企业文化知识资料.doc

企业文化是一个企业的灵魂，左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设，投入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号，印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动，出版了几本刊物，自以为文化工作做得不错，大家一定会非常认可公司的文化，公司的生产经营管理环境与业绩一定有一个大的提高。但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工，思想还是以前的思想，公司的文化氛围并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、宽容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去。为什么会是这种状况呢？主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高，直接导致相关工作严重脱离实际，做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果。笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作，必须研究企业文化和公司的现状，让企业文化在矛盾中前进，在碰撞中提高，让公司的一些行为成长为行为文化，让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向，这样我们的文化建设才能真正达到效果。一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我们对照企业文化手册照本宣科，只要我们突出重点，效果也会不错，因为第一印象总是最深刻的。但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加，我们必须在他们加盟公司2-3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了解我们为什么会执行目前的理念，对我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训。针对在公司工作时间较长的员工，我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准，如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性，这样我们的工作就一定会有一个较好的文化导向和文化氛围。二、树立企业文化的标杆。公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇；又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实；再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，作为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和ci等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分公司ci的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、年度都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。四、一定要有一个员工信息交流的载体。企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么？但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、bbs、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准。核心价值观是纯粹的思想性的东西，是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性，因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程，因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果，细化到我们的工作行为中去，对我们的工作进行文化性的分解，将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准。如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢？我们必须给他一个具体的行为标准，如文员的岗位文化工作之开放的标准就是：接听电话要如何，接待客人应注意哪些，工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等，让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象。六、企业文化必须由负责人力资源管理的部门全面负责。企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。八、必须树立起公司良好的社会形象。一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。企业文化的核心价值观马尔库塞在审美之维说：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能够改变世界的。”企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化，来达到改变企业人，进而促使企业人推动企业发展。企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丢失的。电影台词：出来混，迟早是要还的。事实上，就是说明这个道理。企业建立统一的价值观，就是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等都是以价值观为评判的价值尺度。企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，员工才容易达成思想一致，步调一致。一个组织什么都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。“三鹿”就属于自我撞死在价值观错误的南墙上。企业文化建设需要有成文的文化手册或文化理念语，来告知全体员工（包括企业最高领导层），什么是我们的主张，什么是我们倡导，什么是我们的价值取向，要将文化理念“内化于心，固化于制，外化于行，承载于物”，从精神层面，贯彻到制度层面，最终落实到行为层面和物质层面，才能最终对企业发展起到推动作用。文化要软 制度要硬 光有文化没有制度，企业要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，企业要么执行有力，要么执行崩盘。每个企业都有一个软肋，一触即痛，这就是文化；每个企业都有自己的筋骨，动它即伤筋动骨，这就是制度。想想看，那些做得好的企业为什么那么多人能发出同一个声音？他们凭什么凝聚团队万众一心？他们用什么牵引团队的思想？他们靠什么让团队行为统一？只有一个共同的答案优秀的企业文化！再想想看，在企业当中，为什么总有下属敢向你叫板？为什么总有大批人处在养病状态？为什么小圈子总是无法打破？为什么制度没有神圣性？只有一个共同的答案糟糕的企业制度！文化与制度，是企业的两肋。对于企业来说，文化与制度是缺一不可的。柔软的文化，是让员工长久跟随企业的有力武器；坚如磐石的制度，能约束员工的工作态度和行为。一个企业，只有将文化与制度结合起来，相互渗透、相互促进，软硬兼施，刚柔并济，才能形成独特的企业内涵，将企业治理到极致。什么是企业文化？什么是企业制度？在我看来，企业文化比较抽象，是在企业发展过程中，形成的一套虽然看不见摸不着但又约定俗成的东西，是企业同仁整体的、长期的、共同认同、共同遵守的理念和规范，是相对软性的概念。制度则是企业为达成目标，统一全体同仁行为的一种强制性手段，是大家共同遵守的办事规程或行动准则，比较能够看得见摸得着，是相对硬性的东西。每个企业都有各种内容不同、形式各异的文化和制度，但你的企业文化和企业制度能发挥最大作用吗？又该如何做才能发挥文化的牵引性，制度的规范性，提高团队的效率，增强大家的积极性呢？这就需要各位领导，在文化和制度两个方面上，软硬兼施，刚柔并济。只有将这两方面都做好，才能把企业治理到极致。那么，文化要软，如何软？制度要硬，怎么硬？首先，请大家思考一下：谁能跟企业战斗到最后，谁能与企业共存最久？是那些职务最高的？年限最久的？待遇最好的？关系最亲的？都不是，而是最相信公司愿景的人。所以，文化要软的第一要素就是：为企业设立一个让团队神往、激动、兴奋的共同愿景。在一个企业里，不仅领导者的权力很重要，制度的威力也很重要。但是比权力、比制度更重要，更有威力的是非权力、非制度下的企业核心价值观。因为，企业的核心价值观，是区别于制度和权力，对团队更有感召力、约束力、推动力的有效工具。所以，要将一个企业做大、做强，还需创立一个企业的核心价值观。有了相信的真理，信奉的理念，统一人心的价值观，团队成员便能从中感受到自己的神圣使命，信心倍增、动力十足地抱成团，共同奋进。这也是文化软在哪、怎么软的重点所在。在你的企业中，谁说了算？领导说了算还是制度说了算？团队成员，是看领导的脸色，还是看制度的脸色？在很多企业，领导独大的现象并不少见。员工照领导脸色行事，更是惯例。所以，制度要硬，重在增加制度应有的权力，减弱领导本身的威力。部分企业开始时，团队很优秀，成员也够积极。但发展过程中管理者就会发现，团队的办事效率不如从前，成员的积极性也有所下降。为什么？关键就是制度模糊，所以就不会有坚强的力量。同样有些企业，为什么优秀的新人进不来，进来了要么遭受排挤，要么得不到重用？关键在于公司中的老人、庸人、能人等。这些特殊的人群，形成了一种特殊的制度。进而践踏了公司原有制度的神圣性，消弱了制度的威力。综上所述，若问制度怎么硬，硬在哪，便需从以上几个方面着手下功夫，健全企业的制度。 对于一个企业来说，文化似湿度，具有“润物细无声”的功效，能触动整个团队持续、稳定地前行；制度似温度，具有“均衡万物，规范版图”的能量，能约束、驱动团队行为。文化与制度，只有温湿结合，相得益彰，方能风雨无阻。“三步曲”化解企业文化落地难 企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。 结合本人为多家国有、民营、家族等多种类型的企业，成功提供过企业文化的咨询、培训经验，本人认为：只要正确认识企业文化落地的含义，准确知道企业文化落地的“地”在哪里？科学掌握企业文化落地的方法，企业文化落地，就不难。第一步曲：正确认识企业文化落地的含义是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？（一）企业文化的概念：企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。（二）企业文化的组成：1、理念；2、制度和行为；3、环境；4、形象。（三）文化在哪里？1、文化在细节中；2、文化在员工的习惯中；3、文化无处不在。（四）落地的“地”包括：1、发展战略、目标；2、经营与管理活动；3、管理制度；4、品牌；5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；6、员工的言行；7、体现文化理念的事迹或故事；8、参与社会活动与自主组织的主题活动；9、企业环境；10、文化载体。第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法（一）精细管理工程创始人刘先明总结的企业文化建设“正步走”论：一化：潜移默化二划：1、规划；2、策划。三画：1、企业标识；2、企业环境；3、员工之画。四话：1、企业文化概念；2、企业文化理念；3、规范性的企业语言；4、凝结企业传统的故事、 大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。（二）企业文化落地的方法：1、找好路径，从虚到实；2、找好载体，从虚到实；3、找好典型，从隐到显；4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；6、用好环境，从视觉到知觉；7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；8、以文化理念为指导，编制和完善制度；9、系统规划和策划，联动提升。我所理解的有文化和没文化，不是指员工的文化水平或学历层次，而是指公司经营管理的哲学、思想和行为能否为员工及社会大众起到一个好的示范作用。换言之，就是公司的价值观能否促进或带动社会文明。有不少企业家会说：我的公司赚钱就是最大的社会责任。这话不错，但我并不欣赏。一个赚钱的公司当然可以贡献税收、满足就业和拉动消费，但这只是一个企业应尽的义务，是最低的文化层次，何况很多赚钱的公司并不都遵纪守法，也并不都能得到员工的认同，论促进和带动社会文明还差距甚远。没文化的公司大家都比较清楚，那有文化的公司究竟是什么样子？我认为最好的判断就是“听其言，观其行”。任何挂在嘴上、贴在墙上、写在纸上的各种理念、口号和标语，其实都不是真正的公司文化，充其量叫做公司宣传，既然是宣传，就可能是包装和策划出来的，可能与公司实际的价值观不符，而往往最能体现或暴露公司文化面目的恰恰是不包装、不策划和不宣传的事情。譬如，我最近在苏州某家公司内部网站上看到这样一则处罚公告，两个工人因为工作分配问题而相互指责，继而发生口角，出言不逊，几乎发展到大打出手的地步，按照公司员工手册“矛盾与纠纷”中的某款某条规定，违反了“简单、纯洁的员工关系是公司健康发展的保证以及君子之交淡如水是同事关系的最佳状态的总则”，处罚如下：第一，启动“自责”程序，分别对自己的言行反省；第二，相互写一份检讨给对方；第三，安排两人在一起工作7天；第四，待两人密切工作7天后，再共同写一份检讨给公司。员工打架不是个新鲜事，但如何处理却很能体现一个公司的文化和价值取向。罚款、扣绩效、降职降薪，乃至粗暴开除，这是大多数公司可能采