教学教案讲义计划的实施.docx

第八章 计划的实施一.本章考情分析本章考研中所占的比例大约15%，一般重要，本章考查简答题，问答题。主要讲述目标管理的基本思想，熟记目标管理的概念及其性质。目标管理的过程，掌握滚动计划法的概念以及评价。本章属重点考试内容，主要以名词解释，简答题为命题方式。会熟练运用其中常考的方法，学会联系实际解决问题希望考生注意。在试卷中，本章的内容虽不会直接予以考察，但对于问答题，名词解释占有举足轻重的地位，要求考生在熟记基础上掌握。二.本章框架结构本主要讲述目标管理的基本思想，熟记目标管理的概念及其性质。目标管理的过程，掌握滚动计划法的概念以及评价。充分理解计划的定义，为以后的研究生分析解释打下基础，所以是考研的重点考查内容。三.考点精讲【考点一】目标管理基本思想目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度，其概念是管理专家彼得德鲁克（peter drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。基本思想：1.企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3.每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我智慧、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5.企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性。【考点二】目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：1目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务2目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵3目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的4目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化5目标的可接受性工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价6目标的挑战性弗鲁姆 的期望理论7目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况【考点二】目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标，目标管理会经历如下过程：1. 制定目标：是为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。2. 明确组织的作用组织完成目标当然是人的意愿，要统一人的意愿，使用组织内部的人方向一致，当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。3. 执行目标组织中各层次，各部门的成员为达成目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。4. 评价成果在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。5. 实行奖惩组织对不同的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。6. 制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴，在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。【考点四】滚动计划法基本思想滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，如机械的按几年以前编制的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划法应用举例：【考点五】滚动计划法的评价1) 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2) 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致3) 大大加强了计划的弹性，这在