培训体系构建与年度培训计划.ppt

基于企业发展的 培训体系构建与年度培 训计划制定 一、学习型组织与企 业培训 学习型组织风生水起 1965年，美国哈佛大学佛睿思特（jay forrester ）教授前瞻地提出了“学习型组 织”这一概念。 1990年，美国麻省理工大学斯隆管理学 院的彼得圣吉教授出版了著名的第五 项修炼，具有划时代意义。 遍地开花的学习型组织 学习型组织风生水起 在美国 在欧洲 在日韩 在中国90年代中期，传入中国 在中国的企业 在中国的社会 在中国的 学习型组织产生的原因是什么？ 1、竞争的加剧 空前的竞争态势 2、组织的变化 规模扩大，分散 3、工作的变化 复杂：简单= 80：20 4、知识爆炸引发学习的变化 最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总和； 目前是每五年，知识总量增加一倍； 到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。 5、 学习型组织与五项修炼 五项修炼： 1.自我超越 2. 改善心智模式 3. 建立共同愿景 4. 团队学习 5. 系统思考 彼得圣吉 2、什么是学习型组织 学习型组织是指：在共同愿景的引 导和激励下，组织中通过有效的学习方式 ，不断学习新知识和新技能，并改善和保 持良好的工作态度，形成良好的学习氛围 ，在学习的基础上通过不断创新，提高组 织绩效，从而支撑企业可持续发展和个人 的全面发展。 3、学习型组织的特征（就企业而言 ） 六大特征（标准）： 之一：组织成员拥有共同的愿景，学习目标明 确 之二：学习认知模式行之有效 之三：个人学习与团队学习结合，有弥漫于组 织 的学习氛围，组织成员全面发展 之四：通过学习随时改善，组织绩效优良 之五：组织扁平化 之六：不断创新，有利于企业的可持续发展 工作学习化， 学习工作化！ 1、学习型组织的类型： 学习型国家 学习型城市 学习型社区 学习型企业 学习型团队 学习型家庭 学习型个 人 传统组织学习型组织 对变革的态度 只要事情还能运转 就不改变它 如果不改变它则运 转不了多久 对新思想的态度 如果不能付诸实践 ，就不要理它 如果一再为实践所证 明，就算不上新思想 谁对创新负责 研究与开发部门组织中的每一个人 最担心的事情 犯错误不学习，不改进 竞争优势 产品和服务学习能力、知识和 技能 管理者的职责 控制其他人 组织扁平化，推动和 支持其他人 传统组织与学习型组织的比较 2、建立学习型组织的意义 1）集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处 不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长 2）对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的 3）组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优 势 4）能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的 知识，并得以共享。 5）使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供 其学习有用事物的机会。 2、建立学习型组织的意义 6）组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态， 并能从错误中获得奖励欲学习 7）具有承担风险的勇气，但不危害到整体组织的安 全 8）能致力于实验性与相关性的学习 9）组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持 10）鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及 结论，以利学习的产生 3、如何建立学习型组织 第一步：查指数检测组织的学习力 第二步：树愿景制订组织的发展规划 第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规 则 第四步：订计划制定真正能够满足企业 需要的培训计划（战略规划、年度计划） 第五步：搭平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行把学习力转化为创新力 ，用组织学习推动组织进化 检测工具 测试： 你的组织（企业或部门） 是学习型组织吗？ 学习型组织评价要素指标.doc 3、如何建立学习型组织 第一步：查指数检测组织的学习力 第二步：树愿景制订组织的发展规划 第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规 则 第四步：订计划制定真正能够满足企业 需要的培训计划（战略规划、年度计划） 第五步：搭平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行把学习力转化为创新力 ，用组织学习推动组织进化 愿景的含义 “愿景” 包含了两层意思： 一是愿望，发自内心 二是远景， 能够体现未来发展的远大目标 建立共同愿景 （building shared vision） 愿景“愿望的景象”，即，发自内心 的、希望达到的目标 共同愿景是指组织中人们共同愿望的 景象。 它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、 共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在 一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即 组织目标），而主动地去认真努力学习、追求 卓越。从而为学习提供了焦点和能量。 愿景的层次： 个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织愿 景 领导 普通员工 为什么要建立共同的组织愿景？ 领导从前面看到的 普通员工从后面看到的 愿景结合工具 企业愿景部门愿景班组愿景个人愿景 结合点 3、如何建立学习型组织 第一步：查指数检测组织的学习力 第二步：树愿景制订组织的发展规划 第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规 则 第四步：订计划制定真正能够满足企业 需要的培训计划（战略规划、年度计划） 第五步：搭平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行把学习力转化为创新力 ，用组织学习推动组织进化 建机制建立鼓励学习的游戏规则 有效学习的三大机制 、激励机制 、评估机制 、改善机制 、激励机制 学习培训的投入不再是成本 ibm每年投入多达20多亿美元以上，通过创建各 种培训机构、网上大学和“自助餐式培训”等 方式为内部员工进行培训 西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它 在国内外共拥有600多个培训中心，开设了50余 种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训 的员工多达15万人 摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超 过10亿美元，其主要的分校有10多个，分布于 世界各地 . 、评估机制 衡量学习的真实效果， 而不是流于形式 江淮汽车等企业的考核晋升制度 “蓝巢”的培训评估与员工职业生涯发展 联想 、改善机制 步步登高 3、如何建立学习型组织 第一步：查指数检测组织的学习力 第二步：树愿景制订组织的发展规划 第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规 则 第四步：订计划制定真正能够满足企业 需要的培训计划（战略规划、年度计划） 第五步：搭平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行把学习力转化为创新力 ，用组织学习推动组织进化 搭平台搭建组织学习平台 硬件平台 开展学习的设施与载体 交流平台 团队学习的共享空间 3、如何建立学习型组织 第一步：查指数检测组织的学习力 第二步：树愿景制订组织的发展规划 第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规 则 第四步：订计划制定真正能够满足企业 需要的培训计划（战略规划、年度计划） 第五步：搭平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行把学习力转化为创新力 ，用组织学习推动组织进化 抓运行把学习力转化为创新力， 用组织学习推动组织进化 、分配责任和角色 公司领导及各级领导的作用是关 键 、保证计划实施 时间与财力的保障 打造学习型组织可以使组织进化吗 ？ 理想的员工 - 正确的意愿 - 丰富的知识 - 熟练的技能 心态 -积极 -承诺 - 责任感 - 行动 知识 -了解 - 使用 - 思考 技能 - 应用工具 - 岗位辅助设备的使用 如何才能使工作出色？ 学习型组织 课间休息 建立学习团队 1、分组建立学习团队、摆桌椅 2、选举队长 3、确定本队名称 4、确定“队呼”、标志 5、制定本队活动守则（5条） 6、队长秘书、发言人 7、各队展示 讨论： 培训管理者的诉 说 唉， 培训难做啊 领导不满意 员工很抱怨 工学矛盾 花钱 培 训 之 舟 别人不重视 怎么办？ 有为才有位 如何有为？ 掌握相关知识和技能，改善工作意愿 系统思考培训工作 合理规划、计划培训 有效管理的组织实施 合理评估 二、企业培训的意义 何在？ 1、培训 企业发展 的重要一环 培 训 数 量 质 量 结 构企 业 文 化 宣 贯 制度 化 工具 的更 新 管理 方法 的更 新 e 企业家 g 治理结构 企业发展 战略 客户资源 品牌资源 r 资源 人力资源 文化资源 资本资源 政府资源 企业家及其 管理团队 个 人 能 力 整 体 运 作 p 产品和服务 内部管理优化 行业选择 产品选择 定位选择 竞争方式选择 培训 是平台 意愿- 承诺 - 主人翁精神（责任感） - 行动 知识 -了解 - 流程方法 - 思考 技能 - 应用的工具 - 岗位辅助设备的使用 理想的员工 - 正确的意愿 - 丰富的知识 - 熟练的技能 2、3s模型揭示人力资源发展的奥秘 获得知识 开发技能 修正信念 岗位 应用 改善绩效 形成习惯 更好地生活 意义： 培训对员工个人 个人绩效 部门绩效 生产经营绩效 效益 提高 企业成长 市场绩效 意义： 培训对组织 培训要使 谁 满意 ？ 猫和猫粮的故事 三、企业培训体系建立 培训相关制度、场地硬件设备、综合支持系统 培训需求 诊断 设计和开发 培训解决 方案 培训解决 方案的 实施和推广 培训解决 方案应用 效果的评估 企业培训体系的建立培训价值链 41培训流程 为了提供合适的“培训解决方案和相关服务”我 们需要了解学习的需求、原因、何具体的要求 组织业务需求分析 组织绩效需求分析 组织能力需求分析 教学方式需求分析 组织学习进阶计划（基于长期的战略考虑的） 培训需求 诊断 设计和开发 培训解决 方案 培训 解决方案 的实施和推广 培训解决 方案应用 效果的评估 培训价值链 通过搜寻、采购、自主开发、个性化设计、移 植等方法来获得合适的培训解决方案 培训解决方案的系统开发 培训系统设计 定制化修改 课程开发 工具箱 工具和器械 培训试点调研 ttt培训师的培训 培训需求 诊断 设计和开发 培训解决 方案 培训 解决方案 的实施和推广 培训解决 方案应用 效果的评估 培训价值链 通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案 的实施效果，使得相关的个人、团队、事业部获 得知识和能力 在职学习 课堂培训 工作同步教练 教练技巧 岗位资格认证 在线学习 应用咨询 拓展培训 培训合作伙伴 培训应用跟踪管理系统 行动学习系统 培训需求 诊断 设计和开发 培训解决 方案 培训 解决方案 的实施和推广 培训解决 方案应用 效果的评估 培训价值链 测量和评估培训解决方案及相关服务的流程和 效果，确保达到所要求的培训目标 整体学习环境监测（包括硬件、软件、组织、政策等） 知识和技能的测验 行为改变研究 工作改善影响分析 培训成果收集 培训解决方案的投资回报分析 培训需求 诊断 设计和开发 培训解决 方案 培训 解决方案 的实施和推广 培训解决 方案应用 效果的评估 培训价值链 为了保证培训解决方案和相关的服务能够支持组织战略 和近期绩效的提升，需要通过运用以下的技术来科学地 组织和管理各种培训资源和培训纪录，保证学习价值链 的有效实施 企业商学院管理 与具体业务部门的紧密沟通和合作 建立培训供应资源的网络 知识管理系统 学习管理系统 学习中心绩效管理系统 学习场地、设施的安排和管理 在线学习网站 有关培训的制度、场地硬件设备、综合支持系统 培训价值链 四、培训需求分析（tna ） 理想的状态 差距 现在的状态 - =需求 什么是需求？ 理想的员工 工作状态 差距 员工现在的 工作状态 - =培训需求 （） 什么是培训需求 ？ 组织功能 绩效 核心竞争力 培训和学习 组织战略目标 期望值 现状 绩效标准绩效现状 胜任力 标准 胜任力 现状 业务目标 战略现状 培训目标培训现状 = 差距 ( 需求 ) 战略分析 胜任力分析 业务分析 需求分析 能力需求 绩效需求 业务需求 培训需求 战略需求战略目标 业务现状 绩效分析 tna与企业发展战略关系 模型 tna tna的着眼点 业务需求分析 绩效需求分析 胜任力需求 分析 教学方 式需求 分析 培训需求分析的4种关键方法 业务需求分析以一家造纸企业为例 实际的企业业务状况 : 公司仅占有45%纸的市场份额 存在哪些业务差距？ 市场份额增长慢 区域发展不平衡 缺乏有效市场推广策略 根本原因是什么？ 新竞争对手加入 市场战略不明确 绩效问题 企业目标及理想的状况： 公司应占有0%纸的市场份额 绩效需求分析 存在哪些绩效差距？ 未覆盖某些关键产品领域 速度跟不上市场发展 缺少竞争创新意识 理想的绩效状况： 科研团队应开发%的新产品市场 实际的绩效状况： 科研团队实际开发仅完成%的新产品市场 根本原因是什么？ 目标过高 新员工加入 缺少激励 胜任力需求分析 理想的绩效状况： 科研团队应能开发今年全部新产品 实际的绩效状况： 科研团队只能开发今年全部新产品的60% 存在哪些胜任力差距？ 技术能力参差不齐 缺乏新产品知识 缺少合理的流程 根本原因是什么？ 缺少培训 缺少在岗指导 缺少激励 教学方式需求分析 理想的教学状况： 学员的吸收率达到90%以上 实际的教学状况： 学员的吸收率不足70% 存在哪些教学差距？ 部分概念不准确 一些技能未掌握 描述不清楚 根本原因是什么？ 内容不准确 讲授不清 缺少练习 培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析 绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论 建议 开展计划准备 阶段1 4 阶段tna模型图 制定 tna计划 开发团队 综合素质 成立 tna团队 沟通 tna计划 开发实施 tna策略 确保 tna资源 搜集 tna数据 总结tna 的发现和总结 分析 tna数据 开发学习 解决方案 获得 认可 管理认可 的准备 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 阶段3 阶段4 阶段2 培训需求分析工具练习1 tna项目启动检查表 tna #1 tna项目计划表 tna #2 培训需求分析工具练习2 培训需求分析的通常做法 1. 客户调查 2. 客户访谈 3. 实地观察 4. 业务分析 5. 绩效考评 6. 集体访谈 7. 一对一的面谈 8. 随机访谈 9. 调查问卷 访谈问卷 调查工具 实地观测单 专题小组问卷 数据收集单 数据搜集工具 确保资源 核实/沟通计划 计划单 tna #3 培训需求分析工具练习3 1、挖掘业务需求（业务需求分析） - 你的企业在以下各项中是否存在问题，在哪项存在问题？ 1. 成本 2. 质量 3. 生产周期 4. 客户服务 -文化方面存在哪些问题 -领导力方面存在哪些问题 - 需要立刻解决哪些战略活动是什么？ - 企业中哪个业务部门是你最担心的？（如：销售、生产、服务、财 务、人力资源等） - 哪些学习可以帮助解决这些挑战？如何？ -有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决？什么的学习， 为什么？ - 对于今年的年度培训计划有哪些建议和意见？ 培训需求分析可能出现的问题 2. 挖掘绩效需求（绩效需求分析） - 在你的岗位组中，在具体的职能、工作和任务上存在哪些问题？为 什么？ -他们在文化方面存在哪些问题？ -就以下各项你是怎么解决的？ 1.提高个人驱动和动力 2.澄清期望值 3.衡量绩效 4.给予有意的反馈意 见 5.提供需要的资源 6.奖励和认可 7.领导的模范作用和领导的支持 8.培训和学习 -哪个领域的绩效问题是最担心的 -你希望如何解决这些问题？短期的问题？长期的问题？ -你认为这里的培训和学习可以如何帮助你？ -你认为什么样的培训和学习可以支持你其他绩效改善行动？如何？ -你希望培训部门如何支持你？ 培训需求分析 问题 培训需求分析中可能出现的问题 3. 挖掘胜任力需求（培训需求分析） - 你和你的团队现在在哪些具体领域（职能、工作 和任务）存在困难？为什么？ - 什么是你的主管提出的“关注问题”？ - 为了让你的团队更好的表现，你和你的团队接受 过哪些类型的培训或学习？ - 你和你的团队需要哪些更多的学习/培训？为什么 ？它们可以如何帮你？ - 需要什么样的学习/培训可以让你和你的团队的团 队更好的表现？为什么？ 培训需求分析 问题 培训需求分析可能出现的问题 4. 挖掘学习方式需求 - 就期望值而言，为了使团队更加具有竞争力，你和你的团队需要 以 下哪方面的学习？ 知识 技能 信念和态度 -你希望以什么形式学习这些知识、技能和态度？你认采取什么学习 方式，你的团队可以更好的接受？为什么 -你和你的团队参加过最好的课程是什么？为什么认为它是最好的？ -你学习到的多少知识运用到工作中？如何可以更好的进行在职学习 ？ -你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识？请根 据你的经验给一些较好的事例？ -可以使你和你团队的学习更加高效的建议？ 培训需求分析 问题 培训需求分析可能出现的问题 tna建议使用的访谈流程 通知参加 访谈的人员 进行访谈 解释讨论的目标 回顾发现和结果 审核其相关联系 包括/不包括新 胜任力 总结结果 * 面对面的访谈 * 提前通知 * 提前告知访谈的目标 * 拟定访谈地点 * 做好参加访谈者取消参与的准备 * 培训需求分析背景 *解释培训需求分析未来3年的开展流程，回顾去年的分析流程 * 提供访谈用途的实例 * 确定访谈结果/目标 * 考虑受访谈者其他的要求 * 解释胜任力的慨念 *分享相关的结果及其它的含意 * 确定结果是否有效 * 如果无效，探讨其原因？ * 增加或减少所需的胜任力 如果可能，和参加访谈的人验证这些信息 * 考虑所有的建议 * 核对发现结果 * 增加或减少未来3年的清单 * 如需要的话，准备新清单 访谈记录 tna # 4 培训需求分析工具练习4 学员活动： 练习访谈技能（三人一组互相 轮换，一问、一答、一评，有意识 地应用访谈技能） 培训优先排序表 tna # 5 培训需求分析工具练习5 学习建议表 学习解决方案建议表 tna工具6 培训需求分析工具练习6 tna预算 培训费用预算 tna工具7 培训需求分析工具练习7 四、培训计划如何制定 1、年度培训计划的内容结构 一般包括： 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 实施计划 预期效果与评价方法 预算 附录 2、制定年度培训计划的几个着力点 有效的需求分析 清晰领导的意图 可能的资源 资金 工学矛盾 场地 师资等 效果突出的培训方式 应用实例介绍（不同类型）： 实例一：蓝巢集团的年度培训计划 实例二：x公司的年度培训计划 培训课程三明治体系设计 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中层管理者课程 基层管理者课程 决策层及高层课程 管理技能 基本技能 岗位技能 3、课程开发 实例三：蓝巢集团的课程开发 销售系列课程 对 象 初级销 售代表中级销 售代表高级销 售代表/销售主管 培 训 课 程 工作流程与工作标准s01销售人员自我管理s09从销售到管理s17 客户档案与客户维护s02顾问 式大客户销 售训 练 s10区域管理技巧s18 专业销 售程序与技巧s03专业谈 判技巧s11专业辅导 技巧m02 销售演说技巧s04大客户管理技巧s12销售过程管理s19 专业销 售员的素质要求s05微观市场分析与市场 计划 s13主持销售会议s20 团队 合作b01消费者行为与销售心 理 s14销售队伍管理s21 异议处 理与成交技巧s06产品策划与市场推广s15市场营销 管理s22 竞争销售s07品牌定位与广告原理s16渠道与经销 商管 理 s23 目标与计划管理s08专业 解决问题 技巧b04协同拜访技巧s24 时间 管理技巧b02职业 生涯发展规划b05培训培训者t02 客户服务系列课程 培训 对象 初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务 主管 培训 课程 工作流程与工作标准c01主动服务技巧c06从服务到管理c14 优质 客户服务技巧c02内部客户服务c07服务战 略与服务 致胜 c15 电话 服务技巧c03同理心倾听技巧c08服务体系运作c16 处理投诉与抱怨技巧c04人际风 格与服务c09服务过 程管理c17 团队 合作b01服务满 意测量c10服务团队 管理c18 专业 沟通技巧b03专业 解决问题 技巧b04大客户开发c19 个人形象与商务礼仪c05服务利润链c11持续过 程改进m12 客户档案与客户维护s02专业 演讲技巧c12跨部门沟通m10 专业谈 判技巧s11服务营销c13服务与6管理c20 时间 管理技巧b02职业 生涯发展规划b05危机与公关管理l06 管理系列课程 培训 对象 基层经 理人中层经 理人高层经 理人/领导 者 培训 课程 工作流程与工作标准m01情境领导m09领导艺术l01 专业辅导 技巧m02跨部门沟通m10突破企业发 展瓶 颈 l02 关键结 果领域与计划m03绩效管理与绩效面谈m11战略管理与决策l03 团队 建设与团队领导m04持续过 程改进m12领导 者个人行为 分析 l04 主持会议技巧m05人力资源管理基础m13与成功有约l05 专业 沟通技巧b03专业 解决问题 技巧b04危机与公关管理l06 目标选 材m06非财务 人员的财务 管理 m14压力调节 与情绪 控制 l07 有效授权与激励技巧m07专业 商务写作技巧m15公共形象管理l08 冲突管理技巧m08项目管理基础（pm4 ） m16第五项修炼l09 时间 管理技巧b02会议报 告与讲话 技 巧 m17六顶思考帽l10 其它系列课程（节选 ） 分 类 培训管理系列人力资源/行政管理系列财务 管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准t01工作分析与职位描述h01现代企业财务 管 理 f01 培训培训者（ttt）t02人力资源评估与招聘h02新财务 制度f02 培训管理t03有竞争力的薪酬体系设计h03 。 培训体系与流程建设t04人力资源发展规划h04 培训作业管理与培 训支持 t05人事政策与员工关系管理h05 企业年度培训计 划t06绩效管理与绩效考评h06 培训预 算管理与控制t07企业行政管理h07 培训效果跟踪与辅 导 t08 培训资 源库建立t09 培训项 目管理t10 基于胜任力的系统培训方案制 定 案例分享： 4、外部师资遴选与内部讲师的 培养 （1）如何不被培训机构牵着走？ （2）内部师资的培养 各级领导应成为内部培训师 优秀员工应成为内部培训师 善于分享的人应成为内部培训师 （3）内部培训师的培养计划 5、培训方式的优化 很多种培训方式可以选择的： 课堂讲授 体验式学习 在岗学习 自学 师傅带徒弟 在线学习 会议学习 团队学习（应提倡和加强） 团队学习体验游戏： “我心飞翔” u简洁 u结构清楚 u逻辑清晰 u用可视化（如图表）资料 6、年度培训计划的几个关键点 五、培训实施 1、培训制度的制定 实例四：蓝巢集团培训管理手册 实例五：蓝巢集团培训管理文件 2、培训过程控制原则与方法 应用pdca循环，封环管理，持续改进 例：几种有效的控制工具 培训前备检表 培训中控制表 培训后追踪表 工作项项目实实施时间时间完成情况如未完成应应采取的行动动 1课程目标确认 2需求调查表发放与需求访谈 3训练需求汇整，提供讲师 4受训学员资历调查 与分析，提供讲师 5课程表与需求单位协调完成 6课程表确认 7场地确认（含设备需求） 8讲师邀请（发出邀请函） 9发放课程通知 10接受报名，人数统计 11签到表制作 12课程讲义确认与制作 14投影片制作 15课后行动制作 16分组名单确认 17餐饮准备 18教室布置 19上课文具准备 20课程串场活动设计 21提前一天提醒讲师上课 培训中控制表 工作项项目完成