员工有效管理7成长管理.ppt

logo 员工有效管理 本课件参考资料来自网络，感谢诸位分享者 与百度文库 员 工 有 效 管 理 员工有效管理简略 1 当代员工特点与需求 2 3 各种类型员工的管理 4 5 6 6 8 7 员工关系管理 员工绩效管理 员工成长管理 第七讲 员 工 成 长 管 理 v企业的成长得益于员工的成长，要让员工分享企 业的成长。只有当员工能够清楚地看到自己在组 织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心 尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、 荣辱与共的伙伴关系。 员工成长管理 第七讲 员 工 成 长 管 理 改进、教练与辅导 搭建职业发展通道 激发员工自我发展 职业化塑造 成 长 管 理 第七讲 员 工 成 长 管 理 v员工的成长管理核心是基于员工能力的职业发展 通道建设，是个性化的员工人力资本价值的持续 提升，是企业为组织价值成长、企业持续而搭建 的最重要的必备基础平台。只有动态的成长管理 ，才能保证人岗匹配，保证各得其所，保证组织 和谐。 第七讲 员 工 成 长 管 理 v提供与职业生涯相关的培训条件与成长支持，进 一步拓宽员工职业发展路径，实行以贡献、能力 、价值为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生 活质量持续上升的阶梯，是任何一家组织在管理 上进一步要持续加大力度的活动。 第七讲 员 工 成 长 管 理 v人力资源转化为人力资本，更多的是需要经过培 训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求， 符合关键要素需要，增强对企业的忠诚度，进而 实现资本化，并不断升值和共同成长。 v提供匹配的岗位、资源与轮岗计划，提供系统分 类培训，提供导师指导计划与非正式的指导关系 ，提供匹配的绩效支持。 第一步 职 业 化 v 职业化既是员工成长不可或缺的环节，也是与激 励机制相对应的约束机制建立的必由之路和约束 机制发挥作用的条件之一。 v员工进入组织，首先必须确立终身职业化的意识 ，明确职业化的行为，遵循职业化的操守，员工 组织化，主动进行职业化塑造。 第一步 职 业 化 v在职业生涯发展和事业定位上，必须形成主导的 发展意向，必须突出专业化。必须逐步掌握系统 、完备的专业知识； v接受组织文化、组织战略的熏陶，认同组织价值 观，自觉服从组织的制度、流程、规则规范； v让员工明确胜任特征对能力、行为的要求，并身 体力行。 第一步 职 业 化 v职业化管理的程序步骤： v首先是明确岗位职责，制定岗位说明书，根据岗 位职责和公司的业务发展来确定编制。明确的岗 位职责使员工有了明确的工作方向，能为提高公 司整体运营效率、打造执行力打下基础。 第一步 职 业 化 v其次重视“首因效应”，抓入门培训。需要控制的 是给予方法并要对方严格执行而不允许其变通。 入门培训的内容分两部分，一部分为基础知识培 训，内容包括产品知识、规章制度、业务流程、 企业文化。一部分为业务基础培训，通用内容包 括销售技巧、接待礼仪、服务技能等；其它内容 根据员工的不同分工设定。 第一步 职 业 化 v 【案例】星巴克体验：新员工的培训 v 星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括 星巴克体验、咖啡交流、简易服务(满足顾客服务)、吧台 技术。这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的，透过 标准化的工作程序与明确的目的，可以协助伙伴在工作中 更快进步。 v 什么是“星巴克体验”?透过这套课程，员工可以了解组 织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具（他们 昵称为“星星工具”），来强化人与人沟通的重要性。运用 这套工具，当面对伙伴时，可以重复性强化相互尊重的概 念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从人与人的应对中 自然的散发出来。顾客一进门和服务人员接触后，也能够 感受备受尊重的感觉。 第一步 职 业 化 v 咖啡文化，也是星巴克体验行销中重要的一环，董事长 霍华舒兹曾经说过，星巴克所从事的是“人的产业”，不是 咖啡产品，而是提供好咖啡来服务人，因此也教导员工如 何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照” 就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习 途径，每天拨出十分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断 累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形 成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖 啡体验。 v 此外，新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为 一家店大致上分成四种职务人员，从值班人员、值班经理 、店副理、店经理，每一种职务都有清楚的工作技能要求 ，员工可以透过和店经理的沟通中，更清楚自己未来要发 展的方向，每预定一个目标，就必须接受不同的职务训练 ，也因为如此，店经理大部分都是由组织内部晋升上来的 。在工作、训练与晋升的过程中，伙伴受到环境与制度的 影响，会产生自主性学习的态度，并且乐于工作。 第一步 职 业 化 v 星巴克每一家分店的员工都有晋升与接受训练，店经理 可以从高透明化的工作职能说明中，判断什么人适合接受 什么样的训练，而部属也能了解自己如果获得拔擢，必须 接受哪些训练，最后主管再上公司网站帮部属报名。 v 店经理是协助员工成长的角色，由他们来教导员工的工 作技能是最恰当的，他们是讲解者并非老师。也因为如此 ，店经理必须经过四种课程的认证，以及内部讲师认证的 培训计划，懂得如何在课堂上给学员正确的回馈，透过观 察，能够具体的陈述事实、行为，短时间之内就看到员工 的优弱势。 第一步 职 业 化 v之后，建立以价值、能力、行为与业绩为导向的 职业升迁机制。依靠能力与业绩提拔人才，委以 重任，持续渗透职业化理念，提升职业化素养。 v最根本的在于，职业化管理提升必须依赖于职业 化管理平台的建设，而不仅仅是人的问题。一个 良好的职业化管理平台必须由五个方面构成，即 ：能力、规范、监督、价值观、行为五个方面， 其中价值观和行为是基础、是软件，规范和监督 体系是保障、是硬件，能力是价值实现的重要体 现。 第二步 激发员工内在成长 v 教育乃至培训在拉丁语中，是“自内向外发展”的 意思，也即是自内心培养的意思。随着社会发展 ，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成 为一种时尚，是社会进步的标志。因此管理者需 要激发员工自我激励、自我发展意识与能力 。 v 激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发 展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资 本，促使团队、组织向自我管理发展。 第二步 激发员工内在成长 v了解员工需求是成长 管理的基础 v 要充分了解员工的个 人需求和职业发展意 愿，通过定期沟通、 问卷调查、绩效面谈 、发展磋商等不同方 式，了解员工的想法 、定位与愿望。 第二步 激发员工内在成长 v将员工的发展与企业紧密的联系起来： v帮助员工寻找自身的关键成功路径。结合职业发 展规划，为每一个员工打造自己的学习生涯规划 ，同时通过学习生涯规划提供一个学习上成长的 路线图； v利用性格分析和绩效合约对员工进行自我改善和 结果驱动，让员工具有成长和改造环境所需要的 能力； v为员工的发展提供帮助，让员工有能力通过借助 集体的力量，不断地提升自身的人力资本价值， 从而为组织的发展服务。 第三步 搭建职业发展通道 v员工有横向、纵向、交流三种职业发展方式： v一是岗位能力发展，员工在所从事的工作岗位上， 通过不断提高岗位工作能力，实行岗位工作能力的 等级评价及动态管理，鼓励人才立足本职岗位，一 专多能，争当“岗位能手”的一种横向发展途径； v二是纵向岗位通道发展，员工通过提高专业水平， 在最能发挥自身优势的职系通道上，竞争更高层次 的岗位，鼓励员工成为“专业行家”的一种纵向发展途 径； v三是横向交流互通发展，根据组织需要和本人的能 力特点，通过在不同职系间或不同类型企业间的培 养、锻炼、交流、角色转换等，鼓励人才向复合型 方向发展，成为“复合人才”的一种多维度发展途径。 第三步 搭建职业发展通道 v成长与选拔 v尽量选拔内部人才，让员工看到职业发展的前景 ，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够 给其家庭以信心并获得支持。 第三步 搭建职业发展通道 v ibm向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种 机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职 业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想 做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这 个潜力。考察结果认为有发展潜力。则把该员工存入经理 人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受 3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理 技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络 。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的 责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立 即上岗。 第三步 搭建职业发展通道 v 如果员工想做技术人员，在专业方面发展，ibm也提供了 广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一 定级别，并且具备以下三个条件：作过一定项目；带过新 员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门 组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级 职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。 第四步 改进、教练、辅导 v管理者首先是一个称职的教练，一个关注、激励 、帮助下属成功的伙伴，否则，既“管”不好，也“ 理”不清；“企”，“人”在上面，“止”在下面，企业首 先要关注“人”的成长，否则核心的“人”流失，企业 的发展也会“止”于此。不仅是企业，任何一个组 织均大抵如此。 第四步 改进、教练、辅导 v主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和 下属的沟通应列入对各级主管的考评。 v给员工改进的机会。对那些一时表现不好的员工 ，主管人员要帮助共同仔细探求背后的原因：是 杂事困扰，支持不够，还是缺少辅导，或者他主 观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后， 再分别有针对性地加以解决。 第四步 改进、教练、辅导 v企业尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能 够达到公司要求的高水准，并做出最好的贡献。 员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责 备，而是向他明确公司标准并引导他改正。如果 有需要，还可以为他调换工作岗位。 第四步 改进、教练、辅导 v通过导师制持续辅导 v导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并 增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能 够使组织获益的方式。 v企业可以设立各种方式的导师计划，但最有效的 办法是：人力资源部门甚至高层管理人员一道来 确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们 尽量参与导师计划。 第四步 改进、教练、辅导 v倡导教练式管理 v 教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培 训方式系统性地运用到企业管理领域来。今天的 企业领导必须更加注重员工才能的培养，并与员 工建立起密切的关系，一个卓越的领导人需要回 答这样的问题：怎样才能帮助员工成为一个更有 价值的个体，同时如何使我们大家拥有更大的价 值。 第四步 改进、教练、辅导 v在今天商业社会知识型员工的独立性日益增强和“ 控制命令”模式的日益式微的背景下，教练式管 理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大 决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工 的才能来实现企业盈利目标的这种管理模式已经 越来越不适应今天的需求。 第四步 改进、教练、辅导 v教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也 是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既 着重于目