民营企业员工流失原因及对策

民营企业员工流失原因及对策 广东韦邦集团 李静 众所周知，民营企业因其体 制灵活、有较大经营自主权，因 而在人员招聘、工资福利体系、 员工辞退等方面均有较大的灵活 性，使它在获取和拥有优质人力 资源上具有很大的优势。 但在这种优势下也隐藏着一些问题 ： 比如，有的管理者认为劳动力市场 对企业是敞开大门的，企业在任何时候 都可以招到所需要的员工，因此不在乎 员工的高流失率，不计算员工流失造成 的人力成本的增加以及因此带来的其它 深远的负面影响。 虽然员工的合理流动是正常的现象 ，也是必要的，但当前许多民营企业员 工流动存在不合理性，甚至出现危险性 。 一是流失率过高，如有的企业员工 月度流失率已高达25%； 二是流失人员中有较大比例是中基 层管理人员和专业技术人员，这些员工 大部分具有特殊专长或管理经验，是企 业的中坚力量。 员工高比例流失，不仅带走了 商业、技术秘密，带走了客户，使 企业蒙受直接经济损失，而且，增 加了企业人力重置成本，影响工作 的连续性和工作质量，也影响在职 员工的稳定性和效忠心。如不加以 控制，最终将影响企业持续发展的 潜力和竞争力。 一、员工流失原因分 析 根据调查分析，近年来民营企 业员工流失的原因主要有以下几个 方面： 1、工作职责设计不合理、负担 过重，使员工难以承受 多数民营企业存在超时或超强度劳 动问题，计件制员工加班按工作量付酬， 而一些技术和管理岗位的员工加班，则常 常是象征性地发一点加班工资，或不发加 班工资。有些企业关键岗位的技术、管理 人员常常24小时手机开着，随叫随到。 无论是否发加班工资，毫无疑问 ，员工的劳动强度都远比一般国有企 业大。这主要缘于企业对各岗位的工 作职责设计缺乏科学依据，员工工作 职责分配不合理，工作边界不清晰， 人为地加大了工作强度。即使在经济 上有一定补偿，但长此以往，员工身 体难以承受，必然选择“要命不要钱” ！ 2、处罚严重、工作压力大 民营企业在管理状态上大致有两种 情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是 制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机 的；制度健全的企业，其制度条款往往处 罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、 工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为 规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达 当月工资总额的13。 当然，适当的处罚有利于保证工作 质量和效率，但处罚过多、过重则适得 其反。实践表明：当员工在一种高度紧 张、压力较大的环境下工作时，其工作 质量和效率反而低于正常水平。员工长 期处在担心被处罚的压力下，工作不可 能愉快，也不可能长久，一有机会就会 选择离开。 3、员工职业生涯计划难以实现 一般来说，员工应聘到民营企业工作， 最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后 ，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个 人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。 作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从 低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁， 从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工 作岗位到喜爱的岗位之间的转换。 如果员工发现在企业无法实现 其职业计划目标，他就可能跳槽到 更适合自己发展的其他企业去。在 民营企业中，员工一般是被聘在某 个固定岗位上工作，很少有机会在 不同岗位上变换，也少有机会从低 到高逐级上升。 4、企业前景不明或内部管理混 乱 这里存在两个方面的问题： 一是企业缺乏明确的发展目标，或 因经济环境的不稳定，企业本身技术、资 金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因 素，使员工感到本企业没有发展前途，没 有安全感。 二是企业内部管理混乱、工作 职责不明确、缺乏基本的管理制度 ，导致员工无所适从，不知道应该 怎么做才符合企业的要求，即使努 力工作，也难以获得认可。这种环 境使那些想有所作为的员工无法很 好地发挥作用，往往试用期一满就 选择离开。 除了上述原因，员工缺乏职业安全 感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准 过高，也都不同程度地导致员工跳槽。 但综合起来看，造成员工高流失率 的主要原因是主帅无能导致企业在管理上 的失控或执行不到位，主要表现在：企业 主要领导的管理理念模糊、思维幼稚或心 理阴暗；虽在其位，不具其能，尤其是缺 乏人力资源方面的专业知识与实际操作技 能。 二、员工流失管理对 策 根据对员工流失原因的分析可知，要 想控制员工流失，必须立足于企业内部 的科学管理，首先应重新审视企业的管 理理念、管理制度，营造有吸引力的企 业文化，才能从根本上解决问题。 1、确立“以人为本”的管理理 念 人本主义思想强调尊重员工需求 ，关心员工成长和发展，重视员工的 主体性和参与性，反对把员工仅仅看 作生产的“工具”，而且强调：人是具 有多重需求的“社会人”。 从前面的分析可以看出：不重 视人本身，是造成员工流失的根本 原因。企业把员工当成“物”来管理 ，认为只要在物质上满足了员工需 要，其它问题就不再重要。 许多企业的管理者在留住员工的对 策上，首先想到的是给予更高的报酬。 当然物质激励是必要的，是基础性的东 西，但不是唯一的。我们看到许多企业 的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有 较高的员工流失率，主要原因在于管理 者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳 动，我付酬，公平合理，除此之外，都 与我无关。 有的企业员工的活动范围局限 在：工作场所食堂宿舍三 点一线，企业没有文娱活动，员工 生活单调枯燥，倍感疲惫。同时， 这种简单的工作关系使员工没有工 作主动性和责任感，只要遇有不顺 意的事，就想离开。 管理者树立“以人为本”思想的意义 在于，一个企业有了合格的员工，才会有 好的产品和好的市场，也才会有好的利润 ，员工应是第一位的。 不具备这种管理理念，或者只是模 糊地运用“人性化管理”这一术语来解释管 理失控现象，掩饰自身无能的管理者，其 结果只会误了员工，误了企业！ 以人为本的理念应贯彻在管理各环 节，从员工招聘、培训、工作设计、薪 酬福利制度、职业生涯规划到激励体系 ，都应考虑员工的需要和收益。管理过 程中尽量少使用处罚性措施，多采用表 扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其 结果必然是关心培养了员工，也发展了 企业，真正实现个人与企业的“双赢”。 2、建立制度化约束机制 企业要为员工发展创造好的环境， 增加自身吸引力。同时，也必须制定相关 的制度，对员工流动进行管理和控制。 首先，可以实行劳动用工合同制管 理。在合同期内，企业不能无故辞退员工 ，员工也不能擅自离开企业，否则，违约 方须向另一方交纳违约赔偿金。 其次，可实行培训赔偿制度。企业 可建立员工培训档案，在记录员工培训 实况的基础上，对员工的教育培训进行 投入产出分析，以确定员工离职时 所造成的损失，并要求赔偿。也可以事 先签订培训合同，明确接受培训后的服 务年限和违约赔偿金，避免企业花费大 量培训费却留不住人的损失，更可纠正 民营企业因此不敢花钱培训员工的误区 。 此外，还可以建立员工入股制度， 特别是管理人员和技术人员，鼓励以资 金或自身的人力资本入股，使员工与企 业利益共享、风险同担，有利于员工稳 定。这一举措在发达国家被广泛采用， 有“金手铐”之誉。 3、规范内部管理 企业管理混乱，员工无所适从，是人才 流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才 的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它 应包括两方面内容： 一是管理者有较高的管理水平，能做到 科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有 健全的规章制度可遵循，给员工安全感。 二是在人力资源管理各环节彻底摒弃“人 性化”管理，真正做到科学化管理。 这里，有几个重要管理环节必须重视： 第一，制定既有战略远见又符合客观实 际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略 和企业实际要求来制订人力资源的招聘、培训 、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息 要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的 发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展 的机会，有助于提高员工留任率。 第二，认真进行工作分析，明确每 个岗位的职责、权力与工作标准。它不 仅使每个员工都能明明白白、有条不紊 地各负其责，而且通过科学设计、综合 平衡，可避免苦乐不均和个别员工工作 压力过于繁重。同时它也是其它诸如考 核、奖惩等管理决策的重要依据。 第三，帮助员工制定职业计划。提供 实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶 梯，使员工在了解自己所拥有技能、兴趣 、价值取向的基础上，尽量使其所长与公 司所需一致，使员工有明确的发展方向。 如果我们能了解员工的个人计划，并 努力使之达成目标，就必然使员工产生成 就感，没有人会愿意离开一个能不断使自 己获得成功的组织！ 4、培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价 值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它 对稳定员工起着重要的作用。企业文化通 过一系列管理行为来体现，如企业战略目 标的透明性，内部分配的相对公平性，人 才使用的合理性，职业保障的安全性等， 均能反映一个企业所倡导的价值观。 企业文化所追求的目标是个人对团体 的认同，希望在员工和企业之间，建立起一 种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱 自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的， 它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继 而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然 艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。 出色的企业文化所营造的人文环境，对员工 的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为