人力资源管理

STRATEGY-ORIENTED HRM BY WANG XUEJUN BUSINESS SCHOOL WUHAN UNIVERSITY 请思考下列问题？ n遵循不同的战略的企业，HRM有哪些不 同？ n薪酬的确定，应是绩效导向型还是能力 导向型？ nHow to connect performance evaluation with the strategy? nCan the high salary attract excellent talents? 战略人力资源管理 n战略人力资源管理内涵 n五因素分析 nIBM案例 n不同战略下HRM区别分析 一战略人力资源管理内涵 n“有计划的HR使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的 各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已 经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR 管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。 n组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、 技术和经营环境相互结合.简而言之，就是组织战略导 向型的HRM不同的战略应采取不同的HRM，不同 的战略发展阶段应采取不同的HRM。要考虑组织的战 略环境和文化。 n双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和 经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择 的一个限制条件。 （续前页) 1.1 战略人力资源管理的四个要点 n人力资源管理是组织成败的关键，不同 战略，有着不同的HRM重点。通过建立 具有特色的，不易被模仿的HRM,更易形 成核心竞争力。 n组织人力资源管理的成功需要经理们的 参与。 n使经理们对人力资源管理质量保持敏感 。 n人力资源管理是秘方。 1.1.1 人力资源管理是组织成败的关 键 n优秀的人力资源管理是组织成功 的必要条件。 n生产作业系统、财务管理、质量 控制和销售服务等方面的创新都 非常容易被竞争对手模仿，因此 ，HRM更容易形成核心竞争力 。 （1）有关研究结果 n采取保持战略时，通过高于市场水平的 效率工资能够产生低缺勤率、低离职率 、高员工满意度和高的工作绩效的效果 。 n对遵循发展战略的企业，增益分享制和 利润分享制能够提高工作小组和整个组 织的生产率和财务业绩水平。 n对于采取保持战略的企业，按照业绩来 支付报酬可以提高组织的绩效水平，吸 引和保持高水平的员工。 （2）名人名言 n美国Princeton大学的经济学家、美国联 邦储备委员会前副主席Alan Blinder教授 的研究结果是：“显然，改变组织对待工 人的方式要比改变向他们支持报酬的方 式更能够提高生产率。当然，与员工参 与结合在一起的利润分享和员工持股计 划可能是所有体系中最好的。” （3）MIT关于TQM的研究 n使用世界各地汽车工厂的生产技术、人力资源 管理做法、生产效率和生产质量的资料。研究 消除了诸如生产技术、工厂规模、工人构成和 市场占有率等控制变量的影响。 n结果表明：那些了解并自觉应用战略HRM的 企业，在人力资源管理中采用工作团队、员工 参与、就业安全、严密的录用挑选和社会化等 一系列高参与措施的工厂比其它工厂具有更高 的生产效率和更好的产品质量。 4）硅谷人力资源管理系统的演变SHRM影响甚远 n创业者早期对人力资源管理观念和做法 的决定对公司的发展有持续的影响。 n如果创办者最初就实行员工参与式的管 理模式，员工与公司的联系紧密，录用 员工时严格关注申请人是否与公司文化 契合，保证就业安全，那么在随后的工 作中，公司就不需要很多管理人员去监 督这些员工的工作。 2。 HRM在战略管理过程的作用 n使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象 。它 伴随着企业远景及价值观说明。 战略形成战略执行 外部分析 机会 威胁 使 命 目 标 战略 选择 HR需要 技能 行为 文化 外部分析 机会 威胁 RHM 实践 招聘 JA 培训 JD PE 筛选 劳工关系 开发 员工关系 奖金 企业绩效 生产率 质量 盈利性 HR能力 技能 行为 知识 HR行为 结果、生 产率、缺 勤率 战 略 评 价 n目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何 被付诸实施的。 n外部分析（机会与威胁）：是与人联系在一起的，企业不 仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质雇员而竞争。要求 HR部门密切关注外部环境。与人有关的机会与威胁： 潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员雇用影响 的法律与政策。 n内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会 导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过 科技进步来降低成本战略，但发现25的人实际是文盲。 nPhilip Morris Inc.CEO认为：HR管理者应直接向他汇报， 是战略委员会的一名成员。 nAT&T的CEO认为：HRM是公司的枢纽。 nDOW Chemical Inc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划 以及企业经营战略决策紧密相联系。 n一项有趣研究结果：当高层管理者把雇员视为一种战略性 财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动 率降低联系在一起。 n战略执行取决于世界五个变量：组织结构、工作任务设计 、筛选、培训与开发、报酬、信息及其系统。HR对三个数 直接作用，对结构与信息起影响作用。 1.1.2 人力资源管理的成功与经理 n一个非常有害的观念：人力资源管理是 人力资源管理部门的事情。 n经理们在制定和实施组织的竞争战略时 要考虑人力资源条件的限制。 n员工的态度对组织的绩效有重要的影响 ，而经理们是组织雇员关系的主导者。 n有效贯彻人力资源管理政策需要直接经 理们的配合与参与。 1.1.3 人力资源管理是秘方 n秘方就是秘方，自已调配，怎么样 易形成优势，就怎么搞 n人力资源管理不应该也不可能被简 化为标语口号，要放在员工心里。 n借助于经济学、心理学、社会学和 法律。 战略人力资源管理的三条训诫 n人力资源管理政策是一个有机的整体。 n总经理们必须把人力资源看作一种资本，要有人力资 本的概念要进行规划与设计。“袁隆平与艾克卡“；清 华的80%与北大的70%；继续教育与哥白尼革命；从 可怜到可怕再到可敬的温州人；培训是1：40的回报 ；形成核心专长核心能力核心素质；从臭老九到尊重 知识尊重人才路还很长；一个农民企业家妻子的故事 ；普京的故事；MBA的知识结构，能力结构与素质结 构。 n人力资源是一种很难转换和改变的资本。从教授到商 人和从商人到教授。 二、五因素模型 n外部环境：社会因素、经济因素 、政治和法律因素 n组织的劳动力特征 n组织的文化特征 n组织的战略（详见后面的比较分 析） n工作的组织方式 人才市场状况 n大学学历只占人口的2。7%（据经济学 报） n调查发现83%外资企业经历过招聘困难 。 n复合型的人才尤其短缺。 n外企人才流动率平均为15%。 n外资企业采取本地化策略。 社会文化因素 n在中国：宁当鸡头不当凤尾。 n日本的终身雇用制。 n美国的个人创业与竞争。 工作的组织方式 n空间分布 n工作中的隐私 n技能要求 n衡量员工的贡献 n任务的模糊性与创造性 n员工之间的依赖与合作 n工作成果的分布形式 组织的劳动力特征 n年轻人：听取他们的意见；给一些自主 空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的 激励上。 n中年人：追求职业目标更着重成就感， 沉稳很有主见，三思而后行。 n老年人：怀旧，思念辉煌的过去。 三、IBM案例 1. 业绩变化 nIBM收益的年增长率从195060 为18，从6170为20，从71 78为15。 n但是，从19781986只有不到6 。 n股票的价格也从1980年代后期的 75美元下降到1993年的20美元。 2. 70年代的IBM：战略 n强调产品导向 n重视产品质量：无差错产品 n硬件与专业软件结合供专业人员 使用 n从上到下的集中管理 3. 70年代的IBM：劳动力 n多元化：包括研究开发人员、产 品设计工程师、计算机组装人员 、销售与服务人员、行政与保管 人员和从事纯科学研究的人员 n核心员工是有工程背景的男性白 人，属于中产或中上产阶层 4. 70年代的IBM：文化 n核心理念是团结、合作与奉 献 n文化的标志是白衬衫、蓝色 的制服和文雅的领带。 5. 70年代的IBM：技术 n信息处理的复杂技术要求合作，在整体 上IBM是一个步兵团 n个人业绩很难衡量，小组或部门的业绩 容易衡量，但是需要很长时间才能显现 或者存在着噪音时很难衡量 n为实现无差错产品，运营中实行备选和 竞争机制。有“评判委员会”来选择各个 小组的方案 6. 70年代的IBM：环境 nIBM在50和60年代就奠定了自己的地位 ，员工愿意为这种卓越的组织服务 n工程师和科学家的职业观念是自己的地 位与职业本身的联系要强于与组织的联 系 n从事信息技术的专业技术人员愿意来 IBM，因为有最好的条件和最好的同事 7. 70年代的IBM：HRM n 父爱主义:全包下来 n内部劳动力市场：8：2 n终身雇用制 n高额工资 n良好的工作条件 n设置技术晋升通道和管理晋升通道 n员工有职业安全感，促进合作；公司也有更长 的时间来评价员工 1 978年以后的IBM：战略 n从集中管理和产品导向向市 场导向转变 n高质量的产品只是成功的一 个必要条件 n在激烈的竞争中，对市场的 反应速度成为关键 1978年以后的IBM：劳动力 n高层管理人员在理念和感情上都计 算机的大型系统和技术语言，不适 应软件的发展 n人力资源队伍已经被训练为擅长硬 件的生产和销售，但是软件正在成 为利润的增长点 n优秀员工离职率高 1978年以后的IBM：文化 n从上到下的集中管理降低了对市场 的反应速度 n白衬衫的蓝色巨人文化很难吸引越 来越无拘无束的劳动力 n放弃开发中多层次竞争的方法，但 是已经根深蒂固，公司上下还是过 于强调产品的完美 1978年以后的IBM：技术 n在产品开发尤其是软件开发过程 中，越来越强调明星型的工作方 式，步兵型的方式重要性下降 n软件开发虽然也需要合作，但是 需要的员工人数很少。因此，单 个员工或小型工作团队的作用很 大 1978年以后的IBM：环境 n计算机行业越来越需要明星 n在风险投资基础上建立起来的新兴企业为明星 员工提供良好的条件 nIBM丧失了新技术领导者的吸引力，员工的优 越感下降 n在职业观念方面，为财富50强工作的那种身份 感下降 n硬件的生产商增加，有COMPAQ，DELL等 n一些竞争对手自己已经很少生产，如SUN 1978年以后的IBM：HRM n外部招聘关键员工，甚至 CEO n90年代初，正式放弃不解雇 的政策 n调整薪酬政策和激励机制 n实行分散决策 n23 不同类型的战略需要不同的HRM n不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不 仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求. n对低成本先 型战略：要求员工对于数量给予高度关注 、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规 避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立 或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上 进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部 晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立员工是“控制导向 型”的HRM。 n差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作 精神；对 数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的 情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提 出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽 泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方 面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性 ；建立以结果为基础的绩效系统。 n差异化建立的是战略采取的是“承诺”导向型的HRM。 n集中战略：强调市场份额或运营成本的战略，“只管自 己的事儿”。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加 注重行为；薪酬重点放在拥有这些技能的员工方面。 n内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合 资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和 提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重 在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市 场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调 增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同 拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开发 的应培训技术知识，同时强调团队建设的人际关系技能； 合资时强调冲突技能解决。 n外部成长战略的合并或兼并战略。80的人认为并购案 中人的问题最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化 融合的培训。如7月份整个瑞典都要度假，8月份意大利人 要度假，而美国人可能要安排工作。 n裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解 雇等。 好处：去陈出新，带来了新鲜空气；为改变企业文化提供 了机会，便于确定新型的劳资关系；使高层感HRM的仿真 。缺点：要在预测基础上进行，否则，招收新员工接替老 员工花成本可能更大，从而使削减成本目标化成泡影。 n24 HRM在提供战略性竞争优势（SCA）方面所扮演的角色 nHRM通过两条途径为企业提供SCA：“预定战略、应变战略”和 构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以 及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或 计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极 的、理性的进行决策。HRM重点放在在战略形成过程中与高层 管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则 通过建立HR制度来帮助战略规划实施。 n应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的 决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战 略是中低层提出来的，所以HRM应重点放在内部沟通上。 n构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策 的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一 种经常性学习状态之中。HRM：建立一个储备充分的人力资本 库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性 的HR。 n25 战略性高层HR管理者 n角色变化：10年20年前HR高层主管主要处理行政事务： 处理文件建立制度（如招聘、培训、考核、报酬等），而 这些内容与企业战略方向没有关系了。 n最近几年，不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一 体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”。 n高层HR应具备的能力 n经营能力：了解企业并懂企业财务的能力，要能够帮 助企业计算HR决策的成本与收益情况，还考虑非货币影响 。 n专业与技术知识：HR实践最新的进展，以及不断地开 发各种技术包括筛选技术、绩效评价技术、培训与奖励技 术，不断地进行批判与创新。 n变革管理能力：组织问题诊断、实施变革、监测过程 、结果评价，处理执行新计划新方案时产生的冲突，抵制 与困惑。在对前500家企业调查发现，87企业将组织开发 与组织变革作为高层HR的一部分。 n综合能力：综合利用其他三方面能力增加企业价值。 n“合理的知识结构合理的能力结构合理的素质结构”。 n26 SHRM最新进展： n以内部顾客和外部顾客为导向的SHRM：以顾客基础、顾 客需要、满足顾客需要的技术等条件来界定自己业务内容 。 顾客：直线管理人员、战略规划者、雇员 技术 人员配置技术 绩效管理技术 报酬技术 培训开发技术 顾客需要 富有献身精神、 高素质的雇员 HRM职能 n辨识HRM的客户 nHRM的产品：直线管理人员希望获取具有献身精神的雇员； 战略规划小组不仅要求战略规划过程中的信息与建设，而且 在战略执行时还要获取HR方面支持；雇员则期望得到一整套 有连贯性、充足性以及公平性的报酬及福利计划，公平的晋 升机会。 n技术：筛选招聘需要专业技术，同时确保企业获取高素质的 员工为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力；培训 与 开发需要技术,同时确保人力资本，创造更多企业价值，满 足雇员与直线管理人员需要；工作绩效管理系统，既表明企 业对雇员的期望，又确保雇员的行为与组织的目标一致，最 后为所有客户带来收益。 n案例：惠而浦公司 建立了集中的超级服务中心满足HRM产品使用服务要求， 并安排预约。采取的技术是结构化的面试和书面测试。 五、不同的企业战略阶段，不同的奖酬战略体系 n1. 企业处于增长战略阶段，相应的奖酬战略体系 n中等的工资福利； n很高的绩效激励及股票（以使与增长相一致）； n注重市场状况。 n2. 企业处于调整战略阶段，相应的资酬战略体系 n“调整”的薪酬项目； n弹性的薪资和福利； n按能力付酬（建立能力体系，职业能力，核心能力等，即能力导向型，而不是绩 效导向型） n3.客户服务企业战略，相应的奖酬战略体系 n中等的工资福利（与“增长”类似）； n与股票市值相联系； n注重市场状况；