企业选育用留人策略讲义-企业如何用人

企业如何用人 孙健敏 教授 用人的前提 n如何理解知人善任？ n用人的什么？ n如何用？ 把握人的心理和行为规律 n心理活动与行为的不统一性 n心理与行为关系的规律性 n心理活动的内隐性与外显性 n行为的复杂性与可预测性 关于人的定律1 n人们将按照他们所受到的礼遇行事 。 n你的主导思想最终将改变你自己 n思想的东西总会表现出来 n只要对一个人的能力表示有信心， 就可以在实际上增强他的信心 n人的所有行为都是有目的的 n每个人只能在某种程度上受到激励 关于人的定律2 n人的思想方法和行为方式总带着生 活经历的烙印 n满足别人对自尊的欲望，别人自然 会变得更友好，更讨人喜欢。 n人的期望是随环境的变化而变化的 n人的自我评价更多受环境的影响 n道理上能接受的东西感情上不一定 接受 关于人性 n人的欲望是永无止境的 n人的本性是自我中心的 n每个人都渴望得到赞许 n每个人都很关注别人对自己的看法 n每个人都在寻找机会表现自己 n每个人都认为自己很重要，或与众不 同 n没有满足的“自我”是充满敌意的。 关于能力的命题 n人的能力在理论上是无限的，实际 上是有限的。 n一个人不可能胜任太多的工作 n一项工作不可能任何人都胜任 n每个人都有自己最擅长的工作和最 不擅长的工作 人的行为机制 环 境 需要动机 目标导 向行为 目标 行为 目标 实现 刺激 挫折 奖惩 价值观 个性 能力 七种能力举例 维度 描述 工作范例 算术 快速而准确进行运算 会计：在一系列项目 的能力 中计算营业税 言语理解 理解读到和听到的内 工厂管理者：理解 容，以及词汇之间关系 企业政策的能力 知觉速度 迅速而准确辩认视 火灾调查员：鉴别出纵火 觉上异同的能力 责任的证据和线索 归纳推理 鉴定一个问题的逻辑 市场调查员：对未来一段 后果，并解决这一问 时间内某一产品的市 题的能力 场需求量进行预测 演绎推理 运用逻辑评估一项 主管：在员工所提供的两项 争论价值的能力 两项不同的建议中作出选择 空间视知觉 当物体的空间位置变化 室内装饰师：对办公 时，能想象出物体形状 室进行重新装饰的能力 记忆力 保持和回忆过去 销售人员：回忆客户的姓 经历的能力 名或谈判的细节 知觉的特性 n选择性 n整体性 n理解性 n恒常性 你看到的是什么？ 你看到的又是什么？ 说明什么？ n眼见不为实 n我们看到什么取决于我们注意什 么 n我们听到什么取决于我们想听什 么。 MBTI n(Myers-Briggs Type Indicator n共有100个问题 n仅在美国本土每年就有二百万人 接受MBTI测验。 n使用MBTI的组织包括苹果电脑、 AT&T、施乐、GE、3M等公司以及 美国空军。 MBTI的四个维度 n外向的(extroverted)或内向的 (introverted) (E或I)， n领悟的(sensing)或直觉的 (intuitive) (S或N)， n思维的(thinking)或情感的 (feeling) (T或F)， n感知的(perceiving)或判断的 (judging)(P或J) MBTI 举例 nINTJ型人是幻想家，他们有创造性思想 , 并有极大的驱动力实现自己的想法和 目标. 他们的特点是怀疑、批判、独立 、决断、甚至常常有些顽固。 nESTJ型人为组织者, 他们很现实,很实 际, 实事求是,有着从事商业和机械工 作的天生头脑，善长组织和操纵活动. MBTI 举例 nENTP型人则为抽象思考家, 他们敏捷、聪 明、擅长处理很多方面的事务。这种人在 解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规 工作方面则较为消极。 n对13位著名公司的创始人和企业家包括苹 果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公 司、微软公司、和索尼公司的调查发现这 13个人物均为直觉思维型。这一结果十分 有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的5% 。 五维度模型 n外倾性（extraversion）：描述一个 人善于社交的、善于言谈的、武断自 信方面的个性维度。 n随和性（agreeableness）：描述一个 人脾气随和、合作且信任方面的个性 维度 n责任心（conscientiousness）：描述 一个人有责任感、可靠的、持久的、 成就倾向的个性维度。 五维度模型 n情绪稳定性（emotional stability）： 描述一个人平和、热情、安全（正向） ，及紧张、焦虑、失望和不安全（负向 ）方面的个性维度。 n经验的开放性（openness to experience）: 描述一个人幻想、聪慧 及艺术的敏感性方面的个性维度。 大五与绩效相关 n研究发现这些人格维度与工作绩效 之间有着重要关系。 n研究对以下五类人员进行了调查： 专业人员（包括工程师，建筑师， 会计师和律师），警察，管理者， 推销员，半熟练和熟练工人。 研究结果 n对于所有人员来说, 责任心可以预测工 作绩效。 对于其它人格维度, 其预测力 取决于绩效标准和职业群二项因素。 n外倾性可以预测管理和销售职位的工作 绩效。 n经验的开放性在预测培训有效性方面也 十分重要。 n目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳 定性与工作绩效无关。 A型人格 n有些人总愿意从事高强度的竞争活动 ，并长期有种时间上的紧迫感。这些 人就拥有A型人格。 nA型人格者“总是不断驱动自己要在最 短的时间里干最多的事，并对阻碍自 己努力的其他人或事进行攻击。” n北美的文化高度推崇这种特点，而且 它与进取心和物质利益的获得有直接 的相关。中国文化则相反。 A型人格表现为 n1 运动、走路和吃饭的节奏很快； n2 对很多事情的进展速度感到不耐烦； n3 总是试图同时做两件以上的事情； n4 无法处理休闲时光； n5 着迷于数字，他们的成功是以每件事 中自己获益多少来衡量的。 B型人格 n型人格“很少因为要从事不 断增多的工作或要无休止地提 高工作效率而感到焦虑。” B型人格的表现 n1.从来不曾有时间上的紧迫感以及其它 类似的不适感； n2.认为没有必要表现或讨论自己的成就 和业绩，除非环境要求如此； n3.充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一 切代价实现自己的最佳水平； n4.充分放松而不感到内疚。 A型人的特点 nA型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断 给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。 nA型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于 对质量的要求。 n从管理角度来看，A型人表现为愿意长时间从事工 作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的 太快了。 nA型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度 ，常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。 n他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应 方式，因而他们的行为比B型人更易于预测。 工作与人格类型 n尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常 常占据组织中的高层职位。 n最优秀的推销员常常是A型人格，但高 级管理人员却常常是B型人格。 n原因在于A型人格倾向于放弃对质量的 追求，而仅仅追求数量，然而在组织 中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙 ，机敏而非敌意，有创造性而非仅有 好胜心的人。” 人际行为互动模式 n由管理、指导、教育等行为导致尊 敬和顺从反应 n由帮助、支持、同情等行为导致信 任和接受反应 n由赞同、合作、友好等行为导致协 助或友谊等反应 n由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝 导或帮助等反应 人际行为互动模式（2） n由懦弱、礼貌、服从等行道导致骄 傲或控制等反应 n由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩 罚或拒绝等反应 n由攻击、惩罚、责骂等行为导致仇 恨和反抗等反应 n由夸张、拒绝、自恼等行为导致不 信任或自卑等反应 人际知觉 n首因效应与近因效应 （第一印象） n刻板印象 n晕轮效应 n推理效应 n投射效应 归因理论 n海德的归因理论 n人们具有理解世界和控制环境的需 要 n我们需要理解自己和别人的行为 n在日常生活中每个人都在试图预测 和控制别人的行为 维纳的归因理论 n归因的三个维度： n内部与外部 n稳定与不稳定 n可控与不可控 维纳的归因理论 内 部 外 部 稳定 能力 任务 不稳定 努力 运气 归因与控制点 n在内外部归因的两个极端中间，每 个人都处于某个点，就是控制点 n内控者外控者 n内控者更愿意接受困难问题，责任 感强 n外控者更喜欢容易问题，更多抱怨 n越成熟的人越内控 控制点 n一些人认为自己是命运的主人。 另一些人则认为自已受命运的操 纵，认为生活中所发生的一切均 是运气和机遇的作用。 n前者认为自己可以控制命运，被 称为内控型；后者认为自己被外 界的力量所左右，被称为外控型 。 内外控的差异 n大量有关内控与外控的比较研究均 表明，外控分高的个体相比内控分 高的个体而言，对工作更不满意， 对工作环境更为疏远，对工作的卷 入程度更低，缺勤率也更高。 了解管理定律 “南风”定律 n“南风”定律也称“温暖”定律，源 于法国作家拉封丹写过的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身 上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风 凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北 风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南 风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人 因为觉得春暖上身，始而解开纽扣， 继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 n这则寓言形象地说明一个道理：温 暖胜于严寒。领导者在管理中运用 “南风”定律，就是要尊重和关心 下属，以下属为本，多点“人情味 ”，尽力解决下属日常生活中的实 际困难，使下属真正感觉到领导者 给予的温暖，从而激发工作的积极 性。 “金鱼缸”定律 n金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不 论从哪个角度观察，里面的情况都一 清二楚。“金鱼缸”定律运用到管理 中，就是要求领导者增加各项工作的 透明度。各项工作有了透明度，领导 者的行为就会置于全体下属的监督之 下，就会有效地防止领导者滥用权力 ，从而强化领导者的自我约束机制。 “热炉”定律 n每个单位都有规章制度，单位中的任何人触 犯规章制度都要受到惩处。“热炉”定律形 象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用 手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的- 警告性原则。领导者要经常对下属进行规章 制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度 ，否则会受到惩处。 n n（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤 。也就是说只要触犯单位的规章制度， 就一定会受到惩处。 n（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤- -即时性原则。惩处必须在错误行为发生 后立即进行，决不拖泥带水，决不能有 时间差，以便达到及时改正错误行为的 目的。 n（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤- -公平性原则。 “刺猬”定律 n“刺猬”定律可以用这样一个有趣 的现象来形象地说明：两只困倦的刺 猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各 自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡 不舒服。于是它们离开了一段距离， 但又冷得受不了，于是凑到一起。几 经折腾，两只刺猬终于找到了一个合 适的距离：既能互相获得对方的温暖 又不致于被扎。 n“刺猬”定律就是人际交往中的“ 心理距离效应”。心理学研究认为 ：领导者要搞好工作，应该与下属 保持亲密关系，这样做可以获得下 属的尊重。与下属保持心理距离， 可以避免下属之间的嫉妒和紧张， 可以减少下属对自己的恭维、奉承 、送礼、行贿等行为，可以防止与 下属称兄道弟、吃喝不分，并在工 作中丧失原则。 n事实上，雾里看花，水中望月，往 往给人“距离美”的感觉。一个原 本很受下属敬佩的领导者，后来由 于与下属“亲密无间”，他的缺点 便显露无遗，结果不知不觉地使下 属改变原有的看法，甚至变得令下 属失望和讨厌。 帕金森定律 n英国著名历史学家诺斯古德帕金森通 过长期调查研究，写出一本名叫帕金 森定律的书。他在书中阐述了机构人 员膨胀的原因及后果：一个不称职的官 员，可能有三条出路， n第一是申请退职，把位子让给能干的人 ； n第二是让一位能干的人来协助自己工作 ； n第三是任用两个水平比自己更低的人当 助手。 n这第一条路是万万走不得的，因 为那样会丧失许多权利； n第二条路也不能走，因为那个能 干的人会成为自己的对手； n看来只有第三条路最适宜。 n于是，两个平庸的助手分担了他的工 作，他自己则高高在上发号施令，他 们不会对自己的权利构成威胁。 n两个助手既然无能，他们就上行下效 ，再为自己找两个更加无能的助手。 n如此类推，就形成了一个机构臃肿， 人浮于事，相互扯皮，效率低下的领 导体系。 苛希纳定律 n西方管理学中有一条著名的苛希纳定 律：如果实际管理人员比最佳人数多 两倍，工作时间就要多两倍，工作成 本就要多4倍； n如果实际管理人员比最佳人员多3倍， 工作时间就要多3倍，工作成本就要多 6倍。 250定律 n美国著名推销员拉德在商战中总结出了 “250定律”。他认为每一位顾客身后，大 体有250名亲朋好友。 n如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一 般把自己受到的优良服务认为是理所当然的 ，所以，可能只给25个人提及。 n反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着 得罪了250名顾客。因为人们会把自己的不 满告诉更多的人！ n这一定律有力地论证了“顾