管理学精品PPT课程第十四章 激励.ppt

管理学 第十四章第十四章 激励激励 学习目标学习目标 1.理解激励范式 2.掌握内容型激励的主要理论 3.掌握过程型激励的主要理论 4.掌握反馈型激励的主要理论 5.掌握并会运用激励的实施系统 实施中的管理与探究实施中的管理与探究 教学内容教学内容 管理学 【实施中的管理与探究】【实施中的管理与探究】 案例阅读案例阅读为什么废品会这么多？为什么废品会这么多？ 这是一个真实的个案，作为一家服装加工厂的主管，刘先 生曾到东南亚的越南，管理着许多工厂。由于语言文化等方面 的隔阂，刘先生几乎不去了解工人们的想法，而只关心一件事 ，那就是生产的效率。透过一段时间的观察，他发现了一个现 象，原来有一些工人，会利用上厕所的机会偷懒，在里面往往 呆上十几分钟，都不肯出来。这怎么行？他立即制定了严格的 上厕所时间表，限定每个工人每天只能上二次厕所，每次不能 超过3分钟。果然，从此之后，再也没有工人会利用厕所的机 会来偷懒了。这让他颇为高兴，但不久之后，他开始为一件事 情而感到头痛。 管理学 【实施中的管理与探究】【实施中的管理与探究】 那就是产品的废品率开始直线上升，已经到了一个难以忍 受的程度。这究竟是怎么一回事？难道是原料环节出了? 问题经过一番调查之后，才发现一个难堪的事实，原来废 品率上升的原因只有一个，那就是工人们故意破坏。这让 他非常惊讶，百思不得其解。 问题探讨问题探讨 1.刘先生的管理为何适得其反？你能做出解释吗？ 2.如果你是这位刘先生，面对这种局面，最先要做的是什 么？将怎样从根本上改变局面？ 管理学 教学内容教学内容 14.1 14.1 激励范式激励范式 14.2 14.2 激励理论激励理论 14.3 14.3 激励实施系统激励实施系统 案例分析案例分析 实践训练实践训练 管理学 14.1 14.1 激励范式激励范式 14.1.1 14.1.1 激励的本质与作用激励的本质与作用 14.1.2 14.1.2 激励范式激励范式 14.1.3 14.1.3 激励理论与实施系统激励理论与实施系统 管理学 14.1.1 激励的本质与作用 激励的概念 激励是指管理者在一定情景下，运用各种管理手段， 刺激被管理者的需要，激发其动机，使其努力实现组织的 目标的心理过程。 激励的基础是需要，激励的核心是被管理者动机的激 发 激励的目的是引导被管理者的行动方向，促其采取实 现组织目标的行动 激励的作用是强化被管理者实现组织目标的努力程度 激励的过程是在管理者管理手段作用和所处情景条件 下，被管理者的心理变化过程 管理学 激励的特点 激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性 激励在管理中的作用 激励的核心作用是能有效调动人的积极性 激励能促进团队合作，营造组织良好氛围 激励能提升管理层次，提高管理绩效 管理学 14.1.2 激励范式 对激励范式的认识 激励范式是指由激励理论与实施系统构成的体系 激励范式的构成要素 心理过程 对系统的投入 系统产出 员工个人获得的回报 管理学 激励范式模型 心理：心理： 需要与动机需要与动机 投入：投入： 行动与资源行动与资源 产出：产出： 组织绩效组织绩效 实现：实现： 组织目标组织目标 个人回报：个人回报： 利益与体验利益与体验 满足：满足： 个人需要个人需要 反反 馈馈 内容型内容型 激励理论激励理论 过程型过程型 激励理论激励理论 反馈型反馈型 激励理论激励理论 激励实施系统激励实施系统 目标与成就目标与成就兴趣与体验兴趣与体验人际与互动人际与互动行为反馈行为反馈物质利益物质利益思想教育思想教育 管理学 激励实质上是一个心理过程 与内在心理过程伴生的是外在的行动过程 系统产出的绩效是激励的成果 关于上述心理过程和行动过程，积累了丰富的激 励实施规范、方式与方法，并进而升华为若干有 关激励的理论，从而形成激励范式的系统模型 管理学 【师生讨论】【师生讨论】 什么是范式？除激励范式外，你还知 道什么范式？ 对上述模型的某几个环节加以解释说 明。 通过对范式的研究，你认为到底什么 是激励？ 管理学 14.1.3 激励理论与实施系统 激励理论的主要类型 内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，有代表性的 内容型激励理论包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格 的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。 过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心 理过程，有代表性的过程型激励理论包括：弗鲁姆的“期 望理论”、亚当斯的“公平理论”、波特和劳勒的“整合期望 模型”等。 反馈理论，也称结果反馈性，或行为改造理论。这一理论 重点研究通过结果反馈改造、修正行为，有代表性的反馈 理论包括：斯金纳的“强化理论”（又称操作条件反射论） 、海利的 “归因理论”以及挫折理论等。 管理学 激励实施系统 目标与成就激励子系统 工作兴趣与体验激励子系统 人际关系与互动激励子系统 行为反馈激励子系统 思想教育激励子系统 物质利益激励子系统 管理学 14.2 激励理论 14.2.1 内容激励理论 14.2.2 过程激励理论 14.2.3 反馈型理论 管理学 14.2.1 内容激励理论 需要层次论 人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交 需要、尊重需要和自我实现需要。前两种属于基础性的物 质需要；而后三种则属于较高层次的精神性需要。 生理需要。指维持人类自身生命的基本需要 安全需要。指人们希望避免人身危险和丧失职业、财物等威胁方面 的需要 社交需要。希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融 洽的欲望 尊重的需要。人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面 自我实现的需要。这是一种最高层次的需要。它是指人能最大限度 地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望 管理学 马斯洛的基本观点： 不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要 得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为 的推动作用 在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需 要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为 主要受优势需要所驱使 任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要 的发展而消失，只是不再成为主要激励力量 管理学 对管理实践的启示： 正确认识被管理者需要的多层次性 要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地 满足被管理者的需要 在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行激 励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果 管理学 erg理论 克莱顿奥尔德弗提出人有三类需要,即： 生存需要（existence needs） 相互关系需要（relatedness needs） 成长需要（growth needs） 对管理实践的启示： 按照三种类型去分析员工的需要，在管理实际中更 便于把握 以权变的观点，具体分析，灵活对待员工的需要层 次。 管理学 成就激励理论 戴维麦克莱兰重点研究了人的各种社会性需要，提出了成 就激励理论 人的社会性需要主要包括社交需要、权力需要和成就需 要 社交需要，是指人们渴望与他人交往，并建立友好亲 密的人际关系的需要 权力需要，是指希望控制别人，影响他人的思想或行 为的需要 成就需要，是指希望更优秀、更有效率地做好工作， 追求事业上的成功的需要 管理学 人的需要是习得的 不同类型需要的强度会明显影响到人在不同领域的 发展 对管理实践的启示： 在现代管理中应更关注社会性需要的作用及其有效 激励 要在管理实践中善于区分社交需要、权力需要和成 就需要，分类激励，以求实效 注意主客观环境因素对上述三方面需要的影响，根 据需要的变化，灵活有效地进行激励 管理学 双因素论 弗雷德里克赫茨伯格于20世纪50年代提出双因素论 与人的工作积极性相关的因素有两大类，即激励因素 和保健因素 保健因素是指不能直接调动人的工作积极性的因素。 当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满， 从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是 消除了不满，却不会调动人们的工作积极性 激励因素是指能直接调动人的积极性的因素。当人们 得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积极性。而得不到这些因素的满足时 也不会产生不满 管理学 【举例说明】 请以你熟悉的系统为例， 解释说明激励因素与保健因素 管理学 对管理实践的启示： 管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，并 加以区别对待 有效激励的核心是使员工对其所从事的工作本身满 意 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不 同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相 同的，应灵活地加以确定 管理学 14.2.2 过程激励理论 期望理论 美国心理学家维克多弗鲁姆于1964年提出的期望理论， 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关 系来研究激励的过程。 激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是： 激发力量=效价期望值 激发力量，指受激励动机的强度，即激励作用的大小。它表 示人们为达到目的而努力的程度。 效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一 结果偏爱的强度。 期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目 标的概率。 管理学 对管理实践的启示： 选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高， 即认为效价大的项目或手段 目标的标准不宜过高 如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从 管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推 行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是 不可能收到激励作用的 管理学 公平理论 是美国心理学家斯达西亚当斯于1965年提出来的， 管理学 理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系的 比较对激励的影响 作为反映付出与报酬的比较形式的相对报酬，主要包 括横比和纵比两种基本类型。 对相对报酬公平性的评价： 是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较 出来的比值，即相对报酬。相对报酬如果合理，就 会获得公平的感受，否则就是不公平感受 管理学 对管理实践的启示： 在管理中要高度重视相对报酬问题 尽可能实现相对报酬的公平性 当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防 止负面作用发生 管理学 整合期望模型 波特和劳勒在对期望理论与公平理论研究的基础上， 将两者进行整合，于1968年提出了整合期望模型 努力努力报酬的联结报酬的联结 报酬的价值报酬的价值 努力努力业绩业绩 能力和特质能力和特质 角色感知角色感知 内在报酬内在报酬 外在报酬外在报酬 公平感觉公平感觉满意满意 管理学 对管理实践的启示： 这一模型在肯定了前两种过程型理论的基础上，作了 进一步整合，使管理者在实践中有更清晰明确的激励 运作思路，可以实现激励手段的综合化运用 在实际管理过程中，既要努力实现效价与期望值的最 大化，又要做到报酬的公平性，真正实现两者的统一 ，这样才能形成较大的激发作用 管理学 14.2.3 反馈型理论 反馈型理论主要研究如何通过行为结果（绩效）与投 入回报的反馈，来引导或调整人的行为。 强化理论 哈佛大学的心理学家斯金纳在长时间的研究基础上提 出了激励的强化理论（又称操作条件反射论）。即当 人们的行为取得预期结果时，人就会重复甚至强化这 一行为；而行为的结果是人们所不愿意或不期望的时 ，人就会中止或不在重复这一行为。 管理学 强化过程包含四个要素： 管理者的管理手段 被强化的行为 绩效 强化物 基本策略： 正强化 负强化 消退（也可称为去强化） 惩罚 管理学 对管理实践的启示： 强化理论揭示了员工行为结果反馈影响其行为的机 制，管理者在实践中应利用这一机制，更加自觉地 运用各种管理手段 要正确分析员工的行为类型、特点及一些情景因素 ，灵活地选择表扬、奖励（正强化）；预先警示、 威慑（负强化）；“冷处理”（消退）；批评、处分 、罚款（惩罚）等手段，有针对性地进行激励 管理学 归因理论和挫折理论 归因理论就是研究通过对造成员工行为结果的原因进行 分析、判断和归类，以改变员工认识，引导或修正员工 行为，实现激励目标 挫折的结果有利又有弊，既可能产生积极态度，又可能 产生消极乃至对抗态度。管理者在实践中，应分析造成 挫折的原因，引导员工消除不利情绪，鼓励积极态度， 克服挫折感，敢于迎难而上 管理学 14.3 激励实施系统 14.3.1 14.3.1 目标与成就激励子系统目标与成就激励子系统 14.3.2 14.3.2 工作兴趣与体验激励子系统工作兴趣与体验激励子系统 14.3.3 14.3.3 行为反馈激励子系统行为反馈激励子系统 14.3.4 14.3.4 人际关系与互动激励子系统人际关系与互动激励子系统 14.3.5 14.3.5 思想教育激励子系统思想教育激励子系统 14.3.6 14.3.6 物质利益激励子系统物质利益激励子系统 管理学 14.3.1 目标与成就激励子系统 目标激励 目标激励是指以目标为诱因，通过设置适当的目标， 激发员工实现目标的动机，以调动工作积极性的方式 。 实施要领： 尽可能增大目标的效价 增加目标的可行性 管理学 【管理创新管理创新】 “25分钟班长” 1991年海尔冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一 次大胆的尝试，采用“25分钟班长”制，让班组成员共同参与管理， 进一步发挥工人主人翁作用。 “25分钟班长”就是每天上午10分钟，下午l5分钟的这25分钟班 长换位，替换班长的工人行使班长职权，每天可以当“25分钟班长”。 虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁， 巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。 实施一段时间后，总体效果不错，每个当临时班长的工人，在“ 任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心 ，心理感受大不一样：班组的总体意识加强 ；成员沟通加深。 管理学 参与激励 参与激励是指以让下级参与管理为诱因，调动下级的 积极性和创造性 实施要领： 增强民主管理意识，真正信任下级，使下级实实在 在地参与决策和管理过程 建立员工参与管理的机制，采用多种有效参与形式 ，实现民主管理的经常化、制度化 注意对员工的培养，增强其主人翁意识，提高参与 管理和决策的能力和水平，注重民主管理的实效 管理学 竞赛（竞争）激励 管理者通过组织各种类型的竞赛，以及各种形式的竞 争，引进竞争机制，激发竞争心理，使员工在公平竞 争中发挥聪明才智，激发工作热情，并推动各项工作 任务的完成。 实施要领： 所组织的各种竞争竞赛要有明确的目标和要求，并 加以正确的引导 竞争必须是公平的 竞赛与竞争的结果要有明确的评价，并与奖励和有 利机遇挂钩 注意在竞争中培养员工的思想素质与才干 管理学 14.3.2 工作兴趣与体验激励子系统 工作激励机理 对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自 己的工作是最大的激励。这是一种激励力度大，作用 稳定、持久的激励方式。 管理学 工作激励的主要因素与方法 人与工作相适应。即工作的性质和特点与从事工作的 人员的条件与特长相吻合，引起其工作兴趣，使员工 高度满意于工作 领会工作的意义与工作的挑战性 分配给员工完整的工作 授予员工完成任务的工作自主权 实行工作扩大化 实行工作丰富化 使员工及时获得工作成果反馈 管理学 【举例说明举例说明】 以你自身学习或他人工作为 例，说明工作激励的多种方法。 管理学 14.3.3 行为反馈激励子系统 表扬与批评 表扬与批评既可以看作是指挥手段，同时也是是激励 形式。表扬属于一种典型的正强化手段，而批评则属 于强化理论中的一种惩罚手段 管理学 实施要领： 坚持以表扬为主，批评为辅 必须以事实为依据 要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际 效果 批评要对事不对人 要尽量减少批评的次数 批评与表扬的适当结合 管理学 警示与威慑 警示与威慑属于负强化手段。管理者对员工一些不良 行动可能出现的后果预先进行提示，或者对可能严重 危害组织目标的行为会导致的严厉惩治后果及时发出 警告，对于员工不良行为的中止具有明显的作用 管理学 实施要领： 一定要确定警示与威慑的必要性，绝不可多用、滥 用 要把握好警示与威慑的运用时机、方式，要保证信 息准确无误地传达到受警示者 要注意同说服、教育和思想工作相结合，最大限度 减少副作用 管理学 “冷处理”与“热处理” 这里提出的“冷处理”与“热处理”，主要依据的是强化 理论中的消退理论 实施要领： 对所要处理的问题或要调整的行为进行认真分析， 区分性质，特别是“缓”“急”状态 根据“缓”“急”状态，选择“冷”和“热”的处理方式 要注意具体方式的选择，特别是“度”的把握 管理学 【教师提问教师提问】 “冷处理”与“热处理”对优缺 点与适用条件各是什么？ 管理学 14.3.4 人际关系与互动激励子系统 情感激励 情感激励即以情感作为激励的诱因，调动员工的 积极性 实施要领: 在上下级之间建立融洽和谐的关系 下级之间关系的协调与融合，促进团队合作 营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的 归属感和向心力 管理学 尊重与信任激励 尊重与信任激励是指管理者应利用各种机会信任、鼓励 、支持下级，努力满足员工尊重的需要 实施要领： 管理者首先要尊重下级的人格，真正从心里重视和尊 重下级 要充分信任下级，为他们创造工作和创新的条件和机 会，尽力满足下级的成就感 在管理中要充分授权，支持下级自我管理，自我控制 。 要能够包容下级的缺点与错误，并诚心地帮助他们改 正与提高。 管理学 榜样激励 是指管理者宣传先进典型事迹，树立先进榜样，通过示 范引导来激发员工的积极性。榜样激励也包括管理者自 身的率先垂范作用 实施要领： 选择先进典型作榜样激励 要高度重视管理者自身的模范作用 管理学 14.3.5 思想教育激励子系统 教育灌输 教育灌输是指通过正面教育与灌输的方式，对员工进 行价值观与组织文化教育，促进企业共同价值观的形 成，企业精神的树立，员工热情的激发，从而调动员 工的工作热情和积极性 实施要领： 灌输教育的内容要精心挑选，精华精炼，感人至深 教育形式要灵活多样，生动活泼，富有吸引力 注意教育中的反馈与沟通，务求实效 管理学 思想工作 通过深入细致的思想工作，化解矛盾与误解，真正实现 管理者与员工在心理上的沟通和一致，并在此基础上激 发工作的积极性、创造性，才会获得巨大而持久的激发 力量 实施要领： 要充分尊重员工，真正以平等身份，“触膝谈心”，才 能“入心” 研究行为科学规律，讲究思想工作方法的科学化，注 重实效 思想工作要经常化、全员化，形成制度与规范。 管理学 14.3.6 物质利益激励子系统 奖酬激励 物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过满足物质利 益需要来调动员工积极性的方式与手段。反映的是利益 驱动原理的要求。 实施要领： 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务 要确定适当的刺激量 奖酬要同思想工作有机结合 管理学 关心照顾 管理者对员工在生活上给予关心照顾，不但使员工获 得物质上的利益和帮助，而且，能获得尊重和归属感 上的满足，可以产生巨大的激励作用 实施要领： 要真诚地关心和帮助下级 要运用多种手段和途径，解决员工实际困难 要把物质上的照顾与心理上的关心结合起来 管理学 处罚 对违纪或采取危害组织目标实现行动的员工进行各种物质 处罚 实施要领： 处罚必须有可靠的事实根据和政策依据 方式与刺激量要适当 也要同深入的