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自考本科毕业论文专 业 会计 制造企业材料成本控制 准考证号 010511301724姓 名 潘继婷 指导教师 任世驰 考生电话_州_县 目 录1、 前言二、我国生产企业材料成本控制中主要存在的问题 （一）、材料采购价格透明度低 （二）、人员衔接不合理 （三）、制度不健全，工作程序不规范三、材料的采购环节 （一）、传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题 1、计划预见性差 2、 管理功能弱化 3、 供应商管理不到位 4、采购方式单一 5、缺乏科学的采购物质成本控制管理理念 （二）、制造企业控制物质采购成本的对策 1、适宜的采购方法。 （1）、招标采购。 （2）、集中批量采购 （3）、电子采购 2、具备合理的组织机构采购模式 3、科学规范的供应商管理机制 4、全员采购成本理念。四、材料的保管环节 （一）、变相储备 （二）、协作分包 （三）实行供应商配送方式 （四）、代保管 （五）要建立健全验收制度 （六）、建立健全定期盘点制度 （七）仓储与保管控制 1、制度保管计划 2、加强日常管理 3、建立库存存货分类管理制度 4、制定健全安全措施五、加强物资消耗管理 （一）、消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法 （二）、制订材料消耗定额 （三）、积极推进材料回收复用六、材料控制的辅助措施 （一）、建立现代企业的领导班子 （二）、加强员工的法制教育 （三）、加强内部人员考核制度的执行五、结语参考文献 准考证号： 姓名： 专业 内 容 摘 要成本控制是各类生产制造企业适应性节约成本投入，提升行业竞争力、持续发展力及综合经济效益的必要保证，是企业丰富经济管理及业务管理活动的核心要素。材料是生产企业资产中数量最大的流动资金，是企业为销售而耗用的储备资产，对产品质量起着至关重要的作用。加强对生产材料的内部控制，既是企业自身提高成本管理、资金管理和质量管理的需要，也是建立现代企业制度的需要。因此基于制造企业材料成本控制的重要性，从控制要点入手，展开了如何寻找有效的成本降低途径、强化成本核算控制的科学实践策略探讨，对切实提升生产制造企业经营业绩、生产管理水平及服务质量，令其始终走在行业的前列创造巨大的经济效益与社会效益有重要的推进作用。关键字：制造企业 成本控制 材料成本制造企业材料成本控制在生产企业中，材料成本是生产成本的主要组成部分，加强材料的核算与管理，对提高物资管理水平，加快资金周转，降低产品生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。本文主要从采购、保管、领用三个环节进行阐述。1、 前言市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境，同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争，企业争相提升产品生产质量、压低产品价格，本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中，哪一类产品价格更低，性价比更高，则消费者更愿意为其买单，因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格，然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节，产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场，因此产品定价模式也有所转变，发展成为利润等于价格减去生产成本，虽然从计数的角度来讲，以上两种定价模式较相同，然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格，然而当前，产品价格却完全由市场决定，倘若制造成本较产品价格低，则生产企业便有利润可赚，相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中，成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用，只有企业真正降低了生产运营成本，才有可能令产品价格有所降低，并赢得消费者的青睐，令其占领的市场份额不断提升。二、我国生产企业材料成本控制中主要存在的问题在生产企业中，材料成本是生产成本的主要组成部分，加强材料的核算与管理，对提高物资管理水平，加快资金周转，降低产品生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。目前我国很多企业中存在材料采购不按操作程序审批，不把验收关，采购的材料质次价高，在保管、出库中失职、监控不利等问题，主要表现在： （一）、材料采购价格透明度低。随着企业改革的深化，市场的开放，某些权力环节的监督尚未跟上，一些企业在材料采购过程中的人情价、关系价普遍存在，还有些权力失去监督的企业集权领导人在材料购销过程中，大搞权钱交易，形成了材料采购的权力价，人为加重了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。 （二）、人员衔接不合理材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，这样的结果容易造成库存积压和资金上的使用不合理。 （三）、制度不健全，工作程序不规范。由于原材料、物料用品在企业中使用量大，品种繁多，领用频繁，因而更加容易出现工作程序不规范，或者即使规范也不会严格按照工作流程操作的情况。 针对上述问题，企业必须从采购、保管、领用三个环节，建立健全一套完整的管理制度，方能对各个环节实行有效控制。内控制度是为了保护资产的安全完整，提高会计信息质量，确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率，实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。企业的材料内部控制必然具有一定的约束力，是企业管理机构强制执行的行为准则、程序，并且它还具有规范性、可操作性，有可具体执行的行为标准和方法。3、 材料的采购环节企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加5%- 10%，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。（一）、传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。1、计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。2、 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。3、 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。4、采购方式单一，总体成本偏高。5、缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。（二）、制造企业控制物质采购成本的对策。1、适宜的采购方法。（1）、招标采购。招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。（2）、集中批量采购。集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。（3）、电子采购。电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。erp 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。2、具备合理的组织机构采购模式。目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。3、科学规范的供应商管理机制。对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 a 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。4、全员采购成本理念。现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。物质采购成本节约是企业重要的利润来源中心，控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有的现实意义。四、材料的保管环节所谓保管，其实就是储备。储备就是为了避免特殊情况的出现而额外储存的各种材料，不同行业有不同行业的要求，具体到生产企业包括各种原料、工具、成品等。储备做的好，可以在材料短缺的情况下正常生产，为公司赚取更多利润，可以在同类产品短缺的情况下，足额供应市场，从而大大提高市场占有率，为公司创造利润的同时获取更大的市场份额。 储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了公司生产的需求量，就会增加储备的各项费用，比如仓储费、保管费、装卸搬运费、折旧损耗等，对于有保持期的材料、原料更要承担保质期过期，原材料过期废弃等危险。储备管理的目的就是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。 要做到数量上的最小化，可以推行零库存的管理方法。实现零库存的方法很多，常用的有以下几种。 （一）、变相储备 变相储备就是不采用库存储备的形式，而以其他形式达到零库存。 （二）、协作分包 在生产企业，很多中间环节所需要的材料可以承包给供料方，可以让他们协作生产，这样也可以达到零库存。 （三）实行供应商配送方式 聪明的采购部门会提前与供应商作好合同约定，在企业缺少供应材料时，供应商可以按照合同快速及时地配送到货，这样，货物可以在供应商或运送途中实现零库存。出租仓库或厂房将生产企业的仓库、厂房等出租给供应商，用多少料结多少账，这样企业实际上是没有库存量的。 （四）、代保管 就是将供应商的物品存在仓库里，用多少料结多少账，当然事先要签订书面合同，这样便形成了企业仓储的零库存。（五）要建立健全验收制度。在材料进厂进行材料质检分析，检验材料的数量、品种、规格与采购计划是否相符，合格后方可正式入库。这一工作必须由专门的材料质检部门负责。材料采购进厂时进入库房登记（这时实物已入库，物资台账并未上账，为“虚入库”），大批量的购进材料按程序取样，在材料检验部门经过检验合格后开具质检分析报告，物资保管部门签收由采购部门开具的入库单，材料才正式入库登记台账。如果材料检验不合格，就由采购部门办理退货出库手续，并到财务部门办理购进材料退回的结算。另外，验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料分析检验部门及相关人员的责任，定期与不定期检查各岗位的工作，对验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。 （六）、建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。 （七）、仓储与保管控制。1、 制定仓储计划根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。2、 加强日常管理加强日常管理严格限制未经授权的人员接触存货。3、 建立库存存货分类管理制度建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出 abc 类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。4、 制定健全安全措施建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。5、 加强物资消耗管理制造企业生产活动每天都要消耗大量的材料，加强材料消耗管理，控制材料消耗，是成本最直接、有效的管理途径。 （一）、消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。在制定消耗定额时要按材料的自然属性，如钢材、木材等进行分类，本着节约、实事求是、平均先进、综合效果的原则，采取技术计算法和经验统计法相结合的方法，对消耗量大、资金额高的材料制订了消耗定额。先进合理的材料消耗定额是考虑到先进的生产技术、工艺和管理经验等因素制订的，因而它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。 （二）、制订材料消耗定额制订了材料消耗定额，从制度上明确规定了消耗材料的数量标准，还要从以下几个方面进行管理，以保障其有效实施。(1)根据消耗定额和生产计划计算材料需要量，及时组织材料供应，以保证生产并防止材料闲置积压。(2)根据消耗定额编制成本计划，并对各生产单位下达月、季、年材料成本指标，并严格进行控制。(3)材料发放按定额限额发料，如有特殊情况，须经领导批准。(4)材料的使用上严格按定额标准进行现场控制，基层管理人员要使材料消耗向规定标准靠近。(5)在定额管理工作中，群众管理与专业管理密切结合，发挥每个人的积极性，推广各种节约材料的先进经验、处处精打细算。(6)建立、健全材料消耗定额管理的各项规章制度，定期对材料消耗定额的执行情况进行考核并根据定额完成情况进行奖惩兑现。(7)加强材料消耗的统计分析工作，各车间定期向材料供应部门报送主要材料收、消、存统计报表，材料管理人员要对材料消耗实际情况与定额进行对比分析，找出超、降原因。 （三）、积极推进材料回收复用在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。推进材料的回收复用主要是广泛开展综合利用、节约代用、回收复用、修旧利废等工作。其中最主要的是回收复用和修旧利废。为了加强回收复用与修旧利废管理工作，企业应制定材料物资回收复用与修旧利废管理的标准，规定哪些物资属于回收复用和修旧利废物资，要求建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，开展群众性“收旧”活动，搞好经常性与集中性回收工作。 六、材料控制的辅助措施 制造企业的材料内部控制是溶于整个企业之中的，因此材料控制不仅仅是采购、保管、生产部门的事情，而需要从企业的整体出发，建立起一套行之有效的监控制度，实现降耗增效。 （一）、建立现代企业的领导班子。企业经营者在很大程度上拥有了所在企业的人、财、物等企业资产的使用、处置及分配的权力，是企业资源所有者的代表，这些权力与企业的内部监督权明显不在一个层次。由于利益的驱使，一些经营者往往会追求自身利益的最大化，导致一些经营者损害国家和企业利益的事情常有发生。许多企业的经营者往往集公司董事长、总经理于一身，既是董事会的决策者，又是经营班子的领导人，同时又控制了监事会，权力过于集中，使公司的董事会、监事会形同虚设，公司财务也只能起到报账、记账的“工具”作用。因此，必须按照现代企业制度的要求规范董事会的建设，董事会与经营班子分离，引进独立董事制度，并建立健全好一套行之有效的企业内部监控制度。 （二）、加强员工的法制教育。市场经济是法制经济，要加强对企业员工的法制学习教育，提高全员法制观念。按照现代企业制度的要求，建立起企业领导人的约束机制，并防止企业内部监督流于形式，树立员工的主人翁思想，使企业管理走向法制化，制度化的轨道。 （三）、加强