钻井单井项目管理法探索.docx

钻井单井项目管理法探索巴涛渤海钻井一公司经营管理办山东东营257000在钻井成本管理过程中，我们认识到 由于成本公开与生产进度的不同步，成本考 核的部分不民主，成本管理缺乏有效监督， 导致诸多井生产过程中出现周期提前单井考 核仍然亏损、井队估算结余却考核亏损等现 象。1 钻井单井项目管理法概论项目管理是基于被接受的管理原则的一 套技术方法，这些技术或方法用于计划、评 估、控制工作活动，以按时、按预算、依据 规范达到理想的最终效果。根据项目管理具 有一次性、独特型、目标确定性、活动的整 体性、组织的临时性和开放性、以及成果的 不可挽回性等特性，符合钻井行业单井作业 的特点，因此提出了单井项目管理法，希望 借此管理方法改善并提升单井及公司的经营 能力。在总公司考核会后3天内，对已结算井全部成本包括口井的投资额、实际成本、单井节超 额、单项成本费用按项目类别全部分解张榜公布，接受职工监督；在7天内完成口井成本分析报告并张贴，将每口井的成本要素打开 分析，总结口井工作。3.2 分系统构成项目整体管理包括在项目生命周期中 协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过 程。包括以下几个重要过程： 项目计划制 定，它包括收集其他计划编制过程的结构， 将它们整合为一个协调一致的文件-项目计 划； 项目计划执行，它包括通过执行项目计 划所包含的有关活动，实施项目计划； 整 体变更控制，它包括调整整个项目的变更； 根据整体管理过程我们将项目法施工流程分 为预算管理系统、单井成本岗位分解管理系 统、单井成本节点控制系统、动态分析系 统、单位变动成本民主管理系统、单井考核 系统。预算管理系统、单井成本岗位分解管 理系统、单井成本节点控制系统、动态分析 系统、单位变动成本民主管理系统、单井考 核系统六个系统构成一个闭环系统，通过闭 环系统来实现动态管理及控制。3.2.1 预算管理系统预算为日常成本控制活动提供依据， 在事前、事中、事后控制中具有重要作用。 我们所指的预算管理系统是以石油工程造价 管理系统为基础的单井预算系统，该模式的 预算系统包含工作量测算及成本指标测算两 方面。开钻前井队根据钻井工程设计测算出 工期，依据预算管理系统对单项成本进行预 算，初步确定各成本节点的费用控制目标， 费用差异率要小于5%，然后将可控成本分解 到井队成员。3.2.2 单井成本岗位分解管理系统。由于项目的高速度、高效率以及一次 性成本管理的特点，对作业层实行的是劳务 人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关 系，确定了必须按项目法进行组织管理，以 契约性合同进行约束。操作中我们与各分项 签订承包责任书，将任务分解到岗位，将成 本分解到岗位即将成本指标逐级分解到14个 岗位，由队长、指导员、承包副队长、成本 员、保管员五人组成的考核体系进行考核。 该体系由队长及指导员为总负责，然后将总 成本分成钻台、机房和技术三部分，交由三 个副队长负责，他们再通过各个大班将成本 分解到司钻，副司钻，井架工，内钳，外 钳，场地工，司机（司助），发电工和泥浆 工各岗位上。操作中大到一台设备，小到一 个螺丝的钻井材料价格表，发到每名职工手 中，消耗一种材料价值多少，节约一种材料 节余多少，都非常明了。成本的指标层层分 解到人头，让队里的每一个人“肩上扛指 标，心中装压力”，在日常的施工和操作中 坚持用好每一分钱。3.2.3 单井成本动态分析系统。通过成本分析可以找出实际支出与计划 之间的差额，然后分析偏差出现的原因，及时改进管理计划。我们操作中所使用的单井 成本动态分析系统是由实际成本曲线、预算 成本曲线两条曲线组成。预算成本曲线是井 队根据预算管理系统画出的曲线，实际成本 曲线是每天各相关岗位对前一天成本、进尺 完成情况汇总来描述实际成本运行情况，一 旦发现实际成本曲线超出预算曲线，也就是 工期滞后或成本超支，根据曲线显示及时报 警，制定相应处理方案，针对性加以解决。3.2.4 单井变动成本监督管理系统。建立单井建井周期、泥浆费用、油料费 用、钻头费用、一般材料、总体效益台帐， 通过“六个账”的结合形成单井材料消耗总 帐。单井考核后对已结算井全部成本包括投 资额、实际成本、单井节超额、单项成本费 用、盈亏帐户分配情况按项目类别全部张榜 公布，接受职工监督。3.2.5 单井考核系统。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性 和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受 之无愧，而使其他人有奋斗目标，增强大家 参与意识。按照单井项目管理法，从技 术费用、泥浆费用、材料费用、油料费用、 固定费用五个方面入手，严格考核各井队成 本指标，将职工的个人收入与成本支出挂 钩，节约按成本1%奖励，超支按0.5%扣罚。3.2.6 单井成本节点因素控制系统。单井成本节点因素控制系统就是以质 量控制、成本控制为主要目标，在细节上注 重，在环节上把控。变动成本节点因素构成 是由钻头、柴油、一般材料、泥浆药品、技 术服务费五项费用构成，将五项费用细化， 找出影响五项费用的关键因素、关键点，在 关键点设置相应的节点目标、责任主体、运2钻井单井项目管理法施工背景目前钻井行业在成本控制方面还处于 一种初级、粗犷、经验型管理的层次上，成 本控制缺乏应有的活力，缺乏一套激发井队 创造力的激励、竞争和约束机制，具体表现为：1成本控制定位不清，其重要性尚未被井队管理者所完全认识。2成本职责不明，各专业工种之间，各岗位之间成本职责没有明确的划分与界定。3成本控制程序环节缺 失，缺乏系统化、程序化的成本控制流程。4成本计划方式、方法不科学，经验型成分 多，缺乏可信的依据和富有创意的计划配套 方案。5施工成本经常处于失控状态，其 因素有井队管理者的主观因素、控制目标的 片面性，缺乏有效的控制手段和方法。项目 管理机构的组织环节不全，成本控制数据缺 失，未能形成可随时查询跟踪的工程成本控 制数据库，成本控制手段落后等。6单井成 本中心地位未能被井队管理者所接受。针对传统钻井行业对成本控制的不 足，结合成本管理理念对项目施工的成本控 制进行系统的研究。3 钻井单井项目管理法构成3.1 钻井单井项目管理法的全过程控制在每口井开钻前，项目组长组织召开 成本运行会，依据渤海单井预算管理系统及 工程设计，根据井型、区块对工期、成本提 前预算，并进行技术交底。项目组长与项目 组成员签订各路承包责任书，依据总成本构 成，将成本计划分项到每位项目组成员。项 目组成员根据设计及生产实际，开钻前做出 单项的成本预算表，并及时汇总至项目组长 处。由成本员依据各路单项成本预算表，做 出钻井队成本预决算表，汇总发生的各项费 用，并及时登记、记录，并依据实际发生更 新成本曲线项目组长负责对项目法施工工作 进行监控和督导，公司对钻井队项目法施工 情况进行监督考核，本井交井后，项目组长 组织召开成本分析会，要对根据成本运行大 表、成本预决算表，成本消耗台账、进行单 项分析，总结本井成本施工情况。钻井队要行监控。 钻头控制 钻头控制根据资料、 钻井( 钻头) 设计、口井钻头计划、钻头使 用、钻头管理、钻头质量、地层因素等等， 这几个主要方面的内容与钻头成本相关。1 钻井设计。每口井的（钻头）设计，从源头 做起，在钻头设计上更加合理。2口井钻头 计划。每口井设计以后，首先制定该井的钻 头使用计划，根据钻井设计、钻井资料、钻 井区块、区域钻井模式，按井段、分地层、分井段、分钻井井身结构制定口井钻头使用 计划，钻头使用计划的费用确保不超过单井 /理论探讨中国石油和化工标准与质量第5期考核定额。3钻头使用。在制定好口井钻头计划以后，要求相关人员认真的按照钻头计 划，使用钻头，制定和优化选择钻井参数，合理使用钻头。4特殊钻头使用。钻井队使用特殊钻头，技术办工程承包人制定详细 的技术交底和钻头使用保障措施，钻井队按照钻头使用规定合理使用。5钻头使用跟踪。每只钻头使用以后，钻井队技术员必须 将钻头使用情况进行详细分析，并填入到井史，特殊钻头要求写钻头使用报告。6钻头质量：首先钻井队必须是从供应站领取的 合格钻头产品，特殊钻头领取必须有详细的 说明、合格证等，在钻头使用过程中，技术 员、井队长及工程承包人要时刻关注钻头的 使用情况，对于出现的钻头质量问题，要及 时反馈，对于严重的钻头质量问题，必须向钻头供应方进行索赔。7钻头管理。领取钻头时，井队填写钻头申请表，然后到经营 管理办公室计划报钻头料。如果钻头定额不超，材料才能到供应处正常领取钻头;如果钻件损坏的问题，为把损失降到最低，每个人 都积极想办法，合理使用材料，变废为宝。 如新旧凡尔重新配套的使用方法。 技术服务费控制 技术服务成本节点因素分析技术服务单位包括技术公司（定向井）、钻井院（定向井、筛管）、胜 大（定向井）、同邦公司（轨迹复测定 向）、管具公司、固井公司，技术服务内容 包括定向井服务、筛管技术服务、套管上扣 服务、泥浆供井服务、动力钻具服务、钻井工具服务、固井服务等等。1钻井设计。每口井的设计，要求根据井型，确定口井的技术服务方案。2技术服务内容。每口井设计 和口井定额以后，根据钻井设计、钻井技术 定额、钻井区块、区域钻井模式，按井段、分地层、分井段、分钻井井身结构制定口井 技术服务计划。3过程控制。认真的按照技 术服务计划，使用定向井控制、动力钻具、 钻井工具、固井方案、泥浆供井等等，制定 的单井技术交底，制定和安排钻井技术相关 的技术服务，负责对技术相关服务的工具验 收、使用、签单、扣款、报告说明。4工程 设备因素。要根据各种井下的情况，适当进 行调整工具的使用，在可控的范围内进行解 决，对有争议的、费用较大必须报公司相关 部门，甚至可以报总公司仲裁委员会进行仲 裁，最大限度地减少口井技术服务费用的流 失。5质量控制。钻井队井队长、技术员、 工程承包人要对口井技术服务方的质量问题 进行把关，确实由于服务方的工具质量、服 务质量以及影响钻井四大质量问题。6人 工地层因素：人工因素造成的技术服务费用 增加，钻井队对使用人、操作人进行适当处 罚；地层因素造成的技术服务费用增加，必 须积极与甲方协调，争取技术服务的费用的 增加。7成本控制。技术服务费用结算，首 先由钻井队提交结算单，说明钻井技术服务 费超定额、扣款简要原因，签字盖章，然后 由相关单位签字认可，才能进行正常结算， 否则不予认可。4 钻井单井项目管理实现方法项目管理核心内容是进度管理、质量管 理、成本管理。进度管理上，1制定进度计 划，根据现场施工条件和合同中的工期，编 制出详细的施工进度计划；2组织进度计划 的实施，施工进度计划经审批后严格执行。 各执行单位之间保持密切的沟通，定期向报 告项目进展情况，及时协调各单位间的施工 配合，合理的调配人力、施工物资和资金， 并确保到位；3及时检查计划执行的结果和 计划的偏差，从施工组织不当、技术原因、 不利的施工条件、其它外部因素的影响找出 进度计划的影响因素，采取组织、技术、经 济及信息沟通管理纠正措施 质量管理上，1科学的编制施工组织设计，切实达到指导况。8地层因素。引导井队注意在设计提示有漏层的井施工时，提前在钻井液中混入 随钻堵漏剂等堵漏材料，提高地层的承压能 力。在异常高压区域施工时，能够及时和甲 方沟通，及时办理注水井停注手续。 油料控制 油料控制从出口流量计管理、功率匹配、标号、油品管理入手， 根据计划、入库、日消耗统计、数据汇总形成闭环监控系统。1从拿到单井预算开始，预算定额=库存+日消耗量汇总量+伙房用油量汇总。2入库实行双重监控一是精确柴油入库数量，针对冬季夏季柴油比重不同，配 备三只测量比重计，取平均数。二是实行油料单三人签字制度。3使用管理上，根据井上生产情况，分井段控制油料从搬迁安装、 一开、二开、完井作业等施工程序入手，设头定额超，首先由钻井队提出钻头申请，说明钻井超定额简要原因。8地层因素。地层 因素与钻头选型有极大的关系。 泥浆药品控制 泥浆药品控制从 钻井设计、处理剂质量、处理剂配伍、基浆 控制、处理剂加入方式、泥浆日常维护、材 料管理、地层因素八个节点入手，每个节点 设立负责人，引导井队相关节点负责人，从 这几方面入手，进行成本控制。1设计上 从钻井液的性能要求及处理剂的要求入手， 目前表现突出的主要是密度问题，设计负责 人：站长，泥浆承包人，井队长。2处理剂 质量。引导泥浆组长及承包人要时刻关注处 理剂的质量，不定期的进行抽检，对于重晶 石粉密度普遍偏低的现象，每个月抽取10个 样本。3处理剂配伍。根据设计合理的制定 出在每个井段处理剂的配伍。4基浆控制。 要求泥浆组长负责固控设备的合理安排，固 控设备要及时保养，定期维护；泥浆承包人 根据井深及井型，在每个井段都制定出基浆 控制标准。5处理剂加入方式。要求井队配 制成液体加入，避免因为加入干剂，使一部 分处理剂从固控设备清除出去，造成浪费。 同时尽量在振动筛的后面加入。另外一个方 面，尤其在加重的过程中，严禁石粉直接对 着上水罐，造成石粉水化不好，在井壁粘 附，易发生井下事故。6泥浆日常维护： 要求泥浆组长、泥浆工在平时加强坐岗，及 时观察分析问题，避免出现泥浆大幅度的变 化，造成井下不安全，同时也要加大处理剂 的投入。7材料管理。要求井队建立处理 剂出入登记表，了解每种处理剂的使用情 况，同时要求井队在交接班时，严格交接， 了解这个班泥浆处理情况及处理剂的剩余情置不同井段油料匹配情况。4出口流量计管理，井队安装小流量计，对用油情况进行 时时监控完善油料管理制度，从每天油料汇 报、安装小流量计入手使每一项工作都有制度可依。5司机长根据设备情况，对设备选定标号，使用油料时，严格按照标号使用。 一般材料管理控制 一般材料管 理注重引导井队从质量、出入库管理、使用 管理、修旧利废入手，建立健全台帐，鼓励小改小革，鼓励创新。1加强出入库管理， 通过建立健全领料登记，每口井将一般材料 任务分到班组，对钳牙、工具等常用材料分 配给班里，对每一个班组、每一个岗位设立 材料消耗台帐，把主要原料消耗预算按消照 定额逐项落实，对每口井消耗没有超过定额 指标的班组和个人，进行鼓励；对超出定额 指标的班组和个人，按照实际物品采购价格 罚款，确保预算不超指标值。有效控制了材 料成本支出。2使用管理方面，尝试把结算 现场化，对物资、劳务进行现场验收签认， 制定并规范一般材料结算办法。3修旧利 废，小改小革。生产中经常会出现个别零部 /理论探讨中国石油和化工标准与质量第5期施工的目的，施工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计。2按优化的施工组 织设计和方案做好施工准备工作。根据有关 规范和企业编制作业指导书组织分部分项技 术人员编制各工序工种的质量保证措施，将 质量技术交底和作业指导书发到施工班组。 要求各级作业人员对施工工序、施工方法、 注意事项和质量要求做到心里有数。正确选 择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养 工作，保持机械设备良好技术态度。3严格 按施工程序施工。对影响工程质量的关键部 位设质量管理点，并设专人负责。工程施工 过程中，除按质量标准规定的检查内容进行 严格检查外，在重点工序施工前，必须对关 键的检查项目进行严格的复核。4建立高效 灵敏的质量信息反馈系统 决策机构对异常情 况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传 递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差， 形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息 网。钻井队单井项目管理法通过 “五到”即 成本分解到岗位、过程控制到节点、绩效考 核到个人、总结分析到班组、结果公开到全 员实现项目的进度管理、质量管理、成本管 理。1 成本分解到岗位 我们成立了以队 长、指导员为组长、副队长为副组长、各路 大班及各班司钻为成员的单井项目法施工领 导小组，按照公司下达的单井预算指标，确 定成本控制目标。首先，根据施工流程和工 序特点，将单井预算成本划分为技术费用、 泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定 费用五大块，分别由技术员、泥浆组长、司 机长、材料员、成本员负责监督和控制；其 次，由项目法施工领导小组讨论完善、确定 认可后，与五个项目组负责人签订责任书， 明确责权利；第三，各项目组负责人再根据 岗位职责和业务分工，将预算指标细化分解 到三个工程班组和全队各个岗位，使每个 岗位都对应一个目标值，并有相应的控制措 施，使人人参与成本管理、岗岗成为经营单 元，做到了“班班有节点、岗岗有指标、人 人有压力”。我们把单井的每道工序、每个岗位的成 本控制与消耗情况一一列举出来，使每名职 工都对本岗位所掌控的材料使用情况清楚明 白，从更换部件，到上井材料，各项成本花 费多少，每个岗位都心中有数。通过开工前 预算、施工中掌控、完井后总结，认真分析 收入与支出，找准高耗、低效等影响效益的 “症结”，望闻问切、对症下药，人人都对 成本的使用、消耗等方面情况明察秋毫、自 觉上心，个个揣上了“明白账”。2过程控制到节点 根据公司细分的项 点，我们把单井成本预算落实到每个班组和 岗位，同时实施了“两会、两表、两曲线、 一台账”的过程控制办法，加强单井预算成 本的动态跟踪、预警分析、合理使用和有效 控制。“两会”即开钻前的成本预算分解会 和完井后的成本分析总结会，“两表”即成 本预算大表和施工运行大表，“两曲线”即 成本预算曲线和实际消耗曲线，“一台账” 就是将每天的成本消耗情况进行分类统计， 登记造册，形成资料台账。每口井开钻前，成本员根据单井成本 预算、生产运行计划和材料价格标准，测算 出一、二开钻进、完井作业等各个工序的材 料消耗指标和每个岗位的成本控制目标，按 照各个岗位和节点对应的目标值，绘制出成 本预算大表和成本预算曲线，张贴在值班房 内，用直观的图表和具体的数字表示出来， 让每名职工都掌握了解本井的生产运行计 划、本岗位的成本预算和材料控制指标。施工过程中，班组人员严格按照施工运 行计划，优化生产组织，强化工序衔接，注 重成本控制，确保施工进度和质量。技术员根据预算建井周期，绘制出施工运行大表，并结合每天的生产运行情况，绘制出施工进 度曲线。成本员根据生产进度和成本消耗情 况，及时绘制出成本实际消耗曲线。各项目 组成员根据每天的施工进度，对照成本预算 大表和成本消耗曲线，跟踪成本变化情况， 一旦成本消耗高于预算曲线，便及时督促提 醒相关人员采取应对措施，确保成本控制及 时有效。材料员把当日的泥浆、油料、钻 头、一般材料消耗情况及成本总额在值班房 进行公布，让职工随时了解掌握本岗位的成 本消耗情况。这样一来，每口井的施工计划 与实际进度、成本消耗与预算指标有了明显 对比，队上职工对施工进度和成本消耗有了 全面了解，成本掌控能力进一步增强，确保 钻头打到哪里、成本控制就跟踪到哪里，有 效避免了生产、成本的脱节现象。3绩效考核到个人 我们制定完善了材料管理、油料计量、物资采购、泥浆药品供 井等各项管理制度，出台了成本分摊、材料 发放、岗位职责、分析考核等方面的配套管 理办法，做到考核有依据、奖罚有标准。无 论哪个环节、哪个岗位出现问题，干部大班 都要承担连带责任，各项费用根据管理人承 担责任，设立相关考核权重，钻头费用中技 术员承担责任重，考核时技术员占奖罚比例66%，司钻占奖罚比例33%。与班组职工同奖同罚。柴油、一般材料、技术服务费等项 目也根据承担比例不同，进行奖惩。完井后，对单井的成本控制、物料消 耗及盈亏情况进行汇总评价，绩效考核，采 取单井累计、指标对比、奖节罚超的办法， 将班组的奖金与成本支出、工作绩效挂钩考 核，节约了按节约额的一定比例进行奖励， 超支按相应比例进行扣罚。然后，每个班组 再根据队上的考评情况，进行岗位核算，奖 优罚劣，真正将责任与利益、节超与奖罚相 挂钩，使职工切实感到井上的一切都与自己 密切相关，成本节约情况直接影响个人盈亏 账户金额，促使职工真正把井队成本当成自 己的钱花，从而增强了当家理财意识和成本 控制自觉性。4 总结分析到班组 每个工作日结束后，队上都根据各班组的施工进度、劳动效 率、成本控制、物料消耗等方面情况，进行 总结分析，横向对比，认真查找班组之间的 共性与不同，好的发扬、差的改进，互相学 习，取长补短。每口井完井后，都组织召开 有队干部、各路大班、各班司钻参加的成本 分析会，对全井所发生的实际成本与预算成 本进行核算对比，对本井盈亏、成本消耗、 费用控制、存在问题及每个班组、每个岗位 的材料消耗、节超原因等方面情况，一一汇 总分析，考核评价。对速度快、时效高、用 料少、效益好的单井、班组和岗位进行经验 总结，推广交流；对时效低、用料多的差异 情况，找出存在问题，明确注意事项，制定 整改措施，杜绝类似问题再次出现。5结果公开到全员 我们把公司下达的单井预算指标、井队计划成本、岗位材料消 耗、口井盈亏分析报告以及工时考核、奖金 分配等事项，列为队务公开的重点，及时进 行公开公布，使队上职工对每口井的成本预 算、实际消耗、盈亏情况一目了然，知道了 队上的每一分钱投入、每一项材料使用消耗 情况以及队情队务有关事项，满足了职工对 成本管理工作的知情权、参与权和监督权， 提高了工作满意度。此外，队上还设置了意 见箱和意见簿，定期征集职工的意见和建 议，对存在的问题及时整改和反馈，凝聚了 人心，鼓舞了士气，有力提升了单井成本管控水平。五、单井项目管理法控制原则（1）可操作性：单井项目管理法模式 紧密结合目前油田、总公司推行“精细管 理”的生产经营思路，以单井预算为平台， 及时做好单井及分项成本的统计台帐工作， 认真做好经营的动态分析和成本的专项分 解，按周期分解到每天，按成本分项分解到 岗位，使公司岗位职工能够根据每天的成本 支出情况来开展效益评价，让岗位人员真正 了解成本的动态情况和个人责任，可操作性 强，因此具有广泛的实用性。（2）时效性：钻井队在口井开钻前， 项目组长对成本指标