项目管理信息系统项目计划书.doc

项目管理信息系统项目计划书2012-11-24目录1 引言11.1 背景11.3 定义21.4 开发规范21.5 标准、条约和约定22 项目概述22.1 项目目标22.2 产品目标与范围32.3 假设与约束32.4 项目工作范围32.5 应交付成果42.6 项目开发环境42.7 项目验收方式与依据43 项目团队组织43.1 组织结构43.2 人员分工43.3 协作与沟通53.3.1 项目团队内部协作53.3.2 项目接口人员53.3.3 项目团队外部沟通与协作模式54 实施计划64.1 风险评估及对策64.2 工作流程64.3 总体进度计划65 项目质量控制计划76 预算77项目管理信息系统项目计划书根据项目开发计划的相关要求，结合实际情况调整后的项目计划书内容如下：1 引言1.1 背景主要说明项目的来历，一些需要项目团队成员知道的相关情况。主要有以下内容：(1) 项目的名称经过与客户商定，结合实际情况，本项目的名称为“603项目管理信息系统开发”。本系统属于公司内部自行研发的系统，项目委托单位是本单位。(2) 项目的用户（单位）：本系统主要是供需要提供项目管理各类服务（土木方向）的大中型企业使用，和公司自身使用。(3) 项目的任务提出者本项目主要是公司考虑到现目前项目管理信息系统的重要性，为提高公司服务的品质，为公司的长远发展做好坚实的铺垫而做出的重要指示。特批准成立“603”团队，完成该项目的开发。(4) 项目的主要承担部本项目由“603”项目团队承担主要项目任务。由于团队仅有5位成员，项目部由周杨佳担任项目经理，袁晨展、陈秋实、李磊、张伟任组员，负责自己的本质工作，并充分交流，协力完成项目。(5) 项目建设背景近年来，西方先进的管理理念大量传播到国内，信息化的管理也逐渐显露了它的重要性。虽然我们引进了大量的先进的系统，但是由于引进的系统是由不同的国家根据本国的情况而开发的，不一定适合在我国发展。而在我们国内，目前在市场上的各类项目管理信息系统多如牛毛，鱼龙混杂。存在较多的项目管理咨询公司。但是，还没有一个较为综合的项目管理信息系统，能够满足项目的诸多要求。本公司旨在提供全面、综合、专业的项目管理服务，便于吸纳各方面的人才，加大发展空间。公司正是看到了其发展的必要，决定做好这方面的建设工作，开发一个适合本土使用的综合型的项目管理系统。(6) 软件系统与其他系统的关系本系统属于整个公司发展的系统建设的基础性系统，主要是尝试性的为客户提供服务的同时，逐步建立并完善一个独立的数据库，大范围的集结优秀的项目管理工程案例。未来在这个基础的骨干系统的基础上逐步完善各个子系统，并发展成为功能完善、功能强大的独立系统。优秀的项目管理案例可以挂在工程管理职能部门的相关网页下供社会学习参考。(7) 软件系统与机构的关系该系统出了为本公司的客户提供相关的服务之外，还应该在工程管理职能部门下设立有关优秀的项目管理案例供社会学习参考。1.3 定义职责矩阵：责任分配矩阵。活动：项目过程中的工作单元，一个活动通常具有预计的时间，预计的成本和预算的资源需求，活动通常细分成单个任务。活动定义：确定完成项目各种可交付物成果所需要执行的具体活动。活动描述：在项目网络中使用的短语或标示。活动描述通常是描述某个活动的工作内容。活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时间。双代号网络图：用箭线表示活动。活动排序：识别相互之间的逻辑关系并形成相应文档。真实成本：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、在与计划值和挣值（它们有时仅是直接人工工时，或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本）范围内预算的任何成本相关的全部成本。单代号网路图：用节点表示工作。已完成工作实际成本：在规定时间内进行某项工作（直接或间接）实际发生的成本。实际完成日期：活动的工作实际完成的时间点（某些应用领域，当工作“基本完成”时这个活动认为是完成。行政收尾：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息。应用领域：具有一些共同元素的项目，这些沟通元素并非在所有项目都出现，应用领域通常按照项目产品（如按照类似的技术活产业部门）或客户类型（如外部的或内部的，政府与商业）来定义，应用领域也有重叠。1.4 开发规范u 计算机软件开发规范 gb8566一88 1.4.2u 计算机软件产品开发文件编制指南 gb8567一88 1.4.3u 国家经济信息系统设计与应用标准规范 1986u 本项目的合同、标书、上级机关有关通知、经过审批的项目任务书u 属于本项目的其他已经发表的文件u 本文档中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准1.5 标准、条约和约定本项目的开发应该严格遵照本项目的立项建议书、项目任务书、合同、国家标准、行业标准、上级机关有关通知和实施方案、相应的技术规范的标准。2 项目概述2.1 项目目标本项目目标尊崇smart原则：u 明确的陈述(specific)u 可以衡量的结果(measurable)u 可以达成的目标(attainable)u 现实的或者说是能和实际工作相结合(realistic)u 可以跟踪的(trackable)对项目进行矩阵分解后，得到下表：第一目标第二目标第三目标第一阶段建立系统框架在框架的基础上建立子系统做好系统的数据库建设第二阶段完善系统零星布局做好子系统与主系统的安全连接做好数据库与各个系统的连接，确保能够访问第三阶段做好系统的测试工作再次测试系统做好整个系统的后续维护与升级2.2 产品目标与范围产品主要实现一下功能：一、项目管理咨询为客户解决在项目实际管理过程中遇到的实际问题，为客户提供典型的案例、常见的问题，客户可以通过搜索栏搜索关键字。同时，提供专门的预约和紧急情况通道，由专业的咨询团队针对某一个具体的项目提供专业的、一对一的咨询业务。二、项目管理服务为客户提供专业的人才、专家为客户的项目提供专门的项目管理。为客户展示人才、专家库，提供相应的工程业绩说明，由客户选定系统中提供的人员亲自到现场提供项目管理服务。三、项目管理软件模拟管理体验向客户或者储备客户提供本公司主打软件体验的机会，让客户明显体验到现代化办公优势，努力成为本网站的客户。同时要设计大量的引导对话框，方便体验者充分的体验到软件的优点。四、优秀项目管理工程展示浏览者可在此对本站提供过管理服务的优秀工程做充分了解。针对每一个站内的优秀工程，需要提供相关的数据，让客户深刻的体会到本系统为客户带来的可观效益。产品目标：“提高工作信息报送反馈工作效率，更好地进行工作信息报送的检查监督，提高信息的及时性、汇总统计信息的准确性，减轻各级相关工作人员的劳动强度。”2.3 假设与约束假设：1、 本公司的资金充足，所有硬件设施如若需要就能在三天内投入使用，并且已经办完了所有的系统开发相关手续。2、 人员充足且协作能力强，工作效率高，能够迅速的通过努力完成所交付的任务。3、 严格跟进，不能超过计划的时间。约束：1、 系统开发，原则上严格控制成本，不能超过预算的10%。2、 必须在项目经理的有效指挥下严格完成任务，投入的人员不能超过5人。2.4 项目工作范围产品范围界定：软件系统产品本身范围的特征和功能范围。工作范围界定：为了能够按时保质交付一个有特殊的特征和功能的软件系统产品所要完成的那些工作任务。产品范围的完成情况是参照客户的需求来界定的，严格按照客户需求报告执行。项目范围的完成情况则是参照项目计划执行。两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。2.5 应交付成果能够安全运行使用的项目管理信息系统。2.6 项目开发环境1、软件： eclipse visual studio dreamweaver firework flash 2、硬件： pc机 3、技术： asphtmlcssvbscript javascript sql 4、项目设计及运行平台 windows xp web iis2.7 项目验收方式与依据验收包括交付前验收、交付后验收、试运行（初步）验收、最终验收、第三方验收、专家参与验收，层层把关，确保系统的可靠性、实用性。项目验收依据主要有标书、合同、相关标准、需求说明书）。3 项目团队组织3.1 组织结构本项目模仿国际上先进的软件开发公司的组织结构，对大的组织结构进行了划分。组织结构框架见下图： 3.2 人员分工确定项目团队的的每个成员属于组织结构中的什么角色，他们的技术水平、项目中的分工与配置，可以用列表方式说明，具体编制时按照项目实际组织结构编写。以下是一个示例。姓名角色工作描述周杨佳项目管理、前期分析、设计分析系统需求、项目计划、项目团队管理、检查进度李磊分析、设计、编码分析新功能、软件框架扩展、代码模块分配、数据库设计说明张伟分析、设计数据交换、安装程序、安装手册张伟设计、编码数据加载分析陈秋实设计项目后期总体负责、加载程序编写张伟设计、编码数码相机照片读取剪切模块设计陈秋实测试对软件进行测试、软件测试稳当袁晨展稳当编写、测试用户操作手册3.3 协作与沟通3.3.1 项目团队内部协作本项目由项目经理领头协调各个项目组成员的协调工作。下设小组长李磊、袁晨展。主要通过企业内部邮箱联系，项目团队的每一个成员都有一份项目成员联系方式单。在每一项目阶段的开始和结束时都由项目经理组织召开工作大会。并有主管稳当的袁晨展做好会议记要，并归档统一管理。3.3.2 项目接口人员(1) 负责本项目同用户的接口人员本项目有公司自主开发，供公司发展使用。主要是由项目经理同开发设计部街头。(2) 负责本项目同本企业开发设计部接口人员仍旧由项目经理担任接口人员。项目经理与开发设计部和公司的职能部门的交接内容由专人负责记录，并交由袁晨展统一归档。3.3.3 项目团队外部沟通与协作模式项目团队外部由项目经理负责沟通协作。在每一项目阶段的开始和结束时，项目经理结束团队内部工作安排总结之后，需要向公司相关职能部门提交报告，报告交由袁晨展统一归档保管。联系方式：开发设计部：电话：151*0326（部长助理）邮箱：l紧急联系方式（仅供特殊情况下使用）：电话：158*9469（周经理）邮箱：z4 实施计划4.1 风险评估及对策(1) 工程规模进度上的风险风险：本项目规模不大，规模估算误差估计不大；但是时间较短，相应的成本会大大的增加；对策：在项目成立初期申请足够的资金。制定各个阶段的进度计划，分不同的任务来制定专门的计划。能够确保准时完成的任务制定具体的完成时间，不能确定的任务需要确定最迟完成时间，并建立相应的反馈机制，及时有效地向项目经理反映进度。(2) 技术上的风险由于是自助开发的项目，供本公司自主使用，技术上没有太大的风险，只需要满足基本的使用要求，可以再后期逐步完善；4.2 工作流程本系统的开发应该严格按照本流程图执行：4.3 总体进度计划起止时间责任人及所需资源完成工作应提交成果检查点11.12/15周杨佳企业需求调研企业需求调研报告有效地企业需求调研报告11.12/15周杨佳市场同类型的系统调查与分析调查分析报告调查分析报告11.16/18周杨佳可行性研究可行性研究报告可行性研究报告