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实用管理基础 教育部一村一名大学生计划 单县电大2010年12月 前 言 任何一个人，只要存在于一定的组织或社会中，那么他 不是管理者就是被管理者，或者是自我管理者。作为管 理者，不论他是在管理一个组织或组织中的一个单位， 还是在管理某一群人或者某一项工作，他都需要熟练地 掌握管理这门学问。 管理是一门科学，是一门艺术，更是一种文化现象。因 管理者的管理风格、组织规模及其所处的内外环境不同 ，不可能有一个统一或固定的模式，因而管理的基本原 理只有与组织的实际相结合，不断改革创新，才能形成 其独具特色的管理机制和充满昧力的组织文化。 管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学、模糊科学 。 实用管理基础主要是围绕管理的八大基本职能 展开，将学员导入管理学的殿堂，从而为大家结合本职 岗位，不断攀登管理科学的高峰划上了一条明确而充满 希望的起跑线，预祝各位未来事业成功！ 第一章 总 论第一章 总 论 本章学习要点 管理的基本含义 管理与外部环境的关系 管理的性质 管理的基本职能 现代管理理论的主要学派 管理理论发展的新趋势 第一节 管理的概念 管理作为一项重要的社会活动，贯穿于人类社会 发展的各个阶段，渗透到政治、经济、文化、教育、军 事等各个领域。管理的定义，众说纷纭。其中有代表性 的有： 科学管理之父泰罗认为，管理是一门科学。 经营管理理论之父亨利法约尔认为，管理就是实行计 划、组织、指挥、协调和控制。 管理学家哈罗德孔茨认为，管理就是通过别人来使事 情做成的一种职能，管理包括计划、组织、人事、指挥 、控制5项内容。 决策理论学派代表人物赫伯特西蒙认为，管理就是决 策。 经验主义代表人物杜拉克认为，管理就是经验的总结。 还有认为管理就是人们为了实现一定的目的而采用各种 方式、方法和手段对相关联的人、事、物及它们之间的 内在联系进行控制的一系列活动的总称。 一、管理的含义 管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资 源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 。 管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计 划的、本能的活动。 管理是一个动态的协调过程，主要是协调人与事、人与 物以及人与人之间的活动和利益关系。 管理是围绕着某一共同目标进行的，若目的不明确，管 理便无从谈起。 管理的目标在于有效地达到组织目标，提高组织活动的 成效。 管理的对象是组织资源和组织活动。 二、管理的性质 管理作为一种社会活动，也有其质的规定性。管理 理论、管理方法和管理思想，都是由管理的性质决定的 。 管理的二重性 马克思关于管理的二重性的理论表明：管理既有与 组织作用力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与 生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理是通过组 织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体 所必须的活动；是任何一种结合的生产活动中都必须进 行的活动，这就是管理的自然属性。它主要取决于生产 力发展水平和劳动社会化程度。管理又是与生产关系相 联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产 关系、实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就 是管理的社会属性。它取决于社会生产关系的性质和社 会制度。 管理的科学性 是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列的 客观规律。主要表现为科学的规律性、严密的程序性和 先进的技术性。在管理的科学性上，人们常犯的错误是 ：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作 教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是 第三种看法，在管理者中广泛存在。 管理的艺术性 管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那 样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为 管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客 观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我 们说管理是一种艺术。管理的艺术性在具体的管理活动 中要求我们必须具有巧妙的应变性、灵活的策略性和完 美的协调性。 三、管理与外部环境的关系 管理可以使潜在的生产力转化为现实的生产力。 管理是加速人类社会进步的杠杆。 管理会使科学技术这个最先进的生产力得到最充分地发 挥。 管理制约生产力总体能力的发挥。 （一）组织外部环境的构成 、社会环境 主要指一个国家的人口数量，年龄结构、职业结构 、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚、历史传统、 文化传统等。 、政治环境 主要指国家政治制度、社会制度和法律制度，国家 的路线、方针政策等。 、经济环境 主要指国家和地方经济发展规模、速度，国民经济 结构，产业结构，政府的经济政策，人民生活水平，消 费结构，市场代价供求状况和社会基础设施等。 、科技环境 主要指国家的科技发展水平，新技术、新设备、新 材料、新工艺的开发和采用，国家的科技政策，科技管 理体制和科技人才等方面。 、文化教育环境 主要指人们受教育水平和文化素质以及人们受教育的各 种场所的规模和结构等。 、自然地理环境 主要指一个国家或一个区域的自然资源、地理条件、气 候条件等。 （二）外部环境特征 n 组织环境的复杂性 是指构成组织外部环境的因素是由多方面组成的。 这些因素可能单独影响企业，也可能由多个因素对企业 产生综合影响。 n 组织环境的交叉性 是指构成组织环境的各种因素是相互依存、相互制 约的，无论哪一个因素发生变化，都会直接或间接地引 起其它因素的变化。 n 组织环境的变动性 是指组织环境因素是不断变化的，有渐变也有突变。这 些变化，既可能带来组织生存的困难，也可能给组织带 来发展的机遇，关键在于组织的领导者是否善于把握。 （ 三）组织与外部环境的关系 n 社会环境对组织的作用 具有决定性作用 社会外部环境要素直接地决定组织的生存和发展。 具有制约作用 主要是指社会外部环境作为外在条件对组织 生存 发展的限制与约束。如政策等。 具有影响作用 主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会 行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也 有重要影响。 n 组织对环境的适应 主要是指组织对其社会环境的觉察和反应。呈现两 种表现：一是消极被动的适应，二是积极主动的适应。 第二节 管理的基本职能 管理职能即管理的职责和权限，有一般职与具体职能之 分。 一般管理职能源于管理的二重性，即合理组织生产力和 维护生产关系的职能。 具体职能是指一般职能在管理活动中的具体体现。本书 主要讲授的是管理的具体职能。 一、 计 划 计划的概念 计划是管理的首要职能。计划是一个组织为 实现一定目标而进行事先筹划和安排的一种管理 活动。 计划的作用 计划为实现组织目标提供了保障。 计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。 计划通过政策、程序等的制订来保证组织目标的 实现。 二、 决 策 决策的概念 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择和调整过程。 决策是一个网络系统，由输入、处理、输出和反 馈四个环节构成。 决策在各职能中占有重要地位。企业管理的重点 在经营，而经营的核心是决策。 决策贯穿管理的全过程。 三、 组 织 组织的含义 组织的含义可以从静态和动态两个层面来理 解：静态意义的组织是指具有一定目标、按照一 定原则成立、有秩序的人事综合体。动态意义上 的组织是指建立与变革组织结构，以实现组织目 标的过程。管理者制定出切实可行的计划之后， 就要组织必要的人力和其它资源去执行既定的计 划，这就是组织职能 。 组织不仅是管理的一项重要职能，而且是管理的 基础性工作。 四、 人 事 人事的含义 是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等 活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。 合理开发和利用人力资源。做到人适其事，事得其人； 人尽其才，事竞其功。 切实搞好薪酬与福利管理。使员工的付出得到应有的回 报。 加强员工培训和职业发展的指导。 五、 领 导 领导的概念 是在一定的社会组织或群体内，为实现组织的预定 目标，管理者运用其法定权力和自身影响力影响被管理 者的行为并将其导向组织目标的过程。 领导的特征 领导是一个包含多种因素的活动过程。 领导的基本职能是确立目标、制订战略、进行决策、编 制规划和组织实施等。 领导的主要职能是率领、引导、组织、指挥、协调、控 制下属人员共同奋斗。 领导的本质是形成以主要领导为核心的工作合力。 领导者的工作绩效是由被领导者整体活动成效所体现。 六、 激 励 激励的含义 是人的需要和动机得到强化的一种心理状态。它具 有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标 的作用。 激励的作用 可以充分调动员工的积极性。（挖掘人的潜力） 可以激发员工的创造性。（把个人目标与组织目标统一 ） 可以增强员工的主动性。（增强组织的凝聚力和向心力 ） 七、 控 制 控制的概念 是指在动态变化的环境中，为确保实现既定 的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。 控制是一次管理循环过程的终点，同是又是新一 轮管理循环活动的起点。 没有控制就没有管理。 管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制 的信任。 八、 协 调 协调的含义 指组织的一切工作都能配合得当，以便使组织的经 营活动顺利进行，并有利于组织目标的成功实现。（均 衡配置各种生产要素，正确处理内外各种关系） 协调的作用 使个人目标与组织目标一致。 解决冲突，促进协作。 提高组织效率，减少内耗。 第三节 管理理论的形成和发展 一、西方早期管理思想（18世纪中叶-19世纪末 ） 18世纪后期，英国等资本主义国家出现了产业革命 ，即以机器大生产代替作坊手工业的革命，工厂成为资 本主义生产的主要形式，从而引起对工厂应如何进行管 理的问题，早期的管理思想是伴随着工厂制的出现而形 成的。1769年建立了世界上最早的工厂英国毛纺厂。 （一）古代的管理思想 自从有了人类的社会生活或集体活动，就有了管理 活动和管理思想。有关管理的理论和知识体系，是在人 类长期实践基础上形成的。早在公元前5000年，古代埃 及人就建造了世界七大奇迹之一的金字塔，其中的大金 字塔占地十三英亩，高一百四十六点五九米，总共用了 二百三十万块二吨多重的石块砌成。这个工程非常艰 巨，据说每年动用十万人，耗时三十年才建成。这样巨 大的、即使用现代工程技术也难以想象的工程，如果没 有严密的组织和管理是无法完成的。不管当时人们怎样 称呼管理，总得有人计划要做什么，得有人去组织人力 物力去做这件事，得有人指挥人们怎样去做，并采取某 些控制措施保证工作按计划进行。 关于管理思想最早的文字记录是古巴比伦人的汉 漠拉比法典。在公元前2000年左右，古巴比伦王国颁 布了著名的汉漠拉比法典，由于这部法典是用楔形 文字刻在石柱上的，所以又叫做石柱法。全文共有282 条，它涉及社会及商业管理的许多方面。其中对人的活 动作了许多规定，如对个人财产的保护、人与人的关系 、最低工资、家庭纠纷与犯罪处理等都作了规定；其中 对 人的活动作了许多规定，如对个人财产的保护、人与人 的关系、最低工资、家庭纠纷与犯罪处理等都作了规定 ；其中还有许多设计商业活动的内容。 圣经中也提到许多有关管理的思想，如例外原则 和授权等。 古希腊作为文明的发祥地也留下了许多宝贵的管理 思想。苏格拉底和亚里士多德都曾指出公务管理和家务 管理有其共同性，从而肯定了管理的普遍性。色诺芬提 出了管理的对象、目标和中心，并第一次论述了劳动分 工的好处。 到了中世纪，处于资本主义萌芽状态的意大利，对 于管理思想更有较多的贡献。 1436年，威尼斯兵工厂 是当时世界上最大的工厂，不仅制造武器，还制造和修 理船舶。许多由于规模庞大而产生的问题（会计、材料 排列、工人的纪律等）都有效率地解决了。政府与工厂 的关系是控制与授权经营的关系。兵工厂的管理体现了 互相制约和平衡。被称为“政治学之父”的马基雅维利 （14691527），在他写的君主论中提出领导四原 则： 1必须依靠群众的同意； 2组织要有内聚力 ； 3领导要有领导技艺； 4领导者一定要有使组织 存在下去的意志。 （二）产业革命时期的管理思想 、亚当.斯密(adam smith) 英国著名经济学家亚当 .斯密(1723 1790)，早在1776年发表了他的代表作国富论 ，提出组织和社会将从劳动分工中获得巨大的 经济利益的管理思想。他用制针业的例子说明劳 动分工的利益，在分工协作的基础上，十个工人 每人从事一项专门的工作，每天可以生产48000 枚针，而不进行分工协作一个工人最多每天只能 生产20枚针。他认为分工的利益主要有以下三点 ：第一，提高了每个工人的技术熟练程度；第二 ，节省了从一种工作转换为另一种工作的时间； 第三，发明了许多便于工作又节省劳动的机器。 斯密还提出了所谓“经济人”的观点，他认为人们在经济 活动中都在追求个人利益，但社会上每个人的利益又总 是要受他人利益的制约，各个人都需要兼顾到他人的利 益，由此产生共同利益进而形成社会利益，因此，社会 利益是以个人利益为立足点的。“我们每天所需的饮料 和食物，不是出自屠户、酿酒师或面包师的恩惠，而是 出于他们自私自利的打算。” “不论是谁，如果他与旁人 做买卖，他首先要这样提议：请给我所要的东西吧，同 时你也可以获得你所要的东西。” 、查尔斯.巴贝奇(charles babbage) 英国剑桥大学教授巴贝奇（17921871），曾 花了多年时间访问了英国和法国的一些工厂，研究管理 问题，并于1832年出版了论机器和制造业的经济一 书，论述了专业分工、工作方法、机器与工具的使用、 成本记录等。他的管理思想表现在以下几方面： （1）进一步发展了亚当斯密关于劳动分工的 思想，他还指出，脑力劳动和体力劳动一样也可 以进行劳动分工； （2）作为一个科学家，巴贝奇对机器、工具 和能源的利用很感兴趣，他发明了一种“记数机 器”，用来计算工人的工作数量、原材料的利用 程度； （3）在劳资关系方面，巴贝奇强调劳资合作 ，他提出一种固定工资加利润分享的制度，工人 除了拿工资外，还应按照工厂所创利润的百分比 得到一部分报酬。这样每个工人都会关心工厂的 发展，工人同雇主的利益一致，可以消除隔阂。 巴贝奇的这种管理思想在今天仍有一定的参考价 值。 二、西方古典管理理论（世纪末世纪初） 从20世纪初到二战结束，科学管理随着资本主义自 由竟争向垄断过渡逐步形成的。在这一阶段，资本主义 企业管理发生了很大的变化，科学管理替代了传统的经 验管理，把资本主义管理提高到了一个新阶段，大大促 进了资本主义生产的发展。 （一）泰罗的科学管理理论 1911年泰罗（frederick winslow taylor)的科学 管理原理一书出版，它标志着现代管理科学理论的诞 生，他一生获得的各种专利权约100种。被后人称为“科 学管理之父”。科学管理的主要内容是：制订科学的作 业方法；科学的选择和培训工人；实行有差别的计件工 资制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制； 在管理中实行例外原则。 （二）法约尔的一般管理理论 泰罗的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。 在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表 人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔的一般管理 理论。 亨利.法约尔（henri fayol，1841-1925）法国人 ，1860年毕业于法国里昂的圣艾蒂安国家矿业学院，进 入科盲特里-富香博-德卡斯韦尔矿业公司担任工程师， 并很快显露出他的管理才能，25岁时就被任命为康门塔 里矿的经理，六年后升为矿山集团的经理。1888年，当 公司处于破产边缘时，他被任命为公司的总经理，由于 他管理有方，将公司从破产的边缘拯救回来，并逐步走 向繁荣。一直到1918年他都担任公司的总经理。 在此期间，他形成了自己完整的管理哲学。1916年 发表了他的划时代名著工业管理和一般管理，系统 地提出了自己的管理思想。 与泰罗不同，由于法约尔长期担任高层领导职务， 所以它在管理方面是以作为一个整体的大企业为研究对 象的。而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公 私企业，也适用于政府、军队、医院和宗教组织等，即 管理具有普遍性。所以它的理论被称为一般管理理论。 其管理理论主要有以下几方面： 1、把管理同其他职能分开，区别了经营和管理的 概念。经营的六项活动： 技术活动 、商业活动 、财 务活动 、安全活动 、会计活动 、 管理活动。 2、提出了管理的五大职能。即把管理看作是计划 、 、组织、指挥、协调和控制的过程，因此也有人把法约尔 称为管理过程学派； 3、提出了管理的14项原则： 1）工作分工 这与亚当.斯密的“劳动分工”原则是一 致的，但他研究的更深刻，并把这一原则应用到各级管 理中去。 2） 职权 职权就是赋予管理者下命令的权力，但 是与此相联系的就是责任，凡是行使权力的地方就应当 建立责任。 3） 纪律 纪律是以雇员服从和尊重公司的规则为 基础的，要清楚地认识管理者和工人之间的关系，要明 智地运用惩罚手段。 4）统一命令 每一个雇员应当只接受一个上级的命 令。 5）统一领导 每一组具有同一目标的组织活动，应 当在一位管理者和一个计划的指导下进行。 6）个人利益服从整体利益。 7）报酬 支付给职工的报酬必须建立在职工和公司 都感到满意和公正的基础上。 8）集权化 它反映下属参与决策的程度，管理当局 的任务是找到在每种情况下最适合的集权化程度。 9）等级链 从最高管理层到最低管理层的直线职 权代表了一个等级链，为了克服等级链传递延误，允许 进行“横向交流”。 10）秩序 人员和物料应当在恰当的时候处在恰当 的位置。 11）公平 管理者应当和蔼地、亲切地、公正地对待下级 ，使其有心理上的安全感。 12）人员的稳定 人员的高流动率会造成工作的低效率， 要努力做到有秩序的安排人员并补充人力资源。 13） 首创精神 鼓励员工提出合理化建议，调动员工的 积极性。 14） 团结精神 要努力在组织内营造团结和谐的气氛。 经理的任务不是要清除持不同意见的人，而是要团结一切 有不同意见的群体和个人。 （三）韦伯的组织理论 马克斯.韦伯(max weber)与泰罗和法约尔是 同时期人,是德国社会学家。他在管理思想上的 最大贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论 ，主要反映在他的代表作社会组织与经济组织 理论一书中，也称为官僚行政组织 (bureaucracy)模式。 韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备 监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产 方式。韦伯还探讨了组织的未来。如果这一趋势 继续发展下去，一个企业应当如何以最佳方式组 织起来呢? 他指出工业化发展使人日益失去个性，他认 为这种异化是不可避免的。 根据韦伯的观点，在新兴的工业化社会里，组织的根 本形式就是官僚体制。韦伯的这一观点是不带个人感情 色彩的。人们因工作而相处在一起，完全是以等级制度 组合的“组织遵循等级制度的原则，即：低层级受 到高层级的控制和监督。”组织的理性近乎无情，它有 着精心制定的升迁结构和部门界限。组织运行起来就像 一台机器，系统中的每一个螺丝钉组织中的每一个 成员都担负着明确界定的责任。 这部机器的目标是有效地工作。韦伯指出： “从纯 粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获 得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类 实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式 相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格 性，还是可靠性方面，都更胜一筹。” 官僚体制的要点是： 劳动分工 工作应当分解成为简单的、例行的和明确定 义的任务。 职权等级 职务和职位应按职权等级来组织，每个下级 应接受上级的控制和监督。 人员的选拔 所有组织成员都是经过培训、教育或通过 正式考试取得的资格来选拔的。 正式的规则和制度 ： 管理者必须遵守组织规则。 非人格性 规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个 人感情。 职业定向 管理者是职业化的官员而不是他所管理的单 位的所有者。他们领取固定工资并追求职业生涯的成就 。 韦伯的行政组织理论为新兴的资本主义制度提供了一 种高效率的、理性化的管理体系，所以后来人们称他为 “组织理论之父”。 三、西方行为科学管理理论（世纪年代前后） 资本主义早期的经济学家和管理学家，从亚当.斯 密到泰罗、法约尔、韦伯等人，都把人看成是“经济人 ”，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利 润。这些理论的共同特点是强调科学性、精密性，而忽 视了人的因素。科学管理虽然在某种程度上为降低成本 、提高劳动生产率作出了一定的贡献，但也带来了一些 新的问题。因此，在上世纪二十年代末开始逐步产生和 形成了行为科学理论。所谓行为科学，简单地说就是对 组织成员在工作中的行为以及这些行为产生的原因进行 分析研究的学科。它涉及职工的需要、动机、内驱力、 个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。主 要是开始重视人的作用，重视处理人与人之间的关系。 它在早期被称为人际关系学说，后来改称为行为科学（ 也叫组织行为学）。现在的人本管理可以说是行为科学 的发展。 （一）早期的行为科学-人际关系学说 、早期的倡导者：尽管我们认为行为科学产生 于二十世纪初，但在此之前已有许多人认识到人的因 素对组织成功的重要性，其代表人物有罗伯特.欧文 (robert owen) 、玛丽.福莱特(mary parker follett)等 。 u 欧文 欧文是一位成功的苏格兰生意人，他于1789 年买下他的第一家工厂时只有18岁。欧文指出，把钱 花在提高劳动者素质上是企业经理最佳的投资之一， 他认为关心雇员既能为企业带来高利润，同时又能减 轻人们的痛苦。他早在1825年领先与时代100多年提 出，应在法律上规定工作日时间、制定童工法、普及 教育、由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计 划。 u 玛丽.福莱特（mary pfollett ，18681933 ）出 生于美国波士顿，是最早认识到应当从个人和群体行 为的角度考察组织的学者之一。 作为一个变革者，她的著作虽然写作于科学管理 时代但却提出了更富人本导向的思想，她在20世纪第 一个10年里就开始讨论关于团队合作和责任的问题。 认为组织应该维护群体道德而不是个人主义，个人的 潜能只有通过群体的结合才能释放出来，管理者的任 务是调和与协调群体的努力，管理者应当更多地依靠 他的知识和专长去领导下属，而不是凭借他的职务的 正式权力。福莱特的思想中很简单却很合心的一条是 ：人是任何商业活动的核心。“我认为，我们不应对 我们所遇到的每个问题都进行分类。我不认为我们有 什么心理的、伦理的和经济上的问题。我们面临的是 人类自身的问题，有着和你一样的，在心理、伦理和 经济等各个方面有问题的人的问题。” 福莱特特别研究了冲突。她指出，冲突是生命中 的必然现象，“我认为，我们应当让冲突为我们所用。 ”福列特指出，处理冲突有三种方法：压制、妥协和整 合。她总结说，后者是处理冲突的惟一积极的方式。这 种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，然后把 “双方的需求分解后组合成有机的整体”。福列特写道 ：当我们的思想不能挣脱非此即彼的桎梏，我们 将会鼠目寸光、左右碰壁、成功渺茫。千万不要让非 此即彼埋没了我们。这个世界上可能还存在很多比 此、彼两种选择更好的方法。” 在大规模生产的机械力量处于巅峰状态时，福莱特 呼吁要让人承担更大的责任。 u梅奥与霍桑试验 梅奥(george elton mayo)是原籍澳大利亚的美国 行为科学家，他通过霍桑试验，提出了人际关系学说， 开辟了行为科学研究的道路。 霍桑试验是美国西方电气公司于1924年开始，在霍 桑工厂进行的一系列试验，试验的最初目的是确定工作 环境对劳动生产率的影响。结果出乎预料，无论照明强 度提高或降低，生产率都提高了。如何解释上述现象呢 ？于是他们请来哈佛大学的梅奥教授参与研究，进行新 的试验包括改变工作周和工作日长度，在工作中间引入 休息时间，以及个人与群体工资的比较等。试验结果表 明不是工作环境和生理因素而是另有一些其他因素影响 着生产率，如群体的压力、接纳、关心和安全感等社会 和心理性的因素。 、人际关系学说 关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的 著作。其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人的 。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要 的结论： 第一，职工是“社会人”。“社会人”是人际 关系学说对人性的基本假设。这种假设认为人不 仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心 理方面的需要。梅奥等人认为，职工是社会人， 必须从社会系统的角度来对待他们。 第二，企业存在着“非正式组织”。所谓正式 组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实 现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和 职责范围的一定组织体系。 在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式团体构成的更 为复杂的关系体系。它同正式组织相互依存，对生产率 的提高有很大的影响。 第三，满足工人的社会欲望。梅奥认为，工作条件 、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要 因素是工人的士气，而工人的士气又同满足程度有关。 工人的满足度越高，生产效率就越高。新型的管理者的 管理能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气， 提高劳动生产率。罗特利斯伯格在管理和士气一书 中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服 务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的 同伴和他的上级的感觉。” 所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归 属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。梅奥指出了 决定工作满意度的六个主要因素：报酬；工作本身 ；提升；管理；工作组织；工作条件。 （二）后期的行为科学-组织行为学 继梅奥之后，有很多学者从心理学、社会学的角度 致力于这方面的研究，从1949年起改称为行为科学，二 十世纪60年代以后则更多地使用“组织行为学”。组织 行为学的理论主要有： 、个体行为理论：需要层次理论、双因素理论、成就 需要理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论 、xy理论等。 、团体行为理论：团体是由两人或两人以上组成，并 通过人们彼此间相互影响、相互作用而形成的。分为正 式团体和非正式团体等。 、组织行为理论：主要包括有关领导理论和组织变革 理论、组织发展理论。 四、 现代管理理论（二次世界大战以后） 西方的管理理论在经历了古典学派和行为学派之 后，经过20世纪30年代和40年代的发展，特别是第二 次世界大仗以后，又出现了许多学派。美国著名管理 学家孔茨 (harold koontz)称之为“管理理论的丛林”， 年他把西方现代的管理理论分为六个学派， 年他在再论管理理论的丛林列举了 个学派。 （一）管理过程学派：主要研究管理的过程和职能，创 始人是亨利法约尔主张管理的职能是计划、组织、指 挥、协调和控制；其代表人物有美国的哈罗德孔茨 (harold koontz)和西里尔奥唐奈(cyril o donnell)则主张管理的职能是计划、组织、人事、指 挥和控制。 英国管理史学家厄威克主张管理的职能是计划、组 织、控制。美国学者古利克提出计划、组织、用人、指 挥、协调、报告、预算七职能说。现阶段比较流行的观 点是将其简化为四个基本职能：计划、组织、领导、控 制。 （二）经验主义学派：以大企业的管理经验为主要研究对 象，重视经验借鉴、重视案例分析的学派。也被称为案 例学派。代表人物是德鲁克（drucker)和戴尔(dale)。 代表作：德鲁克的管理的实践（1954）、管理： 任务，责任，实践（1973）等。其基本主张是：企业 管理科学应当从实际出发，以企业特别是成功的大型企 业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下将 这些经验升华为理论，但在更多的情况下，只是为了将 这些经验直接传授给实际工作者，向他们提出有益的建 议。 （三）系统管理学派：系统管理学派盛行于20世纪60年代 前后，侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基 本职能，它来源于一般系统理论和控制论。 系统管理学派对管理的定义是：用系统论的观点对组织 或企业进行系统分析、系统管理的过程。 该学派认为，组织是由人们建立起来的、相互联系并且 共同工作着的要素所组成的系统。这些要素被称为子系 统。系统的运行效果是由各个子系统相互作用的效果决 定的。 任何组织都是一个开放的系统，它与外界环境在不断地 相互作用，并通过内部和外部的信息反馈，不断进行自 我调节，以适应自我发展的需要。它具有系统部输入， 输出和反馈功能。 （四）决策理论学派：是以社会系统理论为基础，强调决 策在管理中的重要性的学派。 赫伯特西蒙(h.a.simon )是决策学派的主要代表人物 ，他是美国卡内基-梅隆大学的教授，其代表作为管 理决策新学科。由于他在决策理论方面的贡献，被授 予1978年度的诺贝尔经济学奖。 该学派认为管理就是决策，因此，管理者必须采用一套 制定决策的科学方法，其主要观点有：1、决策是一个 复杂的过程；2、程序化决策用非程序化决策；3、满意 的行为决策；4、组织设计的任务就是建立一种制定决 策的人-机系统。 （五）管理科学学派：管理科学学派又称数量管理学派， 是泰罗科学管理理论的继续和发展，该理论的正式形成 是在第二次世界大战以后,与行为科学平行发展起来的 。 1939年，美国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的小 组建立的运筹学，发展了新的数学分析和计算技术，这 些成果应用于管理工作就产生了数量管理理论。该理论 认为，数量管理的目的是通过把科学的原理、方法和工 具应用于管理的各种活动，制定出用于管理决策的数学 和统计模型，并把这些模型通过电子计算机应用于管理 ，降低不确定性，以便投人的资源发挥最大的效用，得 到最大的经济效果。 （六）权变理论学派：该学派认为，在企业管理中要根据 企业所处的内外环境、条件的变化而随机应变，没有一 成不变、普遍适用的最好的管理理论与管理方法。权变 理论学派代表人物是英国管理学家伍德沃德，她的主要 著作有：工业组织：理论和实践、工业组织：行 为和控制。 主要论点和特点： 1权变理论学派的核心是在现实中不存在一成不 变、普遍适用的理想化的管理理论和方法、管理应随机 应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于 组织的环境。 2权变理论学派以超y理论为理论基础的。 3权变关系 权变学派在企业结构方面的共同点 ，是把企业看成一个受外界环境影响而又对外界环境施 加影响的开放系统。管理的方式和技术要随着企业的内 外环境的变化而变化，所以在管理因变量和环境自变量 之间存在着一种函数关系。环境变量与管理变量之间的 函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容 。 （七）社会系统学派：他们认为组织是一种社会系统，人 们相互影响、相互作用，人是社会关系的载体；社会系 统是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的协作体 系，它存在于社会大系统之中，受社会各种因素的影响 ；管理是对构成社会系统的人、物、社会因素的协调， 其目的是维持社会系统存在、发展和有机性。代表人物 是美国管理学家切斯特巴纳德被称为现代管理理论之 父。 （八）社会技术系统学派：他们认为组织不仅是一个社会 系统，而且还是一个技术系统，是社会与技术的结合体 。要提高生产效率，就必须把管理和技术协调起来，建 立一个社会技术系统。组织是社会系统，但不是封闭的 ，它还要与环境交流，而组织与环境交流的中介是技术 系统。技术系统要适应环境，又在某些方面会对社会环 境提出要求。该学派的创始人是英国塔维斯托克学院教 授特里斯特。 （九）经理角色学派 他们根据对经理工作活动的研究，提出经理在实际工作 中扮演着三类十种角色： 人际关系方面的角色（作为挂名首脑的角色；领导者的 角色；联系人的角色） 信息方面的角色（作为信息接受者角色；信息传播者角 色；发言人角色） 决策方面的角色（领导者角色；故障排除者角色；资源 分配者角色；谈判者角色） 代表人物是加拿大麦克吉尔大学教授亨利明茨伯格 五、中国古代管理思想 （一）主要内容 儒家思想（等级观点、修身治国平天下、仁义礼智 信、民为贵社稷次之君为轻）以孔孟为代表。 道家思想（道法自然、无为、全性保真）由老子发起。 墨家思想（兼爱非攻、尚贤尚同、节用非乐）为 墨子所创。 法家思想（以法治国、法术势统一、自为心）由韩 非子发起。 兵家思想（认为战争的胜负取决于政治清明、经济发展 、外交努力、军事实力、自然条件等诸多因素。同时认 为人应该在不断变动的世界中积极创造条件，使事物朝 着有利于自己方向发展。）由孙武发起。 （二）基本特征 “道”是统治的基本依据； 统治要以人为本； 统治者要修身、明德； 以封建集权和等级制度为核心的组织制度； 重视使用人才； 统治追求的目标是人和； 赏罚并用的管理方法； 统治要讲求权威、法制与信义； 强调统治中的谋略； 至善至美的统治境界。 （三）著名论著 论语由孔子的弟子和再传弟子编辑而成。现存篇 章。其核心思想是“仁”。主要论述做人和为政的基本原则和道 理。故有“半部论语治天下”之说。 孙子兵法由孙武所著。现存篇共余字，是世 界最古老的军事理论著作，以朴素辩证法的思想，论述了治军 的思想和原则，战争的战略和战术策略。 三十六计是广为流传的一部兵书，作者和编撰年代无从考 究。其思想倾向于道家，有套个计策。 史记是司马迁所作的中国历史上第一部纪传体通史，始于 传说中的黄帝，下限到汉武帝时期，前后跨越多年历 史，共篇万千百字。从管理的角度理解，无论 是对治国、治家，还是个人成长规划都具有重要参考价值。 资治通鉴是司马光所作的中国第一部编年体史学巨著，全 书共有卷，另有目录卷考异卷。记载了周威列 王年到后周世宗显德年共年的历史。它记述了 历代帝王的统治方法和成败得失，蕴含着中国传统的管理思想 和智慧，史学价值极高。 六、管理理论新发展（世纪年代以来） （一）企业战略 年安索夫在企业经营管理杂志上发表了 战略管理思想一文，正式提出了“战略管理”的概念。 企业战略的定义：企业根据市场状况，结合自身资源， 在总结历史经验教训、分析现状和预测未来的基础上而 制订的带有长远性、全局性、指导性的谋划或方案。 企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、 系统性、风险性。 企业战略管理的主要内容：一般而言，企业发展战略应 涉及中长期干什么、靠什么干和怎么干三大方面的问题 。 确定战略方向（解决核心业务问题） 确立战略目标（市场、技术、生产、资源、利润、人才 、激励、社会责任） 进行战略规划（意识、调研、草案、咨询、决策） 组织战略实施（明确基本职责、创造和谐氛围、建设企 业文化） 战略绩效评估与调整（适应环境变化，适时评估调整） 常见的几种战略类型：核心竞争力战略、最低成本战略 、差异化战略、多元化战略、集团化战略、外向型战略 、企业联盟战略、一体化战略。 （二）企业文化 企业文化的实践源于二战后的日本，理论源于世纪 年代以来美国企业界和理论界对管理思想的研究。 企业文化的含义：广义的企业文化是指企业所创造的物 质文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指企业所 形成的具有自身特色的思想、意识、观念和心理状态以 及与之相适应的制度、组织和行为模式。即企业精神。 企业文化的组成：企业精神（核心）、制度文化（中间 层）、物质文化（外围层）。 企业文化的功能 导向功能。是一个企业的价值取向，规定着企业所追求 的目标。 激励功能。企业文化是一种强力粘合剂，是企业活力的 加压泵。 自控功能。企业文化是无声的号令，无形的管制。 内聚功能。增强企业凝聚力，起到同化作用、规范作用 、融合作用。 协调功能。协调企业内部成员、企业与客户、企业与社 会、企业与企业的关系。 企业文化的类型（索涅费尔德把企业文化分为四类） 学院式文化：喜欢招聘刚从学校毕业的大学生和研究生 。如美国、可口可乐公司、通用汽车公司等。 俱乐部式文化：提倡忠诚感和归属感的价值观。如机关 军队、航空公司等。 棒球队式文化 提倡冒险和创新。如会计事务所、律师 事务所、投资银行等。 堡垒式文化 宗旨是维持生存、保存现有资产，对员工 提供的保障很少。如大型零售商店、旅馆业、民营的石 油天然气公司等。 影响企业文化形成的因素 创始人：组织创建者的价值观、性格特质、经营哲学等 对企业文化起重要作用。 民族文化：企业文化是亚文化，因此受民族文化的影响 和制约。 地区文化：不同地区的文化是有差异的，如沿海地区与 西部地区。 产业特征：产业竞争环境、顾客需求、社会期望的假设 等都影响组织企业文化的形成。 （三）学习型组织 年美国的彼得圣杰教授出版了他的亨誉世界 之作第五项修炼学习型组织的理论与实践，引起 了世界管理界的轰动，从此，建立学习组织实行五项修 炼成为管理理论与实践的热点。 建立学习型组织的必要性：各国经济溶入国际经济发展 的大潮中；企业外部环境在不断变化；只有学习才能适 应迅速变化的市场环境。 学习型组织的五项修炼技能 系统思考：一是要有系统的观点，二是要有动态的观点 。 超越自我：组织及其个人要建立更远大目标，以长期的 、全局的、整体的利益为出发点。 改变心智模式：一是反思自己的心智模式，二是探询别 人的心智模式，三是完善自己的心智模式。 建立共同愿景：把个人的利益融合到全体员工共同认可 的目标中去。 团队学习：发展员工与团体的合作关系，一是避免无效 的矛盾和冲突，二是让个人智慧成为集体智慧。团队学 习的一种很重要的形式是深度会谈 （四）企业再造（又称企业流程重组business process reengineering简称） 年美国著名管理学家哈默在哈佛商业评论 上发表了一篇名为再造：不是自动化，而是从新开始 的文章，率先提出企业再造的思想。年，他 和詹姆斯钱皮合著的再造企业：经营革命宣言一 书出版，迅速成为国际畅销书，当年被译成种不同 语言的版本向世界各国传播。该书明确提出了再造理论 概 念，在全球刮起一股再造旋风。 企业流程再造的目的是为了吸引顾客、赢得竞争 和适应变化。 企业流程再造的实施方法是以先进的信息系统和 信息技术为手段，以顾客的长期需要为目标，通 过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节 和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使 产品的质量和规模发生质的变化。 企业流程再造首先以企业生产或服务作业的流程 为审视对象，从多角度找出其不合理因素，然后 以效益和效率为中心对作业流程、服务流程和企 业文化进行重新构造，以达到业绩质的飞跃和突 破。 （五）其他理论简介 虚拟企业 是仅仅保留某些关键功能，其余的一些功能 则被虚拟化，借用外部理论来整合的企业。主要有资本 虚拟和非资本虚拟两种类型。 风险管理 是以观察、实验和分析损失资料为手段，以 概率论和数理统计为数学工具，以系统论为科研方法， 来研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科 学。 知识管理 是指对各种知识的连续管理的过程，以满足 现有和未来的需要，以确认和利用已有的和获取的知识 资产，开拓新的机会。 创新管理 有两种互相联系的不同含义：一是管理的创 新，二是对创新活动的管理。包括企业理念创新、经营 创新和管理创新。 和谐管理 指在和谐理念的指导下，在以人为本和依法 管理的基础上，综合运用多种管理方法、手段，使管理 系统达到最佳协调状态的一种高层次、高水平的管理活 动。 企业并购 是指一个企业购买其他企业的全部或部分资 产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他 企业保留或消灭法人资格。它包括三种方式，兼并、收 购与合并。它们既相互联系又相互区别。 复习思考题： 、什么是管理？管理的基本特征是什么？ 、管理是科学还是艺术？、举例解释管理的二重性？ 、管理的基本职能有哪些？ 第二章 计 划第二章 计 划 本章学习要点 计划工作的含义 计划工作的种类 编制计划的程序和方法 目标的含义和特征 目标管理的含义 目标管理的实施过程 第一节 计划工作的概念及其类型 一、计划工作的含义 广义的计划工作是指制订计划、执行计划和 检查计划三个工作过程的总和。 狭义的计划工作是指制订计划，即根据组织 内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可 能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期 内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法 。常用表示即：why、what、who 、when、where、how 二、计划的种类 按计划内容的表现形式分类：可将计划分为宗旨、目标 、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。 按企业的管理职能分类：可将计划分为生产计划、财务 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划 、研究与开发计划、销售计划等。 按计划的内容分类：可将计划分为专项（专题）计划和 综合计划。 按计划所涉及的时间分类：可将计划分为长期计划、中 期计划和短期计划。 第二节 计划工作的程序 一、机会分析（估量机会）：它是在实际的计划工作之前 就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计 ，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位， 做到心中有数，知已知彼。同时，还应该弄清楚面临的 不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成 本（ 机会成本是由选择产生的一种经济资源往往具有 多样用途，选择了一种用途，必然要丧失另一种用途的 机会，后者可能带来的最大收益就成了前者的机会成本 。 ）分析。 二、确定目标：在制订重大计划时，第二个步骤就是确定 整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标。 计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果 。现代管理学之父彼得德鲁克提出企业目标应包括 个方面内容。杰出的组织理论、领导理论大师沃伦本 尼斯提出非赢利性事业组织希望实现的六个基本目标。 三、确定计划的前提：就是预测执行计划时的环境。应选 择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执 行计划最有影响的因素进行预测。 四、制订可供选择的方案：一个计划往往有几个可供选择 的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减 少可供选择方案的数量，以便可以对具有希望的方案进 行分析。 五、评价各种方案：在找出了各种可供选择的方案并明确 了它们的优缺点之后，就要根据前提和目标，权衡它们 的轻重，对方案