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公司战略与财务 张奇 经济学博士、管理学博士后 *公司战略与财务2 导言 n关于课程学习与考试 系统的体系 学习与复习 细节 考试要求 内容与实用性 *公司战略与财务3 *公司战略与财务4 *公司战略与财务5 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n突破技术封锁，成为“行业老大”； n收购美国生产线，当上“世界第一”； n市场风云突变，企业陷入困顿； n转产光伏玻璃，能否重塑辉煌？ *公司战略与财务6 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? 在中国彩电业，河南安阳彩色显像管玻壳有限公司曾是一面旗帜。 自1990年建成投产，这家企业靠引进消化吸收，从国外同行的价格战和技术封锁 中成功突围，成为中国彩电玻壳制造的“龙头老大”。紧接着，通过收购美国的9条 玻壳生产线，一举跃居世界同行业第一。 n然而，“世界老大”没当多久，技术革命导致彩电业重新洗牌，安彩又几乎在一夜之 间轰然倒下：市场萎缩，产品积压，连年亏损，最终不得不宣告破产。 n逼出来的自主研发，闯出来的“中国制造” n谈“中国制造”，不能不提安彩。它是改革开放以来中国制造业自主创新的先驱和翘 楚。 n上世纪80年代初，电视机开始进入中国家庭，彩色电视机更是短缺经济下的“紧俏 货”。当时，包括彩色玻壳在内，生产彩色电视机的一些关键部件还没有国产化， 大量依赖进口。 n1984年，国家决定大力推进彩电工业国产化，在全国建立6个彩电玻壳生产线，其 中一个放在安阳。被称为“扭亏能手”的李留恩被从安阳自行车二厂厂长的位置上派 过去，在一片荒芜土地上建设一个全新的工厂。 *公司战略与财务7 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n1990年，安彩建成点火。听说中国要造玻壳，安彩试产成功的第二天， 当时排名世界前三的日本neg公司就将彩电玻壳价格调低30，预言“安 彩不出三个月就要倒闭”。随后，安彩从进口设备中发现了“地雷”：一项 关键技术被隐瞒，居然少了一道精磨的程序，当时大批不合格的玻壳堆 满了仓库，广场和马路边上全是玻壳。 n 价格战、技术封锁逼出了自主研发的道路。上世纪90年代开始，安 彩的“世界第一”之路起步。 n 引进、消化、吸收、再创造，1991年至1993年，安彩人以近乎拼命 的状态完成了258项技术改造，解决了40多项工艺问题，填补了8项国内 空白。还研发出了当时国际先进的21英寸、25英寸大屏幕彩色玻壳。执 行严格规范的“安彩36条”和“自我技术总承包”的管理方式，国内市场占有 率很快就达到并长期保持在50%以上。 n 企业的效益直接体现到工人收入上：1997年，安彩一个普通工人的 月工资就能到5000元，一个中层干部工资上万，而当时公司所在地河南 安阳的人均月收入只有700元。 *公司战略与财务8 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n“战线越拉越长，摊子越铺越大。”1998年 到2000年，安彩先后兼并了成都红光玻壳 厂、天津市津京玻壳厂和河南新乡美乐集 团，成为一个销售收入60亿元、利税7亿 元、资产80亿元，年产玻壳3000万套的中 国行业老大。当时有人评价，“因为有了安 彩，中国人买电视至少少掏了1/3的钱”。 *公司战略与财务9 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n“蛇吞象”：接下庞大产能，当上“世界第一” n 以新世纪的到来为分界点，电视生产技术 第三次革命的脉动清晰：数字高清技术逐渐代 替模拟技术，市场的技术选择由彩色玻壳（ crt）向液晶、等离子为代表的平板显示技术 转移。 n 2002年，安彩决策层到美国考察，也曾预 测，未来几年内等离子、液晶电视等新一代产 品将成为主导。但他们当时判断，中国广大农 村正在普及彩电，crt在至少10年内还长期占 据彩电行业的主打地位。 *公司战略与财务10 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n基于这个判断，安彩不满足只做“中国第一”，减少成本，占领市场，在 原材料采购、生产加工、产品销售等方面具有明显的规模优势，要做就 做“世界第一”。 n 此时，一个千载难逢的“机遇”摆在了安彩面前：2003年，世界玻壳 制造业的“鼻祖”、彩电玻壳领袖美国康宁公司濒临破产，9条生产线面临 转移。 n 买还是不买，也曾有观点碰撞。 n 最终，安彩决策层还是决定要全力实现这个收购。经过多轮谈判， 康宁6亿美元的开价被砍到5000万美元，安彩把9条生产线尽数拿下。当 时，包括安彩人在内的不少人认为，这笔交易比较划算。有人评价，这 是中国人成功上演“蛇吞象”，此次收购甚至成为当时一些高校的mba案 例。 n 收购完成，安彩果然坐上了“世界第一”的宝座，2004年即实现产品 国内覆盖率95%，出口创汇达1.7亿美元。在中国平均每三台电视机， 就有一台使用安彩生产的玻壳。 *公司战略与财务11 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n产业“变天”，“大象”轰然倒地 n没多久，世界玻壳业的新科“状元”发现：“天气”变了。 n 从2004年至2006年，似乎遥不可及的液晶电视在 中国年销量增长率在300%以上，价格下降的速度更是 惊人。 n 与2004年相比，2005年国内玻壳降价幅度达到 35.4%。2005年，安彩高科亏损1.8亿元。2006年，亏 损达18.5亿元。 n 承认现实，对刚刚登上巅峰的安彩来说是残酷的 。 *公司战略与财务12 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n此时，轮到美国人窃笑了。2006年4月17日，华尔街日报报道：卸下 玻壳滞销包袱后的康宁公司致力于液晶显示器lcd用玻璃的生产，2005年 销售额45.8亿美元，利润5.85亿美元，不仅走出了困境，而且还成了世界 最大的lcd用玻璃生产商! n 安彩人如梦方醒。 n 即使在最困难的时候也没放弃过转型。2005年，公司在郑州投资进入 tftlcd玻璃基板生产领域，开发为彩色液晶显示器件配套的科技含量 和附加值更高的液晶显示基板产品。但是，因为资金严重缺乏，核心技术 迟迟没有突破，很快陷入停滞。 n 买下9条生产线，已穷尽安彩多年的积累，还背上了沉重的职工集资 债务，它的四肢已无力承担起“世界第一”这只大象的身躯。2007年12月19 日，安阳市中级人民法院开始受理安彩集团申请破产还债一案。 *公司战略与财务13 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n回到起点，安彩再出发 n 安彩集团宣布破产之际，河南建投介入，暂时保住了上市公司安彩 高科。 n 2008年以来，国际金融危机影响再次重创玻壳业。“全国8家玻壳厂 家死掉了5家，我们保留部分生产线继续生产crt玻壳，仍然还是老大 。”安彩高科总经理陈志刚说。 n 这时，一个新的机会出现了。作为河南省重要的工业基地、最大的 钢铁生产基地，安阳市提出加快传统产业的提升改造，大力发展太阳能 等新兴产业。2009年6月，安阳如愿成为中国第二家、河南省第一家“光 伏产业示范基地”，新能源产业曙光初现。 n “大家都知道做新兴产业好，安阳也在大力发展太阳能光伏产业。 争论来争论去，最后我们发现，我们的主业和优势还是老本行做玻 璃，就做太阳能光伏电池上的玻璃。”陈志刚说。 *公司战略与财务14 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n2008年6月，安彩高科开始筹备光伏玻璃项目。2008 年10月7日，年产560万平方米的太阳能光伏玻璃项目 奠基。2009年10月实现全线打通。 n 然而，再创业并非一帆风顺。由于安彩高科是光 伏玻璃行业的“插班生”，从国内到国外，核心技术一概 对其封锁。 n 再创业，安彩又回到了起点。 n 企业破产后，尽管人才大量流失，但公司的科研 骨干力量还在。加班加点，别人用七八年攻克的关键 技术，安彩高科只用了一年就彻底拿下。他们还把客 户请来：“你们需要达到什么标准，我们来研究”。 *公司战略与财务15 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n “以前人家是生产电视机玻璃的，现在生产光伏玻璃， 应该不会错。”一些客商这样说。目前，安彩高科的光伏 玻璃开始供不应求。 n “我们有理由对安彩再创业寄予厚望。” 河南省社会科 学院副院长、研究员喻新安说，同时也要清醒地看到，研 发滞后，一直是制约“中国制造”的瓶颈，当下新能源项目 遍布各地，但大功率风机制造、硅提纯等重要核心技术仍 掌握在别国手中，表面繁荣的新能源等新兴产业，还远未 走出创新与高水平发展的新路。“真正的核心技术是买不 来的，攻克和掌握核心技术，是决定中国制造前景的命 门”。 *公司战略与财务16 河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示? n李留恩是一位悲剧色彩产业王者，他在电子工业极为薄弱的河南安阳， 以20余年的艰苦奋斗成就了全球彩电玻壳老大。但是，在他已敏锐嗅到 彩电工业的战略转折点即将来临之际，却未形成迎接替代之危的战略远 见，这至今是一个谜。 n2008年1月，安彩集团申请破产，这成为中国彩电产业一大轰动事件。目 送安彩的不是李留恩，但葬送安彩的非他莫属。一个创业者的时代结束 了，他没有笑到最后，他亲手创造并亲手毁灭了“比我的生命还要重要 ”的安彩事业。 n李留恩治下的安彩集团，曾经高举“为中国争光，为民族争气”的大旗 ，是中国彩电产业中唯一以自主创新高调打破了国际巨头彩电玻壳垄断 局势的企业。20 多年里，安彩和李留恩得到了数不清的荣誉。李留恩作 为安彩的当家人，先后获得国家有突出贡献专家、全国劳动模范、国家 杰出专业技术人才称号、全国企业管理现代化创新成果一等奖、全国优 秀企业家“金牛奖”等荣誉。 n但这一切都抵挡不住无情的产业规律。 *公司战略与财务17 讨论 n战略是什么？梦想、 战略、投资 n企业和企业战略？ *公司战略与财务18 第一章 公司战略管理与财务 n概述：确定公司股东价值最大化的途径 公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提 供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置 公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升 质量从而给顾客更多回报一致。 基于价值的战略管理eva经济增加值方法（公司的投 资回报减去加权平均资本成本的差额）/mva市场增加 值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价值）。 *公司战略与财务19 第一章 公司战略管理与财务 eva 衡量了经理为股东创造的财富 比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还 考虑了资本的机会成本） 全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司 获得更大的成功 更全面的衡量业绩 有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略 思考时考虑了对组织各层次的财务影响。 *公司战略与财务20 第一章 公司战略管理与财务 公司战略与投资决策、融资决策 确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和 竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。 案例：民营企业的500强情结 明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合： 投资机会 投资战略（投资方向、规模和方式） 资 本预算（评估风险和方案） 确定资本支出以及营运 资本 资金到位的具体时间，防止资金连断裂。 *公司战略与财务21 第一章 公司战略管理与财务 投资决策、资本结构与融资决策的均衡： u投资方向、方式、区域 u资本投资金额 u资金的到位时间 u工具的选择 *公司战略与财务22 第一章 公司战略管理与财务 比较优势和竞争优势 比较优势和竞争优势产生正的净现值 比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比 其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。 沃尔玛的案例 *公司战略与财务23 第一章 公司战略管理与财务 竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市 场，与对手相比有优势。 形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府 垄断、专利与商标 竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零 低成本优势；关注市场反应彩电、食品等 *公司战略与财务24 第一章 公司战略管理与财务 n董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财 务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的 工作必须深入到公司战略管理的高、中层，从战略管 理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响 管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地 传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中 。 公司战略管理 战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势 的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。 *公司战略与财务25 第一章 公司战略管理与财务 董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较 发达的市场经济体系中，董事会可根据市场信号进行 战略决策的审批。公司战略管理的步骤： u战略制定：包括战略分析和战略判断 u战略计划与预算：分解目标、分配资源、考核体系 u战略实施：按层次推进 u战略评价：以财务目标为主加以评价 *公司战略与财务26 第一章 公司战略管理与财务 公司战略制定流程： 1、战略判断是否存在问题？ *公司战略与财务27 第一章 公司战略管理与财务 2、计划与预算是否存在问题？ 3、战略执行能力上是否存在问题？ *公司战略与财务28 第一章 公司战略管理与财务 董事会与公司战略 董事会作为公司最高的战略决策机构，对公司战略过 程的参与必须覆盖从战略制定、战略实施到战略评价 与控制的全过程。 董事会不仅审核、批准高管层制定的战略，而且应该 监督和评价公司与战略活动有关的各职能部门等主体 执行战略的全过程，包括战略计划与判断过程、战略 计划与预算过程以及战略执行过程。 董事会应定期地针对在企业战略活动中各战略主体能 否有效地履行各自的战略职责进行关注执行与评价。 *公司战略与财务29 董事会战略管理职能 *公司战略与财务30 战略管理过程 愿景 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 战略实施计划 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战 略 制 定 战略 实施 *公司战略与财务31 第一章 公司战略管理与财务 n公司战略分析 外部分析：通过pets分 析明确机遇和威胁 尽量让各层次的管理者 和员工参与外部分析 收集专门的信息以及渠 道 *公司战略与财务32 第一章 公司战略管理与财务 社会、文化、人口和环境因素 u变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有 重大影响 u变化带来机会和威胁 u新一代需要新产品、新服务和新的企业战略 *公司战略与财务33 第一章 公司战略管理与财务 政治、政府及法律因素 u这些因素对大小企业都产生重要的机遇和威胁 u跨国公司更应该注意了解拟将从事业务的国家的政治 局势和决策过程 u特殊利益集团的影响 *公司战略与财务34 第一章 公司战略管理与财务 技术因素 u变革性的技术正对企业发生巨大影响 u战略家的所有重要决策都涉及技术问题 u重视技术不够将受到惩罚 u不同经济部门对技术变化的敏感性不同 *公司战略与财务35 第一章 公司战略管理与财务 全球化竞争 u信息技术的普及带来全球化的消费模式 u世界性的市场体系 u全球竞争的本地化外资在中国 u全球布局生产体系 *公司战略与财务36 第一章 公司战略管理与财务 竞争环境分析五力模型 *公司战略与财务37 第一章 公司战略管理与财务 供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价 格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企 业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方集 团会具有比较强大的讨价还价力量： u供方产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能 成为供方的重要客户。 u供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以 转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产 品相竞争的替代品。 u供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以 进行后向联合或一体化。 *公司战略与财务38 第一章 公司战略管理与财务 购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的 盈利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： u购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占 了卖方销售量的很大比例。 u卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 u购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多 个卖主购买产品在经济上也完全可行。 u购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一 体化。 *公司战略与财务39 第一章 公司战略管理与财务 新进入者的威胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于 两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期 现有企业对于进入者的反应情况。 u进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、 转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规 模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这 其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的 。 *公司战略与财务40 第一章 公司战略管理与财务 u预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复 行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、 报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 u总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的 代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 *公司战略与财务41 第一章 公司战略管理与财务 替代品的威胁 u首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由 于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； u第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须 提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者 使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就 有可能受挫； *公司战略与财务42 第一章 公司战略管理与财务 u第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转 换成本高低的影响。 u总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品 生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品 销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来 加以描述。 *公司战略与财务43 第一章 公司战略管理与财务 行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格 、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与很多因素有 关。下列情况意味着行业竞争的加剧： u进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛 ； u市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； u竞争者企图采用降价等手段促销； u竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； u一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； u行业外部实力接收了行业内实力薄弱的企业后，发起进攻性行为 ，使之成为主要的市场竞争者； u退出障碍较高，即退出比继续竞争代价更高。 *公司战略与财务44 第一章 公司战略管理与财务 在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会 政治关系等方面考虑的影响，具体包括： u资产的专用性 u退出的固定费用 u战略上的相互牵制 u情绪上的难以接受 u政府和社会的各种限制等。 *公司战略与财务45 第一章 公司战略管理与财务 几点结论 u每个行业的企业都或多或少地必须应付上述五种力量 u除非很有必要，一般不正面交锋，而是采取设置进入 壁垒保护自己 u定位后要保护自己并做好准备 u采取多种手段应对，以增强市场地位和竞争力 *公司战略与财务46 第一章 公司战略管理与财务 波特五力模型与一般战略的关系： 行业内的 五种力量 一 般 战 略 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对 手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对 手的进入 买方侃价 能力 具备向大买家出更低价格的 能力 因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力 供方侃价 能力 更好地抑制大卖家的侃价能 力 更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差 异化的公司能更好地将供方的涨价部分转 嫁出去 替代品的 威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的 威胁 行业内对 手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 *公司战略与财务47 第一章 公司战略管理与财务 公司业务组合管理bcg矩阵 高 高 低 低 市场 增长 率 相对市场占有率 0% 0.5 20% -20% *公司战略与财务48 第一章 公司战略管理与财务 问题儿童 高成长率、低占有率的产品。要权衡是否投资以提高其 市场占有率或者缩小其经营规模 明日之星高成长、高市场占有率的产品，加大投资，扩大市场 摇钱树（现金 牛） 低成长率、高占有率的产品，可以产生大量现金，供厂 商发展使用 瘦狗产品低成长、低市场占有率的产品，壮士断腕 *公司战略与财务49 第一章 公司战略管理与财务 矩阵的假设是累计学效应，该假设认为如果能 够适当地组织生产产品和管理生产过程，则产品生产 积累的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产 品成本的下降。销售量每翻一番，单位产品成本一般 下降。 业务单元的选择：明星业务加大投资；现金牛业务 尽可能积累资金；问号业务两个选择方向；瘦狗 业务壮士断腕 *公司战略与财务50 中国电信某省业务bcg分析 -国际长途 -电报业务2% 国内长途24% 本地业务67% 数据业务6.5% 10% 市 场 增 长 率 10.0x 相对市场占有 率 *公司战略与财务51 第一章 公司战略管理与财务 n公司战略框架： 战略框架的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财 务业绩，这也是战略管理的本质。 图1.7表示了各个不同因素对公司财务目标的贡献 建立竞争优势的方法：差异化、低成本和快速响应 *公司战略与财务52 第一章 公司战略管理与财务 *公司战略与财务53 第一章 公司战略管理与财务 竞争优势与竞争战略 竞争优势是一个公司超过其对手，能够创造比行业平 均水平更高的利润，也就是比竞争对手创造更大的价 值。 对消费者而言：更好、更便宜、更快 从为顾客创造价值为出发点，可选择三种竞争战略以 形成竞争优势 *公司战略与财务54 第一章 公司战略管理与财务 公司的财务业绩取决于其竞争优势： *公司战略与财务55 第一章 公司战略管理与财务 差异化：顾客认为公司产品或服务的独特性，让消 费者产生忠诚度，对价格不敏感。差异化战略通常 与低的市场占有率有关，也会让公司在成本和价格 方面受到制约。形成差异化的方法有： u产品特性：包括产品外部特征或性能特点 u售后服务：包括售后服务的质量和便利性 u技术创新：可以带来多个功能与特性的提高 u商誉：不同产品的老字号的号召力 u持续的质量优质：稳定的高质量水平带来优势 u商标：使公司的产品形象区别于其他对手 *公司战略与财务56 第一章 公司战略管理与财务 成本领先：即低成本战略，是指企业通过有效途径降 低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是全 行业最低的。 u在标准化的产品市场中，规模经济效应和学习曲线可 以降低产品成本； u采用低成本战略的公司在研发上的花费比采用差异化 战略的对手要少，而且研发会集中在追求更低的成本 和更加标准化上； u低成本公司的广告主要强调货物便宜； u低成本不再仅仅是便宜，而是性价比最低。 *公司战略与财务57 第一章 公司战略管理与财务 快速响应：在提供同样好或者更便宜的服务时比竞争 对手更快地满足消费者。最初是零售厂商和生产厂商 之间利用电子信息技术，来实现库存最小化以及缺货 成本和风险最小化。 u利用信息技术优化配送体系 u企业运营管理各环节的快速响应 u快速响应随着全球化和企业经营国际化而广泛采用 u快速响应成为零售商实现竞争优势的工具，但随着零 售商与供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业间的 竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。 *公司战略与财务58 第一章 公司战略管理与财务 多元化战略：多元化投资可以创造价值并分散风险。 通过收购、战略联盟和内部发展，形成垂直多元化、 水平多元化和全球多元化。有六大优点： 减少风险 维持增长 平衡现金流 分享基础设施 增大市场影响 利用核心能力 *公司战略与财务59 第一章 公司战略管理与财务 垂直多元化：整合同一 行业的上下游，为自己 提供原材料、中间产品 、产成品的销售通道， 公司上下游部门都成为 内部客户。 主要目的为了便于顺畅 协作关系。 *公司战略与财务60 第一章 公司战略管理与财务 水平多元化：指进入多 个毫不相干的行业。典 型的做法是经营有关联 的多个行业和产品，以 现有业务为基础扩展财 务业绩更好。 *公司战略与财务61 第一章 公司战略管理与财务 全球多元化：三种实现 方式 收购：收购前和收购后 的管理 战略联盟：合资 内部发展：风险投资、 内部孵化器、创意和转 移项目、内部创业。 *公司战略与财务62 第一章 公司战略管理与财务 u收购：快速多元化的手段 收购前管理：要重视定量分析成本收益，更应重视人 力资源、组织、企业文化 收购后管理：1+12 *公司战略与财务63 第一章 公司战略管理与财务 u战略联盟：合资 价值链上两个以上的企业间建立的长期合作关系，共 享、互补资源来增强彼此的竞争力 好处：分担投资成本、增加融资吸引力 公司间不互相持股，采用设立新公司的方式 *公司战略与财务64 第一章 公司战略管理与财务 u内部发展：内部创业的方式 风险投资：类似于vc的做法 创业孵化器：人、财、物的扶持 创意和转移项目：催生新的想法后转移到老公司 内部创业：内部人员获得投资开创一个新业务 *公司战略与财务65 第一章 公司战略管理与财务 业务剥离：反多元化 业绩差而被剥离 为现有业务提供资金支 持 剥离的评估以及员工安 置 *公司战略与财务66 第二章 长期投资决策分析资本预算 n概述：正确的投资战略计划和投资活动是公司价值增 长的驱动力。公司战略决策由一系列长期投资决策（ 即资本预算）组成。 衡量投资成本与效益 投资时机 有效的资本预算能够提升资产购置的质量和时效。 *公司战略与财务67 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本投资项目分类 替换型：维持现有业务 替换型：降低现有业务成本 扩大现有产品或市场 制造新产品或进入新市场 安全/环保项目，强制性投资 其它 *公司战略与财务68 第二章 长期投资决策分析资本预算 n资本预算分析方法：6种 为了评估项目，弄清楚现金流及其风险程度很重要 判断基准：能否增加股东价值，即股东财富最大化 具体方法的使用要结合资金约束的情况 *公司战略与财务69 第二章 长期投资决策分析资本预算 回收期法：通过利润回收投资所需要的时间。 回收期=全部回收前的年数+回收当年年初尚未收回的 成本/回收当年全年的现金流量 项目a的预期税后净现金流量项目b的预期税后净现金流量 年份项目a累计现金流量年份项目a累计现金流量 0-10000-100000-10000-10000 13000-700016000-4000 24000-3000250001000 350002000340005000 460008000430008000 *公司战略与财务70 第二章 长期投资决策分析资本预算 利用投资回收期的决策规则：回收期越短越好 投资回收期的优点： u是一种“盈亏平衡的评估方法 u在某些方面起到了风险指标的作用 *公司战略与财务71 第二章 长期投资决策分析资本预算 投资回收期的缺点： u忽略了时间价值 u不能体现财富最大化的程度 u忽略了投资项目对公司价值的贡献 *公司战略与财务72 第二章 长期投资决策分析资本预算 贴现回收期法：贴现净现金流量累积至初始投资额所 需要的时间。折现率采用资金成本。 项目a的预期税后净现金流量项目b的预期税后净现金流量 年份项目a折现值 累计折现现 金流量 年份项目a折现值 累计折现现金 流量 0-10000-10000-100000-10000-10000-10000 130002727 -7273 160005455 -4545 240003306 -3967 250004132 -413 350003757 -210 340003005 2592 460004098 3888 430002049 4641 *公司战略与财务73 第二章 长期投资决策分析资本预算 使用贴现现金流计算回收期的时间延长了 决策规则：越短越好 用途：初始的筛选工具排除不能在预期时间内收回 投资的项目 缺点：不能提供赢利程度的信息，不符合财富最大化 的要求 *公司战略与财务74 第二章 长期投资决策分析资本预算 净现值法：所有预期现金流的现有价值 npv=cft/(1+r)t=营运现金流变化量的现值+投资现 金流的现值 计算步骤：确定每一笔现金流的现值（以资本成本为 贴现率）、汇总得到净现值、项目选择（互斥项目选 最大的） *公司战略与财务75 第二章 长期投资决策分析资本预算 项目a的预期税后净现金流量项目b的预期税后净现金流量 年份项目a折现值 累计折现现 金流量 年份项目a折现值 累计折现现金流 量 0-10000-10000-100000-10000-10000-10000 130002727 -7273 160005455 -4545 240003306 -3967 250004132 -413 350003757 -210 340003005 2592 460004098 3888 430002049 4641 npv 3888 npv 4641 *公司战略与财务76 第二章 长期投资决策分析资本预算 决策规则：净现值为正说明该项目增加了公司的价值 ，因此正值越大越好 在没有资金限制的情况下，独立项目的净现值都大于 零，都可实施；互斥项目只能选择净现值大的项目 净现值法涵盖了所有未来增加的现金流量，也考虑了 资金的时间价值。可以确定哪些项目能使财富最大化 *公司战略与财务77 第二章 长期投资决策分析资本预算 净现值的优点 u所有的未来预期现金流量 u时间价值 u未来现金流的风险 存在的问题：难以确定资本成本 *公司战略与财务78 第二章 长期投资决策分析资本预算 盈利指数法 盈利指数pi=营运现金流入量的变化的现值/投资现金 流出量的现值 是净现值的变形，也称收益成本比率，反映的是投 资所产生的增加值的百分比。 决策规则： pi1，每投入1美元获得的回报大于1 *公司战略与财务79 第二章 长期投资决策分析资本预算 如果项目之间是互斥的，且规模不同，依据盈利指数 并不能使所有者的财富最大化。因此，此时不能使用 该指标决策。 单项目选择时，盈利指数和净现值的结论一样 *公司战略与财务80 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本约束：有资本约束 时最有用；在有资金限 制时，比如100000万元 ，选择资本预算范围内 盈利指数最高的项目。 x+y的净现值z的净现 值 项目投资额净现值盈利指数 x50000300001.6 y 50000250001.5 z100000400001.4 *公司战略与财务81 第二章 长期投资决策分析资本预算 内部收益率法：净现值为零时的贴现率 公式： 0=cft/(1+irr)t 年份01234npv 年末现金流量-1000040004000400040000 *公司战略与财务82 第二章 长期投资决策分析资本预算 当每年的现金流量不等时，测算内部收益率时采用试 算法。不断提高内部收益率，直到出现负数为止，采 用插值法。 irr=r1+(r2-r1)*npv1/(npv1+|npv2|) npv=-10000+3000（1+irr）+4000/（1+irr） 2+5000/(1+irr)3+6000（1+irr）4 *公司战略与财务83 第二章 长期投资决策分析资本预算 决策规则：独立项目时，irr资本成本，接受项目 互斥项目：净现值法为决策准则 净现值与投资曲线图：反映资本成本与净现值的关系 *公司战略与财务84 第二章 长期投资决策分析资本预算 独立项目：净现值和内部收益率的决策结果一样；内 部收益率判断项目应看资金成本是否低于内部收益率 互斥项目时，内部收益率最高的项目并不是净现值最 大的项目，原因在于： u净现值法假设现金流量再投资的利率等于资本成本 u内部收益率法假设再投资的利率等于内部收益率 *公司战略与财务85 第二章 长期投资决策分析资本预算 选择互斥项目时，出现了下列情况，可能使再投资的 假设出现不同的决策： u各个项目的现金流量在时间上出现差异 u现金流量在规模上有差异 u项目的寿命有差异 结论是：净现值的方法更好，它能最大限度地增加股 东财富 *公司战略与财务86 第二章 长期投资决策分析资本预算 内部收益率净现值 独立项目可以可以 互斥项目不可以可以 有资金约束不可以可以 *公司战略与财务87 第二章 长期投资决策分析资本预算 修正内部收益率：出现了多个内部收益率的计算结果 时采用。 正常现金流：发生一笔支出后有一系列的现金流入 现金流只要出现一次以上的由正变负或有负变正的情 况，内部收益率就会有多解存在 修正内部收益率假设以资本成本为贴现率对所有现金 流进行再投资。当成本的现值=终值的现值时的贴现率 就是修正内部收益率。 *公司战略与财务88 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本预算方法的总结： 方法优点缺点 回收期法 计算方法简单 不能提供一项投资是否能够增加 公司价值的具体判断标准 提供了关于投资风险的某些信息忽视了回收期以外的现金流 对流动性进行了粗略估算忽视了金钱的时间价值 忽视了未来现金流的风险 贴现回收期法 考虑了金钱的时间价值 不能提供一项投资是否能够增加 公司价值的具体判断标准 考虑了回收期里的现金流风险计算时需要了解资本成本 忽视了回收期后的现金流 *公司战略与财务89 第二章 长期投资决策分析资本预算 净现值法 提供了一项投资是否能够增加公 司价值的判断标准 计算时需要了解资本成本 考虑了所有现金流量 用货币单位来表示，不如百分比 直观 考虑了金钱的时间价值 考虑了未来现金流风险 盈利指数法 提供了一项投资是否能够增加公 司价值的判断标准 决策时需要了解资本成本 考虑了所有现金流量 在比较互斥项目时可能得出错误 的结论 考虑了金钱的时间价值 考虑了未来现金流风险 在评估和选择有资本约束的项目 时非常有用 *公司战略与财务90 第二章 长期投资决策分析资本预算 内部收益率法提供了一项投资是否能够增加公司价 值的判断标准 决策时需要了解资本成本 考虑了所有现金流量 在比较互斥项目时不一定得出使价 值最大化的决策 考虑了金钱的时间价值 在选择有资本约束的项目时不一定 得出使价值最大化的决策 考虑了未来现金流风险 修正内部收益 率法 提供了一项投资是否能够增加公司价 值的判断标准 比较不同规模或不同风险的互斥项 目时不一定得出使价值最大化的 决策 考虑了所有现金流量 在选择有资本约束的项目时不一定 得出使价值最大化的决策 考虑了金钱的时间价值 考虑了未来现金流风险 *公司战略与财务91 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本预算时应考虑的问题： 互斥项目还是独立项目 是否有资本约束 项目风险相同吗？ 各项目的投资规模 *公司战略与财务92 第二章 长期投资决策分析资本预算 投资决策方法小结： 项目条件决策方法 相互独立而且没有资本约束时 可以依据任何一种贴现现金流评估方法 项目互斥、投资成本相同、风险一样只能用净现值法或修正内部收益率法 互斥项目，在风险和规模上有差异净现值法优于修正内部收益率法 资本预算有限净现值法或盈利指数法 *公司战略与财务93 第二章 长期投资决策分析资本预算 实际应用中的资本预算方法 净现值名气最大，但是内部收益率最常用 评估项目方法不唯一，采用越来越复杂的方法 公司习惯于采用“门槛利率”作为资本成本，而不是资本 预算用的利率 投资回收期方法仅作为一种筛选工具，排除那些不可 能达到盈亏平衡的项目。 *公司战略与财务94 第二章 长期投资决策分析资本预算 n现金流量预测 净现金流：来自于资产收购、处置以及公司运营的现 金流的总和称为净现金流，是一项与投资相关的增量 现金流。 简化操作 现金流入和流出的时间点都是年末 购买和使用没有时滞 流入和流出的风险相同 *公司战略与财务95 第二章 长期投资决策分析资本预算 来自投资的现金流：包含了购买和处置资产的费用 资产购买：需要考虑的现金流种类有三种 资产的成本 装配费用，包括运输和安装 税额减免 来自资产收购的现金流=成本+装配费用-减免税额 沉没成本和机会成本 *公司战略与财务96 第二章 长期投资决策分析资本预算 资产处置：期末出售资产或者以新换旧 考虑两类现金流：处置资产时获得或支付的现金流； 涉税款项 税款金额取决于：预计的销售价格、处置时用于报税 的资产账面价值、处置时的税率。 *公司战略与财务97 第二章 长期投资决策分析资本预算 资产处置中的税务考虑: u账面价值出售资产的价格原始成本；则税基=销售 价格账面价值；税率是正常税率 u出售资产的价格原始成本，则要考虑两部分：一是 资本增值（=销售价格原始成本）；二是折旧收回（ =原始资本-税基）；资本增值的税率是特别税率，折 旧收回是普通税率。 *公司战略与财务98 第二章 长期投资决策分析资本预算 u账面价值出售资产的价格时，导致资本损失，有特 殊的税收待遇： u同一年度内既有资本增值又有资本损失时，资本损失 可以降低资本增值应缴纳的税款 u如果没有资本增值弥补资本损失，则资本损失减少了 普通的应税所得（即税盾效应） u例题2.5 *公司战略与财务99 第二章 长期投资决策分析资本预算 营运现金流：包括收入、支出、税款和营运资本 收入的变化r：考虑机会成本后增量收入 支出的变化e：生产和运营成本的增量 税款的变化：关注新投资造成的应税收入的变化 折旧的变化d ；折旧的税盾效应，例2.8 增量营运现金流ocf=（r-e-d）*（1-t）+d *公司战略与财务100 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本预算清单 新投资决策替换决策 投资现金流营运现金流投资现金流营运现金流 资产成本收入变化新资产成本收入的变化 运输与安装费用支出变化新资产的运输装费用支出的变化 资产处置收支变化的税负旧资产的处置收支变化的税负 税负对资产处置的影 响 折旧税负对新资产的影响新旧资产折旧费的变化 营运资本的变化折旧引起的税盾营运资本的变化折旧费引起的税盾变化 *公司战略与财务101 第二章 长期投资决策分析资本预算 案例研究：p70 思路 细节修改 表格 *公司战略与财务102 第二章 长期投资决策分析资本预算 n资本成本的估算：债务、优先股、普通股 加权平均资本成本wacc 确定每一种资本组成的比例 确定每一种资本组成的成本 计算wacc *公司战略与财务103 第二章 长期投资决策分析资本预算 债务成本： 税后债务成本=rd*(1-t) 折现模型得到的折现率 ：公式和例题 *公司战略与财务104 第二章 长期投资决策分析资本预算 优先股：作为永久的融资组合，不能减税。 永续优先股：rp=dp/p 有成本时，发行收入应减去发行成本代入公式计算 *公司战略与财务105 第二章 长期投资决策分析资本预算 普通股： 计算普通股成本的方法：股利估值模型dvm、资本资 产定价模型capm 股利估值模型dvm未来的现金流折现，只适用于确 定有稳定股利政策的股票的资本成本 u股利支付永恒不变时，p0=d/re u股利以一个恒定比例增长时：p0=d1/(re-g)，可见股利 发放越多，资本成本就越高；股利增长率高，资本成 本就越高 *公司战略与财务106 第二章 长期投资决策分析资本预算 资本资产定价模型capm u假设投资者持有分散化的投资组合，只剩下市场风险 u普通股的资金成本=货币时间价值的补偿+市场风险的 补偿，即re=rf+(rm-rf) *公司战略与财务107 第三章 融资决策 n融资决策对投资决策有重要影响，融资战略应补充和 支持其投资战略。制订时考虑的因素有： 短期融资还是长期融资？ 向银行贷款还是发行债券？ 采取固定利息还是浮动利息？ 具体贷款条件？ 是否有机会增加债券价值？ *公司战略与财务108 第三章 融资决策 n资本结构：用来融资的债务和权益的组合。 负债与权益对比：取决于财务杠杆、财务危机（指公 司无力支付到期债务）和税收等 负债率（产权比率）=负债/权益 资产负债率=负债/资产 公司的价值v=负债的市值b+权益的市值s 负债率随行业不同、企业不同而不同： *公司战略与财务109 第三章 融资决策 公司价值最大化与股东权益最大化：为了股东的利益，应选择能使公 司价值最大化的资本结构 无负债结构 支付完股利的公司价值的可能性 负债$0 $500 $500 $500 权益1000$750$500$250 公司价值$1,000 $1,250 $1,000 $750 支付完股利的股权重组 资本利得（公司权益的变化）-$250-$500-$750 股利$500$500$500 股东的净损益$250 $0 -$250 *公司战略与财务110 第三章 融资决策 财务杠杆：公司对债务的依赖程度即财务杠杆，债务融资 在公司资本结构中所占的比例越大，财务杠杆效应越大。 债务和权益融资会引起不同类型的公司责任。 债务的固定性和有限性影响了所有者获得收益的风险程度 。 财务杠杆在很大程度上改变公司向股东分配的收益。 *公司战略与财务111 第三章 融资决策 资产负债表 资产 20000负债0 权益（1000股）20000 筹集10000的新资本的三个方案 方案1：10000权益，负债0 资产 30000负债0 权益（1500股）30000 方案2：5000权益，负债5000 资产 30000负债5000 权益（1250股）25000 方案1：0权益，负债10000 资产 30000负债10000 权益（1000股）20000 *公司战略与财务112 第三章 融资决策 板块a：roa=15% 方案1方案2方案3 营业利润450045004500 利息支出05001000 净利润450040003500 总股本150012501000 eps33.23.5 *公司战略与财务113 第三章 融资决策 板块a：roa=10% 方案1方案2方案3 营业利润300030003000 利息支出05001000 净利润300025002000 总股本150012501000 eps222 *公司战略与财务114 第三章 融资决策 板块a：roa=5% 方案1方案2方案3 营业利润150015001500 利息支出05001000 净利总股本150012501000 eps10