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第一次就把事情做对 第一次就把事情做对 v “一次做对”概念 v什么是一次做对？一次做对，简单地说就是 只用一次就把事情做到符合要求。而不是两 次、三次才做对。 v“一次做对”要求次次做对，天天做对，人人做 对，整体做对。 第一次就把事情做对 v什么是“对”？符合谁的、什么样的要求呢 ？ v先弄清、理解以下5个方面的内容： 第一次就把事情做对 v遵循自然规律是“对”的基础； v认清“人”才能做对事； v满足客户需求才叫“对”； v真善美才是质的“对”； v大家对才是真的“对”。 第一次就把事情做对 v1、道法自然是“对”的基础 v做对的第一要义是一定要符合自然规律。大 自然对任何人都不会屈服，并且毫不留情， “顺之者昌，逆之者亡”，当人类正为征服 自然而津津乐道时，大自然的报复早已悄然 而至。 第一次就把事情做对 v科学发展到今天，人们似乎不会去做“堰苗助长” 的荒唐事，也没有人去炼“长生不老丹”了。可是 一些人还在演绎着新的逆自然规律而动的故事。国 外一家客户应邀考察国内一家电子厂，本来谈判桌 上基本敲定的项目，外商却突然打退堂鼓了。为什 么呢？原来客人发现这家企业的净化室门缝四处漏 风，而做高档电子产品的工厂，净化环境不达标难 以保证出合格的产品。这家工厂习惯于节省成本， 居然舍不得在净化上下功夫！ 第一次就把事情做对 v管理者“唯意志论”会做错事，员工不遵守自然 规律也做不对事情。有两个年轻人跟同一位 木匠师傅学手艺。一天，师傅给他们每人一 根同样带弯的材料，让两人各做一件物品拿 去卖。师兄一看弯木就皱眉头，连烘烤带锻 压，想把弯木变直，再做什么都好办，结果 用力过猛，木头出现裂纹而报废。师弟仔细 看了这条曲木，顺势做了一把犁，很快卖掉 了。 第一次就把事情做对 v由此可见，做对事，首先是思想要对路，合 乎自然规律省事、省时又省成本，能把聪明 和能力发挥得淋漓尽致；违背科学，不可能 做对事情，还会付出沉重的代价。 v人的聪明才智与科学的符合程度成正比，这 是谁也改变不了的做对事情的根本规则。 第一次就把事情做对 v尊重自然规律首先要破除“长官意志”、“经验 主义”和“我总是正确的”心态。科学不一定掌 握在职务高的、年纪大的、学历高的人手上 ，虽然他们的经验和知识比较丰富一些。任 何人都要敢于否定自我，“讲科学，不讲面子” ，只有这样才能给自己和整体带来实际利益 。有时候越讲自己的面子，可能离科学越远 ，丢的面子越大。 第一次就把事情做对 v尊重自然规律，并不是任规律摆布，无所作 为。人类不能改变自然规律，但可以利用规 律为自己服务，就像人都是要死的，但认识 了生命规律并采用对应的养生法可以延长人 的寿命一样，这就要求我们不断地探索自然 奥秘，掌握得越多，做对事情的几率就越高 。 第一次就把事情做对 v2、认清“人，才能做对事 v要说我们许多人不认识“人”，大家不大相 信。 v可是，“人”到底是什么？ v现在有“自然人”与“社会人”之说，比较 统一的看法是：人是有思维的高级动物。 v人与其他动物根本区别在于有思维，人类的 行为受思想支配，也就是说，在人的身上有 许多两重性： 第一次就把事情做对 v“人”字的一撇加一捺代表了什么？ v代表人有两条腿支撑着一个生命体，两条腿要一样 长才能和谐、优美； v代表着男人与女人共同组成一个世界，比例均衡才 能正常繁衍后代； v代表着生物的生命和精神生命互相依存，才能构成 一个完整的有活力的人； v代表着人类有两个动力源，物质的力量和精神的力 量 v在人的身上，我们似乎有许多哲理需要去认读。 第一次就把事情做对 v企业是由人和物组成的经营实体。员工做事、企业 经营其实只有两大工作对象：物和人。物是“死”的 ，尚且有许多规律要人们去认识；而人是活的，更 有其奥妙需要去把握，又何况物是受人支配的。 v企业管理只见人不见物就失去了工作对象；只见物 不见人又失去了工作主体。对管理者来说，见物不 见人丢掉了管理的根本；对员工来说，只看物看不 到人，则会丢掉灵魂。 v有那么严重吗？ 第一次就把事情做对 v一位电脑工程师技艺超群，因一些小事对公司不满 ，就在公司电脑系统里做了许多手脚，造成系统瘫 痪，给公司造成了重大损失。正当他得意于自己的 成功之时，一张传票把他推到了被告席。 v从损人的目的开始，以害己害人的结果结束。一个 电脑天才在自己错误的人际关系中把自己的物质力 量用错了方向。倘若他会处理人与人之间的关系， 技术加关系如鱼得水；由于他不认识“人”，不能正 确对待别人和自己，技术成为葬送自己的力量。 第一次就把事情做对 v缺少灵魂的人不是“植物人”就是“精神有毛病” 。人应当是文化的人，这种文化首先取决于 生存状态和受教育的程度，来自于各种社会 关系。文化的本质有自觉和不自觉的表现形 式，对人的行为起着潜移默化的作用。现代 社会一个人的吃穿住行大都得依赖于他人， 要生存和做事都要与人交往，离开了对人本 质的了解和把握，很难把事情做对，更谈不 上一次做对。 第一次就把事情做对 v只有全面地理解了“人”，确立了正确的文化， 企业才能“做对事”，只有这样的企业才可能真 正培养出“一次做对”的员工。 第一次就把事情做对 v3、满足客户需求才叫“对” 第一次就把事情做对 v办公司为了什么？ v赚钱！ v怎样赚钱？ v许多人的行为逻辑是用赚钱的手段达到赚钱的目的 。 v问题是什么是赚钱的手段？ v坑蒙拐骗可赚钱，制假贩毒也可赚钱，但能做吗？ v那么，我们做了合乎自然规律的事、不坑人不骗人 的正确事就能赚钱吗？ v不一定。 第一次就把事情做对 v有一家针织品公司，自己有几个名牌产品， 在当年的“部优”的招牌下，日子很好过。可是 没过几年，产品越来越滞销，“拳头”变成了“ 石头”，沉重地压在管理者和员工心里。社会 在发展，人们的需求在变化，品种单调、式 样老旧的昔日“皇帝女”，怎么能“不愁嫁”呢？ 第一次就把事情做对 v我们看到有这样“经营有方”的公司：市场上有一种 商品很好卖，老板就找一群想发财的员工集资，购 买设备，专做冒牌货，模仿得足够以假乱真。等到 工商部门嫌打假，他立即携款潜逃，丢下的机器全 是员工出的钱，自己两头赚。这些人极其“聪明”， 可是他得罪了合作的伙伴，欺骗了客户，违反了国 家法律，他的生存空间要不就是惶惶不可终日地逃 亡，要么就是那个他不想去又该去的地方。因为他 们虽然对准了终端客户的需求，但侵害了合伙人和 正当经营者的利益。 第一次就把事情做对 v“聪明人”的错误，是没有弄懂赚钱干什么。有意义 的财富是为社会做出贡献换来的，用不对路的方式 索取钱财，得到的是与财富完全相反的东西。弄清 了这个根本道理，才能弄通做正确的事的方向。做 的事情“对”与“不对”，不是凭哪一个人的意愿确定的 ，要遵守相应的自然规律、社会规则，还有商业法 则。只有以满足客户和社会需求为导向的经营，才 能防止资源错位，把全部力量用对方向，避免给企 业和相关人员留下潜在风险，才能得到社会和各方 全力支持，成功几率也较高。 第一次就把事情做对 v现在的问题不是你愿不愿意选择这个方向， 而是市场那只无形之手必然要把你拉到这个 方向上来。你想投机取巧，即使是巨无霸也 会顷刻瓦解，美国已有这类企业的“示范”。这 是办企业的人做对事的又一法则： 第一次就把事情做对 v正道赚钱的多少与满足客户本质需求的深度 与速度成正比，而邪门歪道连老本都会搭进 去！ 第一次就把事情做对 v4、真善美才是质的“对” 第一次就把事情做对 v符合自然规律，又符合客户要求的事就是正 确的事，就该都去做吗？ v还是不一定！ 第一次就把事情做对 v甲公司产品质量好，完全符合乙公司的生产 需求，可是乙公司就是不买甲公司的产品， 这是为什么呢？原来，乙公司几个关键人物 都要收回扣，不给回扣，再好的质量和服务 也要找个理由拒之门外。 第一次就把事情做对 v这给一次做对的公司和员工提出了新的挑战 ： v迁就客户，提高一点价格，满足对方的 特别要求看起来双方都有利； v坚持原则，决不给回扣，产品销量减少 ，对方用不到好产品，看起来双方都不利。 第一次就把事情做对 v这个“对”的坐标在哪里呢？给了回扣，会玷污 公司的形象，损害了大家的利益；不给回扣 ，双方又都受损。 v这件事带有普遍性，当我们追求“一次做对”时 ，世俗的陈规陋习都会自觉或不自觉地成为 障碍。 第一次就把事情做对 v员工甲在苦练“一次做对”的技术，星期天也在 自觉地学习。员工乙说：“一次做对”让你活得 真累，该休息也休息不了！ v员工丙在“下次做对”中遇到了挫折，受到了处 罚，员工丁为之鸣不平：“一次做对”是把客户 娜意建立在自己痛苦的基础上。 第一次就把事情做对 v这里就提出了一个尖锐的问题，“一次做对”到 底追求什么？ v我们的回答是：真、善、美。 v真为客户和员工赢得真正的长期的整体的利 益。 第一次就把事情做对 v如果甲公司给了回扣，双方公司受损，拿回 扣的人就占了便宜吗？不会的，一旦暴露出 来，饭碗就砸了；不暴露，总难在阳光下伸 直腰，天天都在危险的边缘过日子。 v苦练技能的员工甲，技能提高了，艺多不压 身，苦练换来了工作的轻松和收人增长。再 说，苦练技能总比苦苦找工作要踏实得多！ 第一次就把事情做对 v甲公司在坚持不给回扣的同时，请乙公司几 个关键人物到公司考察，让他们充分了解自 己的经营文化和给回扣造成双方包括当事人 在内的危害。同时表示：一定以最高的质量 、最优的服务回报他们，提升他们在自己公 司的地位。让双方公司和当事人都得到更多 的正当利益，这已不是利的问题，而是在行 善举，在引导人们脱离邪恶。 第一次就把事情做对 v再看受累受痛的两个员工，累和痛在引导他 们技能和思想升华。提高了素质，提升了职 场竞争力，也保住和提高了他们家庭的生活 水平，这不是在行善吗？ 第一次就把事情做对 v“一次做对”的结果，能让员工心灵美、行为美 ，公司的产品和服务水平高，形象美。 第一次就把事情做对 v有人还会说：“一次做对”要求苛刻，是不是不 符合人性化管理？ v“人性化”管理的本意是尊重员工，顺应员工的 思想行为规律去管理，但决不是“自由化”，决 不能放纵随心所欲者，迁就自以为是者。真 正的人性化，是用恰当的方式引导员工改掉 身上的毛病，不断地完善自我，以完美的自 我去应对他人和社会，这样的人性化才有社 会意义。 第一次就把事情做对 v“一次做对”不能只看物质，不看精神；只看眼 前利益，不看长远利益；只看经济效益，不 顾及社会效益。我们只有把眼光放开一些， 才能找准“一次做对”的方向。 第一次就把事情做对 v5、大家对才是真的“对” 第一次就把事情做对 v“一次做对”不只是个人做对事情，对于一个企 业来说，首先是要给客户的产品和服务都是“ 对”的，并且是“一次”成功的。显然，给客户 的产品和服务都会由一系列的工作流程组成 。流程中的某个环节、一个环节中某个细节 没有做对，那么，这件产品或服务就存在着 缺陷，就不能算做对。 第一次就把事情做对 v不仅是直接关系产品和服务的环节，即使间 接的环节没有做对，也会影响产品质量和服 务质量。例如在许多高科技企业里，如果清 洁工的卫生没有做好，灰尘就会直接造成产 品报废。即使是写字楼里搞厕所卫生的清洁 土，如果工作没有尽责，厕所卫生较差，客 人一来就皱眉头：“这家公司连卫生都搞不好 ，怎么能做出好产品来？”立即就会产生印象 上的缺陷。 第一次就把事情做对 v从广义上来看，现在社会分工越来越细，许 多企业尤其是中小企业只做一个产品中的一 个部件。例如一部手机，从设计到最后卖到 客户手上的产品至少有20 余家工厂或公司的 贡献，这些合作伙伴中只要有一个员工的一 个疏忽，就会给手机带来缺陷或隐患。 第一次就把事情做对 v所以从整体的角度看，“一次做对”是一个系统 工程，它要求直接的、间接的及各种相关方 都要朝一个目标按一个统一的标准来做事， 达到统一的要求。有了系统的“大家都必须做 对”的概念，至少有三个好处： 第一次就把事情做对 v让每个人都认清自己工作的重要性，不能因为自己 的不小心或能力不足给全局和客户带来灾难性后果 。飞机上的一个铆钉，人造卫星上的一段电路，汽 车上的一个零件，如果没有达标，在关键的时候， 都可能出大事。有人说：我做的产品不危及人身安 全，出点问题不要紧，这种想法是非常危险的。一 个装手表的人在安装指针时没有装好，走时不准， 使用表的人吃了大亏，因为他没有按时参加预约会 议，成为一个“不守信用的人”，丢了一大单生意。 第一次就把事情做对 v让每个人都把稳自己的工作环节。每个人的 工作实质就是三个环节，自己处于上游和下 游的中间段，对上游要把好人口关，让进来 的都符合要求，对自己工作要一次做对，完 全符合下游的要求，这样整个流程就通顺了 。如果中间有一个环节不按要求做事，流程 运行就流产了，犹如长江大堤的决口，造成 严重后果。 第一次就把事情做对 v让每一位管理者胸有全局抓实事。许多人做 事只盯着一个点，“一次做对”要求由点看到线 ，由线看到面，由面看到整体。一线主管至 少要看到一条线，把这段线管好；中层主管 至少看到工作面，保证面上不出问题；高层 主管不仅要看到整体，让全体一次做对，还 要看到“流”，保证对准客户的需求天天做对。 第一次就把事情做对 v6、一次对才是真的“对” 第一次就把事情做对 v中国体操代表队实力雄厚，训练场上都能做“ 对”的动作却在正式比赛时出现了接连的失误 ，给人们留下了许多遗憾。而有的项目，平 时不突出，在比赛那一刻，技压群芳，做到 很“对”，意外地拿到了金牌。 第一次就把事情做对 v竞赛场上的故事给我们留下最深刻的印象是 ：做“对”是在竞争中的较量，如果你不是一次 做对，如果你不是在关键的时候一次做对， 其他的“对”只有基础性意义，而没有赢的意义 。换句话说：不是一次做对，不是关键一次 做对就是失败者，尽管你有实力，尽管你有 优势，在竞争中都要靠边站。 第一次就把事情做对 v市场竞争并不亚于体育竞赛场，许多人把它 比做战场。体育竞赛拿不到金牌不会影响生 存，战场和市场竞争中被别人打败，就可能 失去生存的基础，关系到生死存亡。 第一次就把事情做对 v“做对”与“一次做对”有什么区别呢？ 第一次就把事情做对 v“做对”是方向性的要求，“一次做对”是 集合性和比较性的要求。一次做对，强调做 的主体集合所有的资源，确保一次成功。一 次的背后是“N”次的集合，这个“N”的多 少是做的人和团队的素质及能力的综合体现 ，由此，比较出各人和各个企业的差异。有 的能很稳定地次次做对，有的起起伏伏地一 次做对，这些都取决于各自的心理素质、技 能素质和对客观条件的把握。 第一次就把事情做对 v“做对”是质的要求，“