客户信用管理PPT.ppt

客户信用管理客户信用管理 2 1 1、 总述总述 2 2、信用管理的理念信用管理的理念 3 3、信用信用管理的先进流程介绍管理的先进流程介绍 1 1、总述、总述 4 信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素 流程流程方法方法 u权威的协调者/终审者 u独立、专业的执行者 u部门协作和监督：效率和效果的平衡 u支持动态更新的信息传递 u支持多角度的分类、检索 和分析 u强调销售者的收款责任 u信用管理的内部服务价值和内 部监督价值统一 u以危机处理和内部复议为对内 /外的“防火墙”系统 u以信用规范为行动准则 u标准化的信用评估方法和信用风险分 析模型 u符合公司特征的信用调查方法和信用 调查要素 信用管理的关键成功因素 组织组织信息信息 5 第二部分将详述以下信用管理理念作为参考 为什么为什么 做什么做什么 对象对象 信信 用用 信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用风险：从风险的来源到风险防范的重点 信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能 是什么是什么 信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延 信用政策的类型：调控手段的运用信用政策的类型：调控手段的运用 信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点 方法方法 衡量衡量 6 uu信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 uu由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖 方构成更大的风险方构成更大的风险 uu坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视 uu全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/ /中中/ /后，以客户和欠款为中心实施的监控后，以客户和欠款为中心实施的监控 uu信用管理的四项传统信用管理的四项传统/ /主要职能主要职能( (客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收) )和一和一 项新兴项新兴/ /辅助职能辅助职能( (辅助市场开拓辅助市场开拓) ) uu信用管理对其他部门的多重关系信用管理对其他部门的多重关系( (服务服务/ /监督监督/ /协作协作) )决定了它需要独立的执行者，具体的信用管决定了它需要独立的执行者，具体的信用管 理的组织方式要考虑公司的传统和效率理的组织方式要考虑公司的传统和效率/ /效果的平衡效果的平衡 uu广义的信用管理涵盖所有对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户广义的信用管理涵盖所有对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户 uu控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分 客户的付款习惯客户的付款习惯( (从多次提示才能付款到习惯性拖欠从多次提示才能付款到习惯性拖欠) ) 信用管理的引导理念要点 7 uu信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财 务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上 uu信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道( (也就是销售对客户的持续跟也就是销售对客户的持续跟 踪踪，和财务对欠款的多角度分析和财务对欠款的多角度分析) )是最好的途径，这其中信息载体是最好的途径，这其中信息载体( (即表格即表格) )的设计很重要的设计很重要 uu信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策 uu信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、 财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司 uu信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号 uu欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的 关系是反向的关系是反向的 uu欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值峰顶值”，而阶内存在，而阶内存在“谷底值谷底值” ，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息 uu信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政 策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰 信用管理的引导理念要点（续） 2 2、信用管理的理念、信用管理的理念 9 信用：以偿还为条件的特殊价值运动信用：以偿还为条件的特殊价值运动 信用是卖方授信人基于对买方受信人的信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺还款承诺和和能力能力的判断，对是否的判断，对是否价值转移价值转移作出决策作出决策 ，其中包含了十分明显的，其中包含了十分明显的时间因素时间因素 对于买卖双方而言，信用是对于买卖双方而言，信用是 交换交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力 换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即 得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方 支付支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还 需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付 ；支付是买卖双方的聚焦 能力能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正 比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的 信用是一致的 商业信用 10 企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境 在国内，普遍的赊销出现于在国内，普遍的赊销出现于9090年代中期，发展至今，只能说还处于年代中期，发展至今，只能说还处于雏形雏形 u没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在 赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商 业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低； u企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的 帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务 在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务专业信用服务包括包括 调查类其他服务类 调查类 企业资信调查 资产调查 市场调查 非调查类 资信评级 金融类 信用保险 保险理赔 非金融类 商账追收 信用管理咨询 信用销售（赊销）的发展 11 作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但 同时也是企业面临的最大风险同时也是企业面临的最大风险 卖方风险和所导致的卖方风险和所导致的损失后果损失后果有两方面：一是坏账，属于有两方面：一是坏账，属于显性风险显性风险；二是拖欠，属于；二是拖欠，属于隐性风险隐性风险 就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注 坏账风险：不坏账风险：不 能完全还款能完全还款 拖欠风险：延拖欠风险：延 迟还款迟还款 政治社会风 险是唯一的 不可控风险 管理风险 主要是信 用管理程 序失效 商业风险是需 要关注的渠道 和市场变化 信息风险二 内部信息处 理不善 信息风险一 外部信息渠 道不畅 流程的问题 两种风险都将带来损 益表(坏账损失和资 金成本)、以及现金 流量表的影响 方法的问题 信用风险的来源和防范 12 信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：6 6项环节、项环节、4 4大系统、大系统、2 2个中心和个中心和3 3点控制点控制 接触接触 1 1 洽谈洽谈 2 2 签约签约 3 3 发货发货 4 4 收款收款 5 5 清欠清欠 6 6 客户筛选客户筛选 1 1 信用政策信用政策 2 2 合同保障合同保障 3 3 账物跟踪账物跟踪 4 4 普通催收普通催收 5 5 危机处理危机处理 6 6 频繁沟通 实地考察 信用调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 电话确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 客户信息系统客户信息系统客户信用分析系统客户信用分析系统 欠款监控系统欠款监控系统欠款追收系统欠款追收系统 事后控制点事后控制点 信用管理流程综述：信用管理价值链 事前控制点事前控制点事中控制点事中控制点 13 信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销最低赊销 成本与风险成本与风险”和和“最大销售增长最大销售增长”之间的平衡之间的平衡 信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的营销和法律的三叉点三叉点 无论是否建立独立无论是否建立独立 的信用部门，都需要的信用部门，都需要独立的管理模式独立的管理模式，不能只是衍生和，不能只是衍生和加强其中的一方面加强其中的一方面 信用管理的五项信用管理的五项 职能包括职能包括 信用管理的目标和职能 辅助市场开拓辅助市场开拓 u动态更新客户信息 u及时提供公司内的客户信息服务 u建立和维护易检索的客户档案 客户档案管理客户档案管理 逾期账款追收逾期账款追收 u分析欠款账龄和欠款成因 u动态跟踪各客户欠款水平 u调控现金流量 u掌握欠款总额的规模 应收账款管理应收账款管理 u诊断逾期应收账款 u制定追收策略和流程 u寻求法律解决途径 u利用客户档案，发掘扩 大销售的机会 u以分析模型量化赊销风险 u根据模型评分制定信用政策 u审核合同和核准赊销 客户授信客户授信 14 客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡 和管理传统才是考虑的关键和管理传统才是考虑的关键 作为少数作为少数职责大于职权职责大于职权的工作，作为财务和销售的工作，作为财务和销售制衡制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和 全权负责；它和全权负责；它和销售销售/ /财务财务/ /外勤外勤/ /信息中心等部门之间存在着信息中心等部门之间存在着服务、协作和监督服务、协作和监督的多重关系；它的多重关系；它 代表公司代表公司最高管理层最高管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解的观点，协调财务和销售对信用的不同理解 财务的极端观点财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不 完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系 销售的极端观点销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施 信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力 事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点两大难点，一是获取信用信息，一是获取信用信息 的外部渠道，二是的外部渠道，二是信用政策的执行信用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关，后者与信用管理的组织方式密切相关 有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在 技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人 员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)， 必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？) 信用管理的组织方式考虑因素、难点 15 销销 售售 信信 用用 uu协作协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员 要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告 uu协作协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨 uu协作协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导 uu监督监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果 uu监督监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大 uu监督监督：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策 uu协作协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会 uu协作协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识 uu协作协作：销售合同风险审核 uu协作协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息 uu协作协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助 u协作：协助制定和优化财务资金预算和计划 财财 务务 信信 用用 信用管理的组织方式信用、销售、财务的关系 16 以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有独立的、专业独立的、专业 的能执行权责的能执行权责的信用管理专员；很多公司的做法是设一名的信用管理专员；很多公司的做法是设一名信用经理信用经理，辅以财务部门内的几名信，辅以财务部门内的几名信 用管理用管理兼职助理兼职助理，直接向，直接向财务和销售副总财务和销售副总报告工作和要求协助报告工作和要求协助 信用管理只需要精简的机构 u销售/财务人员通过培训，信 用管理的很多工作需要/可以 依靠他们的人力资源和信息 资源完成 左图中可以由其他部门代行的 工作有 u由销售辅助的工作：1 u由财务辅助的工作：2 u由信息中心辅助的工作：3 u其余是必须由信用管理人员 亲自完成的工作 1 1 2 2 2 3 信用管理的组织方式具体组织形式 17 信用客户和销售客户是交集的关系信用客户和销售客户是交集的关系 客户描述客户描述 各类交易中，既成/潜在损失制造者 职能导向职能导向 收款和防范不必要的支出 销售客户销售客户信用客户信用客户 销售交易成立者 产品销售 包括代理 商在内的 各类赊销 客户 各类现 金销售 客户 材料/设备供应商(可能) 发包加工的下游企业(可 能) 各类服务的提供者(可能) 投资对象(可能) 关联企业(可能) 公关对象(可能) 从客户角度，看信用管 理对销售管理的配合： u赊销客户筛选 u以信用政策提升销售 的数量和质量 u欠款跟踪 u以及帮助销售开拓 配合的同时，它体现出 独立性，比如：信用管 理者尽管有选择地参加 客户洽谈，但并不直接 从事客户公关 信用客户的范畴 18 信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征 核心信用客户的核心信用客户的风险损失后果风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和要比其他信用客户显著，其客户档案和信息信息丰富程度也都有丰富程度也都有 更高的要求更高的要求 它包括两类它包括两类 二八原则型二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70% 作为分界线，线上的属于核心客户 持续往来型持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经 营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户 对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式习惯性的还款方式，因而需要采用有区，因而需要采用有区 别的信用管理别的信用管理( (尤其是催收尤其是催收) )策略，包括五类策略，包括五类 到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账) 大多数 信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响 信用客户的控制 19 信用风险模型是将量化信用风险模型是将量化( (财务数据财务数据) )和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和非量化的客户信息联系到信用政策的工具 和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分评分乘以乘以权重权重，得到风险系，得到风险系 数数( (总评分总评分) )，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策 道德道德 c characterharacter 能力能力 c capacityapacity 资本资本 c capitalapital 抵押抵押 c collateralollateral 环境环境 c conditionondition 示范信用风险模型示范信用风险模型 信用风险模型范例 20 客户风险评级模型实例 21 客户风险评级模型实例 22 客户风险评级模型实例 23 国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获 取渠道和解读手段取渠道和解读手段 信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告走访报告，二是对，二是对销售和还款趋势销售和还款趋势的详尽描述和分析的详尽描述和分析 从可靠性/完整性/及时性的综 合角度看：长期接触客户(也 就是内部信息渠道)，以及征 信公司调查报告(也就是专业 信用服务)是比较好的途径 从不增加额外成本的观点看， 长期接触客户无疑更加符合成 本效益的原则 销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完 整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率 信用信息的获取和解读渠道 24 销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确 ，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容 信用信息的获取和解读财务数据分析 25 信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度 信用期限信用期限的变化意味着的变化意味着销售变现天数销售变现天数( (平均收账期平均收账期) )的变化，它由不同赊销方案计算得到的变化，它由不同赊销方案计算得到 计算方法：边际收益净值计算方法：边际收益净值 平均销售毛利 延长信用期限的 增量销售收入 边际收益边际收益 延长信用期限的 增量销售收入 边际成本：延长信用期限的增边际成本：延长信用期限的增 量信用管理成本量信用管理成本( (预计预计) ) 延长后的信用期 乘 银行透支利率 边际机会成本边际机会成本 相乘除 365 边际坏账成本：延长信用期限的增边际坏账成本：延长信用期限的增 量坏账损失额量坏账损失额( (预计预计) ) 边际收益边际收益 减各项边减各项边 际成本际成本 要求为正要求为正 现金折扣现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二与上述信用期限并无二 致致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限 ，现金折扣随各次交易，现金折扣随各次交易( (各时点的财务状况各时点的财务状况) )而不同，是对信用期限而不同，是对信用期限更灵活的调剂更灵活的调剂 信用政策术语介绍 26 信用标准信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数销售变现天数( (平均收账期平均收账期) )和和坏账损失率坏账损失率 为依据为依据 对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水 平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控 通常先定通常先定“客户群授信总额客户群授信总额”，再定每一客户的，再定每一客户的信用额度信用额度，最后，最后互为调整互为调整；前者以自身的；前者以自身的 资金实力和销售政策资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数交易额和风险系数制定制定 单一客户授信额度的方法是 授信额度参考 值：各客户的 年度交易额乘 以利润率 根据信用风险模型，确定各 客户的风险系数 各客户的年度销售额，或者 营运资产(流动资产减流动负 债)，或者净资产清算价值 总授信额系数 一 定 百 分 比 乘 以年度销售额为相乘 基数是较普遍的方法 以净资产清算价值为 基数多用于风险度较 高的客户 授信额度参考 值：行业内信 用水平 信用政策术语介绍（续） 27 信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型 信用政策的所谓类型，只是一个信用政策的所谓类型，只是一个战略上战略上( (灵活灵活) )有利、大致上趋于稳定有利、大致上趋于稳定的的“松紧松紧”态度态度，行业行业/ /竞竞 争争/ /对手对手/ /产品产品/ /规模规模是决定这一类型时要参考的因素是决定这一类型时要参考的因素 财务财务 类型类型 更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有 /潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业 销售销售 类型类型 以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度 快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实 力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业 均均 衡衡 类类 型型 采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系 信用政策的侧重和类型 28 以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号 需要放松的信号需要放松的信号 u存货积压超出正常 u有大量冗余资金，但销售成长性不强 u产品需求/市场份额下滑 u争取新的产品市场/客户渠道 u利润率高于行业正常水平 u已经投入了大量前期费用和市场费用 u为补偿固定成本，需要高产量的维持 u替代产品出现 需要收紧的信号需要收紧的信号 u净利润水平不足以补偿/承受额外的 利息和坏账损失 u库存低而需求大 u产品针对客户设计，没有普遍性 u生产周期长 u经营对个体客户的依存性过大 u客户资金实力强，行业风险低，不 至于受信用政策调整的困扰 u信用制度的制定和实施不健全 协调协调 给予信用经理一定的政策空间，以协调 销售和财务对信用管理的争议 稳定稳定 政策空间又必须适度，策略上是可以讨论 的，但流程和方法上必须是稳定/固定的 信用政策的调整信号 29 欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本 信用成本与欠款总额的关系曲线属于信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的，在一定区域内，固定信用成本的授信额度授信额度存存 在在“峰顶值峰顶值”的概念，可以作为效益的概念，可以作为效益最优化最优化的管理要点的管理要点 欠款持有额度欠款持有额度低 高 短缺成本短缺成本 高 低 管理成本管理成本低 高 坏账损失坏账损失低高 机会成本机会成本低高 u短缺：没有赢得最大销售的损失 u管理：信用管理的系统成本，包括 部门管理、信息收集和跟踪、收账 的通讯差旅、法律中介服务等 u机会：占用资金的投资回报或者是 融资成本 短 缺 横轴：欠款额横轴：欠款额 纵纵 轴轴 ： 成成 本本 管理 机 会 坏账 总成本 信用成本欠款持有成本 3 3、信用管理的、信用管理的主要主要流程流程 31 新客户授信新客户授信 赊销跟踪赊销跟踪 客户信用重审客户信用重审 档档 案案 维维 护护 危危 机机 处处 理理 建立信用部门建立信用部门 制定信用总则制定信用总则 a a b b c c d d e e 信用管理框架概述 32 落实人和落实制度落实人和落实制度 机构 岗位 招聘 培训 考核 职能 方法 设计 系统 流程 机构建设机构建设( (人人) )制定信用规范制定信用规范( (制度制度) ) 重点说明重点说明/ /分解流程分解流程 a1a1职能定位职能定位 a2a2机构位置机构位置 a3a3信用规范的框架信用规范的框架 a4a4信用规范制定信用规范制定流程流程 a 建立信用部门：总述 33 在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重 除了通常认识上的监督客户外，信用管理的除了通常认识上的监督客户外，信用管理的 五项职能还体现为公司内部的五项职能还体现为公司内部的服务和监督服务和监督 客户授信客户授信 客户档案管理客户档案管理 服务服务监督监督 应收账款管理应收账款管理 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓 服务和监督不等于代行权责；信用管理的参 与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这 样的事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完 成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值， 如何从各类信息中分析出客户风险走势， 采用什么清欠手段和程序最恰当，等) 虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核 ，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利 益与客户利益和公司利益均有一定的关联 ，因而也需要信用管理的监督和提示 根据信用环境、公司经营阶段、信用管根据信用环境、公司经营阶段、信用管 理基础等方面的差异，上述五项职能的理基础等方面的差异，上述五项职能的 开展深度是开展深度是有区别有轻重有区别有轻重的的 a1 建立信用部门：职能定位 34 在赊销的历史问题多、欠款 额大账龄长的公司，信用管 理者要在逾期账款追收上投 入很多精力：根据不同客户 的特征和欠款的风险阶段， 为销售制定有效的清欠策略 ，督促清欠，并联络公司内 外的法务机构 企业存在赊销的历史问题和 陈年欠款，这一职能需要较 深入地开展工作 企业：开展深度？企业：开展深度？ 客户档案管理客户档案管理 服务服务监督监督 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓 好的信用管理者能通 过客户信息的深度分 析，提供销售有价值 的客户发展建议，并 通常有一套自己的外 部资讯渠道 企业面临的是国内的 信用环境，这一职能 是易想难行：信息量 不充分，外部资讯渠 道透明化程度很低 企业：开展深度？企业：开展深度？ 在需要重建/新建客户档案的公司 ，客户档案管理是信用管理者的 工作重点：除了在数据库中动态 更新信用政策外，也包括设计一 整套的信用调查表，指导和督促 销售在数据库中反映即时、全面 、真实的客户信息 企业的客户档案管理职能较弱， 要建立电子化的客户数据库还有 一个过程，这一职能的工作量不 在少数 企业：开展深度？企业：开展深度？ 注：开展深度1为最低，5为最高 a1 建立信用部门：职能定位（续） 35 客户授信客户授信 服务服务监督监督 应收账款管理应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行为 ，账龄分析是财务报告，但 过程却是由信用管理者来掌 控、跟踪和指导的 企业要从赊销开始时就防患 于未然，这一职能虽然多是 日常工作，但做到容易做好 难，必须不断加强 企业：开展深度？企业：开展深度？ 任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策 企业将可能出现一些新授信的 客户，这一职能立大于行，压 力和风险都比较大 企业：开展深度？企业：开展深度？ 总的来说，企业的信用管理总的来说，企业的信用管理 职能可能在监督上远多于服职能可能在监督上远多于服 务，特别在后三项职能上务，特别在后三项职能上 客户授信：客户授信：“准准” 应收账款管理：应收账款管理：“勤勤” 客户档案管理：客户档案管理：“到到” a1 建立信用部门：职能定位（续） 36 机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果 同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统 u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总 会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突 u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管 理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经 理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受 将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题 u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委 员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责 人(最高管理层)领导和考核 u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效 率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它 对信用管理者能力的要求是最高的 a2 建立信用部门：机构位置 37 因为新，才需要信用管理手因为新，才需要信用管理手 册去延续册去延续 因为有冲突因为有冲突 和协调，更需要信用管理手和协调，更需要信用管理手 册去规范册去规范: : u信用管理小组的使命 u信用管理小组的任务和目标 u信用管理小组的组织结构和编制 u信用管理小组的岗位职责描述 u信用管理的工作流程 u信用监控委员会对信用管理小组的正式授权 u对信用管理小组的考核和监督 u客户授信政策 u信用政策的掌握尺度 u赊销合同的条款定义 u担保和抵押的操作和要求 u收款政策 u标准表格汇编 a3 建立信用部门：信用规范的框架 38 突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性 信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组财务部财务部销售部门 销售部门大区大区 规定使命/目标 规定考核监督 规定组织编制 意见反馈 建议工作流程 讨论核准意见反馈建议授信政策 建议收款政策 建议标准表格讨论核准意见反馈 接受培训 接受培训 注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料； 红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同) 接受培训 a4 建立信用部门：信用规范制定流程 39 信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性 信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额 度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等 u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险 u决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险 信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡 信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程 u信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决 策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收 部门和资金部门的业务活动 u他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信 用总则这把尚方剑 b 制定信用总则 40 信用委员会信用委员会 信用管理小组信用管理小组财务部 财务部营销中心各部门营销中心各部门 提供同业信用制 度作为参考 根据公司资金 总预算的情况 提供松紧尺度 分析客户类型 计算和建议信用 总则 由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则 各销售大区、或者营销中心 在执行中，可以根据销售情 况，建议调整信用总则 财务总监可以根 据资金风险，建 议调整信用总则 信用委员会负责 人可以组织临时 行业，要求调整 信用总则 信用经理可以根据 新的行业信用动态 和客户动态，建议 调整信用总则 b 制定信用总则（续） 41 新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源 重点说明重点说明/ /分解流程分解流程 c1c1接受初始交易接受初始交易流程流程 c2c2全面调查跟踪全面调查跟踪流程流程 c3c3信用分析评定和授信传达信用分析评定和授信传达流程流程 c4c4信用调查的内容信用调查的内容 接受初始交易接受初始交易 全面调查跟踪全面调查跟踪 信用分析评定信用分析评定 授信传达授信传达 c 新客户授信：总述 42 初始交易前，至少对客户的初始交易前，至少对客户的 诚信和基本实力有六、七成诚信和基本实力有六、七成 的了解的了解/ /把握把握 大区代表大区代表销售小组销售小组/ /经理经理 寻找目标客户 获得客户基本 资料和填写客 户印象报告 2 符合一般销 售标准 是 符合一般信 用标准 否 是 客户推荐 有无特殊理 由接受 否 是 1 1：客户实地走访报告 2：客户基本资料(初审资料) 3：客户印象报告 4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对 低于销售/信用标准的申请客户，推荐表 要有大区代表关于推荐理由的详细说明 5：客户初始交易的审察意见 实地走访 否 销售管理部销售管理部 3 4 认为不符合 销售标准 结 束 要求信用核实 否 结 束 否 c1 新客户授信：接受初始交易 43 信用委员会信用委员会 信用管理小组信用管理小组财务部财务部销售管理部销售管理部 大区代表大区代表/ /销售经理销售经理 没有异议 否 是 要求复议 审查客户推荐 和附件资料 备案 5 终决初审结论 下一步 注：灰色框的是复议程序，后文中 还有很多复议程序，都按照这一流 程，并简化表示为(复议程序) 反馈，同意 客户诚信问 题严重 是 拒绝 了解程度不 够 否 是 暂缓核准交易 否 补充资料 接受/拒绝 5 备案备案 初始交易合同 c1 新客户授信：接受初始交易（续） 44 初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段 信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组 财务部财务部销售管理部销售管理部销售小组销售小组/ /经理经理 按信用管理的 要求持续补充/ 更新客户资料 信用抽查走访 从其他渠道补 充客户资料 记录交易/回款 的频率和趋势 1 4 3 2 启动紧急收款 和终止交易 恶劣事件终止 初始交易 否客户深入印 象报告 异常情况报告 异常情况报告 汇总鉴别 是 复议程序 5 5 6 初始交易结束 的汇总分析 7 下一步 8 备案备案 c2 新客户授信：全面调查跟踪 45 1：补充和更新获得的所有客户资料 2：从外部渠道了解的客户信息 3：信用管理者客户走访记录 4：初始交易期间，交易和收款金额和时 间的全记录，了解客户交易的能力和 规律，发现异常趋势 5：异常情况报告 6：停止交易决定 7：客户印象终评 8：初始交易的回顾和评价 c2 新客户授信：全面调查跟踪（续） 46 权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力 信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组 财务部财务部/ /销售销售 管理部管理部 销售小组销售小组/ /经理经理 与销售和财务 核对客户资料 1 客户资料的汇 总分析 2 信用分析各项 因素评分 讨论和修订信 用因素评分 讨论、确定各项因素的权重分 由评分等级推导信用政策复议程序 向客户传达和 解释信用政策 3 下一步 1：与销售核对所有的客户资料、走 访记录和印象评审表的内容；与 财务核对初始交易期间的所有交 易和回款记录；也包括整理信用 管理自己的收集资料和走访记录 2：客户信用分析报告 3：信用风险分析模型 备案 c3 新客户授信：信用分析评定和授信传达 47 参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的 初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息 c4 新客户授信：信用调查的内容 48 c4 新客户授信：信用调查的内容（续） 49 不同于新客户授信不同于新客户授信( (属于阶段性决策属于阶段性决策) )，赊销跟踪属于日常性决策，是难点，赊销跟踪属于日常性决策，是难点 重点说明重点说明/ /分解流程分解流程 d1d1订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪流程流程 d2d2发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪流程流程 d3d3正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪流程流程 d4d4非正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪流程流程 订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪 发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪 正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪 非正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪 d 赊销跟踪：总述 50 订单订单/ /合同中的信用条款有常规、也有特殊合同中的信用条款有常规、也有特殊 信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组销售管理部销售管理部营运管理部营运管理部( (订单组订单组) ) 接收客户订 购申请 1 属于赊销名 单的客户 是 否 转入新客户 审批/初始 交易流程 根据一般销售 条款和信用条 款开出内部销 售订单 其他 销售 审核 2 检查订单中 的信用条款 确认订单条款 已列入内部黑 名单的客户是 拒绝交易或执行最 严格的信用条款 否 完成订单回复 核准 4 改动了常规的 信用政策 原因呈报 3 是 否 备案 下一步 注：14注释见d3 (续) 复议程序 财务部财务部 检查和回 复预付款 到情况 备案 d1 赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪 51 发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理 信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组营运管理部营运管理部( (发货组发货组) )财务部财务部 监控预付款的 金额和准时 按规定预付 否 督促销售催款 重核发货时间 提示销售催 促 通知、备案 监控发货时间 开发货单 1 2 3 信用检查 已列入黑名单 的客户 是 其他发 货核对 是 暂停发货 复议程序 否 下发出库单 备案 下一步 5 4 注：15注释见d3 (续) 备案 d2 赊销跟踪：发货阶段的跟踪 52 有区别的提示和压力控制有区别的提示和压力控制 信用委员会信用委员会财务部财务部信用管理小组信用管理小组营运管理部营运管理部 发货前与客户口 头核对发货内容 (时间/价/量) 估计到货时，电话 确认客户对收货质 /量无异议 信用期过半时发 付款确认书 信用期届临时发 付款通知书 逾期初期以电话 保持付款压力 动态跟踪和督促 销售收款 客户提出延付 申请政策 1 2 3 讨论确定是否准许延付 延付信用审核 备案 复议程序 欠款记录 和分析 4 5 6 欠款跟踪和客户 风险分析 是 下一步 否 暂停交易 销售小组销售小组/ /经理经理 逾期超过一定时 间实地走访 销售管理部销售管理部 d3 赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪 53 1：要求客户回复付款确认书，是对发货质 量和付款金额/时间的双重书面确认 2：第一次付款通知书 3：催款实地走访记录 1：客户订购申请的电话记录或者是传真 件，列明客户名、产品名、销售量和 价格、运送方式等 2：内部订单，同时根据客户数据库的常 规信用条款，在订单上抄录信用条款 3：信用小组可以修改常规的信用额度、 信用期限和现金折扣，但需要说明具 体理由 4：销售订单(替代：销售合同) 订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪 1：客户付款证明(银行进账单等) 2：预付提示通知 3：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名 、数量、发货时间等)，同时核至销售订单 4：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不 是信用规范中列明的，还要书面呈报信用 委员会，请求核准；如果暂停发货的原因 是信用规范列明的，可以直接下发营运管 理部 5：正式的出库单 发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪 正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪 4：延付申请单，对延付理由作出说明，并附 客户延付申请原件 5：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分 析、付款行为分析等) 6：延付批复 d3 赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪（续） 54 分阶段、有区别的追收手段分阶段