论商业银行的成本管理与控制.doc

论商业银行的成本管理与控制【中文摘要】成本是商业银行衡量经营效果的一个十分重要的综合性指标。商业银行为实现财务管理的目标，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，成本管理与控制的效果直接关系到商业银行的利润。本论文对我国商业银行成本管理与控制的现状进行了分析，提出了在经营过程中进行成本控制的几种方法，指出现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。【关键词】成本管理，成本核算，成本控制商业银行的成本是指其在业务经营过程中所耗费的各种活劳动与物化劳动的货币表现,也是商业银行经营过程中发生的与业务经营有关各项支出的总称。商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、金融企业往来支出、手续费支出、卖出回购证券支出、汇兑损失、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的管理与控制，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理与控制已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。1.商业银行成本管理与控制的意义成本是衡量商业银行经营耗费的补偿尺度,在收入一定的情况下,银行经过成本分析与控制,可以降低经营损耗和支出,从而扩大利润,提高经济效益。银行也因此扩大了其竞争力,有利于其进一步开拓业务,所以商业银行的成本管理与控制有利于发挥资金资源的经济效益,优化资源配置,促进经济发展。它的作用是极为显著的,主要表现为:1.1加强对成本的管理与控制，有利于增收节支,扩大经营成果。商业银行在经营规模一定的前提下,成本率愈低,说明其经营水平愈高。所以通过对成本的核算和管理,既可从降低成本的角度对银行各方面工作提出一定的要求,又能及时分析经营中成本超支的原因,从而有利于银行改进经营,充分挖掘降低成本潜力,提高经济效益。1.2加强对成本的管理与控制，有利于提高管理水平。商业银行成本管理与控制水平的高低，必然影响其自身的管理状况。科学的成本管理与控制体系有利于商业银行资源的优化配置，有利于商业银行效益的提高和风险控制，通过有效的成本管理与控制，不仅使商业银行创造最佳的经济效益，而且为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。1.3商业银行成本为制定和调整利率提供依据。由于竞争的结果,贷款利率一般是受平均利润率限制的。贷款利率不能高于平均利润率,贷款利率的最低界限虽然没有此类限制,但它要受到银行经营成本的制约,因为一旦贷款利率低于其成本,则银行耗费不能全部得到补偿,更谈不上会有利润。所以,以成本作为制定和调整利率的基础,反映了银行业经营的客观规律。2.我国商业银行成本管理与控制存在的问题近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行要加快成本管理与控制制度改革的步伐，必须面对以下现状:2.1 营销成本难以控制。营销成本是指商业银行为推销产品和客户的日常维护而发生的各项成本。银行结算服务作为一种特殊的没有具体形态的“产品”，要为社会公众所接受并为商业银行创造良好的经济效益，也需要开展必要的营销活动，从而形成营销成本，例如各种形式的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免以及银行与客户之间的联谊费用支出等等。该部分成本的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实实在在，同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营销成本的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法，分支行总是用足用好费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。造成不应该用的费用也用,增加了营销成本。2.2 物质材料消耗严重。商业银行要维持结算业务的正常运转，需要消耗大量的低值易耗品。办公文具、账表凭证、车船燃料、封装材料、计算机配套部件及纸张等等构成了银行经营成本的重要内容。现在各商业银行计算机应用的普及程度比以往有了一定的提高，在计算机应用普及的同时物料消耗的成本越来越大,纸张的浪费随处可见。在员工节约意识淡薄的情况下,一些可重复利用的物品往往成为了一次性使用。这些都大大提高了商业银行的经营成本。2.3 成本管理方法落后。商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用与存贷款和呆坏账额度或比率的考核，而对其他成本及对成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法，则没有更多的深入，这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。成本分析往往成为财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而作为花钱的部门由于是花别人的钱，则往往是只讲效果，不计成本。2.4 人工成本庞大。尽管计算机已有相当程度的普及，但从总体上看，目前商业银行的结算业务仍明显具有劳动密集型的性质。而且随着结算业务量的增加和结算业务新品种的不断涌现，一些银行的结算人员仍在扩张。人力投入越多，工资、福利、人员管理费用越高，对银行经营成本总量的压力也就越显著。并且人员安排不合理,有少数行管理人员过于臃肿,管理人员人数甚至有向经办人员人数靠笼趋势,出现”只吃饭不做事”的人员。提高了商业银行的人工费用,严重影响了单位利润。3.商业银行成本管理与控制的应对方法3.1 应实行全面性的成本管理与控制。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。在目前的情况下，知难而上，加强商业银行内部经营管理中的成本观念，使成本控制的思想深入人心，扭转重经营轻成本的不良思维模式，是使成本分析与控制思想系统化的重要工作。对独立核算的分支机构，在推行管理会计的过程前期，可以通过对经营收益与成本的配比分析来加以考核，以引导整个系统提高对成本控制重要性的认识，从而有助于实现成本控制的观念转变和系统化。3.2 应注重成本效益分析。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。虽然目前普遍存在着信息系统基础薄弱以及现有成本资料欠缺等因素的困扰，但是只要想真正开展管理工作，就绝不能忽视成本效益分析。否则，成本管理与控制就失去了其存在的价值和基础。同时，采取一定的技术手段，充分挖掘现有商业银行所提供的成本资料为成本管理所用，形成制度化的运行机制也是可行方法。3.2.1 实行事前成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。按酌量性固定成本进行成本控制。酌量性固定成本的伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。按约束性固定成本进行成本控制。对约束性固定成本银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。3.2.2 实行事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：编制责任预算。在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。计算成本差异。各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。分析差异，修订标准成本。各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。评价与考核业绩。银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。3.2.3实行事后成本控制。商业银行的事后成本控制是在成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的后馈控制。成本事后控制通过实际成本和目标成本进行比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。成本的事控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行。成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本后后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。 3.3 建立责任制度实行责权利相结合。建立责任制度是商业银行成本管理与控制的重要方面。它以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，围绕责任中心将信息与经济责任、控制同业绩考核相结合，形成银行内部严密的控制体系。在责任中心内部，由于核算范围相对缩小，便于成本资料的归集分析，也便于经济责任的区分和经营成果的考核。同时，这些相对对立而又内部统一的责任中心，也利于内部转移价格的确定，从而有利于整个银行系统内部转移价格定价机制的形成和完善。3.3.1 建立和完善责任管理，明确成本控制责任。目前责任制度的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于探索阶段，尚未形成一个完整的体系。因此，各商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。成本控制由谁负责，由谁把关，应落实到具体的责任部门和责任人。要把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落到实处，落实到各个经营环节，要求各环节对节约和降低成本承担经济责任。从商业银行内部管理来看，要借鉴先进的成本管理经验，完善成本内部管理体系，主动调整、优化资产负债结构，按照有进有退原则，优化客户结构，提高资金运用效率。责任制度的推行可以采取先试点后推广的做法，先在一家分支机构运行后，再逐步在全行推行，最终在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基础上，实现全面的管理制度。3.3.2 完善业绩考核评价工作，建立奖罚制度。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告，对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。由于每个部门有不同的功能，所处的环境因素也各有所异，在实际业绩考核评价中要注意以下几个问题：一是每个部门考核的标准要以成本控制目标为依据；二是考核标准要尽可能地量化；三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开，以示公允，在这种高度透明的环境下，奖励制度才能带来正面的激励效果。3.4 充分发挥会计核算电脑化和网络化的作用，不断满足成本控制庞大数据信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代成本控制制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务的信息代码以n维向量表示，即x(x1,x2,x3,xn)，其中每一向量固定赋予某一含义，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别抽用统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的很好选择。通过建立系统或网络，收集、整理伽工、传递行内行外的有关经营成本方面的信息，及时发现经营过程中偏离成本目标的因素和原因，采取措施，排除影响，使偏离成本计划的偏差趋向平衡，使影响成本计划的外部因素尽量减少，使控制系统的运行摆脱干扰，保证成本控制正常进行。3.5 实行目标成本管理。目标管理是一种由商业银行管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对商业银行的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。从商业银行实现目标利润的角度出发,商业银行以目标成本管理法预测成本更为有效。目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。3.6 大力提高人员素质。建立精通管理、擅长成本控制的职工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素，在推行成本控制管理中，除了需要掌握银行业务的基础知识外，还需要运用管