企业资源规划与国际企业管理.ppt

企業資源規劃與國際企業管理 康柏電腦康柏電腦 供應鏈流程改造供應鏈流程改造 報告大綱 研究動機 供應鏈 傳統的供應鏈 康柏-台威計劃內容 台威計劃之效益 未來發展 結論 研究動機 在21世紀IT是企業在世代必須具備的存 活工具，SCM就是這項武器 藉著國際一流企業如何藉電子商務增加 競爭力，提供企業在策略、科技等的訂 定與實施上的參考 供應鏈管理 定義 發展與目的 基本要素 規劃與執行系統 定義 全球化供應鏈論壇(1998)定義： 供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為 顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的 整合。 發展與目的 發展 資訊科技發達 全球化佈局 目的 過去：重視低成本 現在：重視高附加價 值，差異化的競爭優 勢 台灣在全球競爭的價值鏈 優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象 劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利 空間小。 對策：透過水平及垂直合作來國際化 水平合作：進入國際市場，建構自身行銷 通路及全球運籌網 垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作 供應鏈五項基本要素 規劃 (Plan) 採購 (Source) 製造 (Make) 運送 (Deliver) 退貨 (Return) 供應鏈管理規劃系統 供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購 買與製造計畫 供應鏈規劃系統之能力 訂單規劃 事前排程及製造計畫 需求規劃 配送計畫 運輸計畫 供應鏈管理執行系統 供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的 產品流動 供應鏈執行系統之能力 訂單執行 最終生產 零件補充 配送管理 回頭物流 傳統的供應鏈 傳統商業模式 傳統供應鏈問題 傳統商業模式 BTS (Build to stock) BTF (Build to forecast) 供應 商 根據銷售 預測生產 成品運送 倉庫存放 顧客下 訂單 運送至 顧客 有存貨 沒有存貨 等待下批 零組件 下單 銷售 預測 BTS/BTF 傳統供應鏈發生之問題 對客戶無法提供準確的交期 大量的倉庫存貨 無法滿足客戶需求 價值鏈整合模式 BTS/BTF生產導向長鞭效應的問題 推式模式 商業模式：零時差、零庫存BTO/CTO Base on ERP、SCM、CRM + GLM 供應商 BTO 95/5 模組化零組 件存放倉庫 顧客下 訂單 運送 組裝生 產 零組件 下單 標準產品 銷售預測 BTO 供應商 CTO 95/5 生產模組並 等待存放 顧客下 特殊訂 單 直接運 送至顧 客手中 依顧客 需求組 裝生產 零組件 下單 各類模組 未來預測 客製化 CTO Yesterdays Supply Chain CustomersCustomers CustomerCustomer SupplierSupplier CustomerCustomer SuppliersSuppliers SupplierSupplier Internal orInternal or ExternalExternal Internal or ExternalInternal or External YourYour CompanyCompany DeliverSourceMake Deliver Design CustomersCustomers CustomerCustomer SupplierSupplier CustomerCustomer SuppliersSuppliers SupplierSupplier Internal orInternal or ExternalExternal Internal or ExternalInternal or External YourYour CompanyCompany DeliverSourceMake Deliver Source Sell Service Source SellSell ServiceService Design Make Source Design Sell Source Design Make Source DesignDesign SellSell SourceSourceDeliver Deliver Deliver Deliver DesignDesign Make Deliver Source Sell Design Service Make Design Make DeliverDeliver SourceSource SellSell DesignDesign ServiceService Make DesignDesign Days 0 180 P r o d u c t D r i v e n Todays eValue Chain Mandate: 0存貨 / 100% 透明度 Drivers: Information / Product / Cash Cycles 0 CustomerSuppliersSupplierSupplierSupplierSupplier External YourYourCompanyCompanyYourYourCompanyCompany DeliverDeliver DeliverSourceMakeDeliverSource Configure SellSellSell MakeSource Make Make DeliverDeliver SourceSource SellSellSell Make Design Days 6 Market SupplierDemand 康柏電腦公司簡介 康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從 事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造 和行銷工作。 康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管 理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識， 統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭 力。 康柏供應鏈康柏供應鏈 台威計劃整體導入過程台威計劃整體導入過程 TaiWebTaiWeb Supplier eBusiness Roadmap Supplier eBusiness Roadmap 康柏台威計劃目的 A B 計畫由經濟部技術處主導，以資訊業為推動重點之供應鏈體系電子化計畫 C 計畫金流(Cash)D 計畫 物流 (Delivery) E 計畫 協同設計 (Engineering Collaboration) 三大階段三大階段、四個主要系統四個主要系統 TaiWebTaiWeb Supplier eBusiness Roadmap Supplier eBusiness Roadmap Supplier Rationalization Supplier performance Allocation analysis Strategic relationship management Supplier Relationship Management (SRM) Supply Collaboration Supply / demand balancing Supply chain logistics analysis Inventory balancing and visibility Supply execution Operational execution / order fulfillment Commodity Management Corporate contract management Global leveraged pricing Cost savings and measurement Quotation and analysis AP management Design Collaboration Preferred part & supplier mgmt New part work flow AVL management Early involvement & industry standard parts Specifications and PCNs BOM Management Supplier Relationships & CollaborationSupplier Relationships & Collaboration 需求供給協作 系統 大宗元件管理 系統 產品設計協作 系統 供應商關係管 理系統 Step1Step1Step2Step2 Step3Step3 第一階段：供應商關係管理系統 Supplier Rationalization 建立台威網站 （供應鏈管理樞紐中心）。 輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。 供應鏈管理樞紐 第二階段：產品設計協作體系 Design Collaboration 設計設計 採購採購 ERPERP CSMCSM 製造製造 PDMPDM 透過產品文件管 理：做好線上工程 變更管理 透過企業資源 規劃：連結製造 和採購 透過元件化管理： 使得各產品線相同元 件可以統合採購 第三階段：導入兩大系統 （1）需求給供協作體系 Supply Collaboration （2）大宗元件管理系統 Commodity Management 全球優化定價全球優化定價 透過康柏全球整合採購力量, 降低供應商進料成本 線上競標系統線上競標系統 Auction 提供過剩庫存去化管道 Reverse Auction 縮短商業交易時程 降低非生產相關成本 CT T eXchangeeXchange ServicesServices Small Reselle rs Logistics providers Distribut ors Component Suppliers 供應鏈體系即時回供應鏈體系即時回 應市場變動應市場變動。 台威計畫之效益 強化台灣供應商與康柏電腦之關係 改善供應練效率提升台灣供應商競爭力 降低供應練成本 提升國內供應練技術水準 強化台灣供應商與康柏電腦之關係 獲得更多機會與康柏總部直接聯繫 建立更為緊密的夥伴關係 例1：康柏在台採購金額1999年為74億美金， 2000年底成長為97億美金。 例2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比 例，也從20%到2001年的30%。 改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭 力 1、提升供應鏈效率： A.快速掌握需求狀況 B.加速訂單處理 C.增加供應鏈彈性與透明度 提升供應商的效率和競爭力 改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭 力 2、台威計畫供應鏈關鍵績效指標 KPI A.關鍵績效指標之選擇 首先必須了解台威計畫的目標為何。台威計畫的供 應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之 間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能 提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標 需求預測的準確度、供應商電子商務系統的快速回 應、全球運籌當中的生產管理、出貨控制等作業是 影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。 KPI (Key Performance index) KPIDEFINITION Order Cycle TimeThe average number of days required shipping each line item from order entry (Compaq side) to ship date. Weighted by volume. Ship To First Commit The percentage of the quantity shipped on or before the first commit date (Original scheduled ship date) on customer order relative to total order quantity. Order Fill Rate The percentage of customer order that has order to ship cycle time on or before the published service level goal as defined for each specific BU or Region. Factory Cycle Time The average number of days required shipping each line item from order entry (Supplier side) to ship date. Weighted by volume. KPI指標1：客戶訂單處理時間 OCT 從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算 起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成 出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權 計算 。 愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的 訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。 成果：台威供應商由平均910 天的時間降低 為約67 天的訂單週期，效率改善平均在30% 以上。 客戶訂單處理時間OCT KPI指標2：承諾達交率STFC 衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商 能如期出貨的百分比 。 康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFC百分比， 表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏 預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出 貨時間。 成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級 成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準， 成長幅度約15%。 承諾達交率STFC KPI指標3：達交率OFR 衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間 (Order Processing Time)是否符合所承諾的服 務水準(Service Level Goal)。 愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨 項目是在SLA 上面訂定的訂單處理時間內完成的 。 成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平 均百分之七十五的服務水準，成長幅度約25%。 達交率OFR KPI指標4：訂單生產時間FCT 衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處 理時間。Factory Cycle Time 的計算時間從供應商收到 康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的 出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。 愈少的供應商訂單處理時間FCT，表示此供應商對訂單的 管理與後續的生產製造、出貨工作，能在愈短的時間之內 完成。 成果：由平均6天降低為平均約4天，改進的績效亦達33% 。 訂單生產時間FCT KPI整理 項目應用前台威導入後 改善率(%) 訂單交貨時間 OCT 9天5.5天36% 達交率OFR50%75%50% 生產交貨時間 FCT 6.5天4天39% 承諾達交率 STFC 67%83%24% 降低供應鏈成本 降低資源物料的損失 提升作業效率 減少人為的錯誤 使存貨減少 供應鏈成本降低 (新台幣18.7億) 供應鏈成本節省 項目台威導入後之節省(新台幣 ) 供應商成本節省10.3億 成品成本節省6.5億 人工與費用節省1.3億 EDIVAN節省費用0.6億 總計供應鏈成本 節省 18.7億 提升國內供應鏈技術水準 包含許多先進的電子化供應鏈技術與解 決方案。 率先引進世界供應鏈主流標準的 RosettaNet商務標準 行政院推動資訊業電子化計畫 康柏未來發展 惠普與康柏合併 新惠普