QF市场总监销售经理培训课程【策划精品.ppt

市场总监市场总监/ /销售经理培训课程销售经理培训课程 战略营销 梅清豪65410208, 中国市场总监/销售经理业务资格培训教材主编。华东理工大学教授、市场营 销教研室主任，中国国际咨询上海公司顾问、复旦大学市场调研中心总监、上 海商业经济学会副会长，中国市场学会理事。是当代市场学权威菲利普科特 勒在中国的合作者和当今市场营销界最活跃的理论研究者之一。主译当代市场 营销学中最著名的权威著作科特勒营销管理和麦肯锡基础营销学，出 版21世纪新营销、超越期望的营销、市场管理、市场战略与规 划、市场营销实务、营销调研、新编国际营销学、打造品牌 法则等专著。多年来深入企业，参与许多跨国公司本地化营销策划和调研工 作，其中包括：美国通用汽车、强生，英荷联合利华、日本东芝、荷兰飞利浦 等；参与中国公司营销策划工作的有：中国华源、中国移动通信公司、梅林正 广和等。 专家简介 学习目标 确立市场导向的营销思想 强化对营销核心要素的理解与把握能力 做好组织保证、营销战略计划制定和控制 一.战略营销导论 1.什么是战略营销? 由确定目标市场和进行市场定位这两个 核心要素驱动的一个决策过程。 美国战略营销专家马克E佩里教授 （2002年） Segmentation(市场细分） Targeting and Position (目标搜寻与市场定位) Marketing Policy Mix (营销策略组合） Designing Market-Driven Organization (组织保证） Planning Control and Evaluation (计划、控制与评估） 战 略 营 销 的 研 究 脉 络 问题: 战略营销与营销战略有何区别？ 战略营销：战略的角度研究市场营销 营销战略：研究市场营销方面的战略 传统战略方向传统战略方向 密集型增长密集型增长 一体化增长一体化增长 多样化增长多样化增长 波特的战略 标岐立异 总成本领先 目标集聚 被顾客觉察的独特性 低成本地位 全产业范围 特定的细分 市场 市场战略与规划 梅清豪编著 上海人民出版社2002年1月 前言 战略计划的实践表明，在已结构化的产业市场上通过分实践表明，在已结构化的产业市场上通过分 割市场占有率所能争取到的生存空间是十分有限的，即使能割市场占有率所能争取到的生存空间是十分有限的，即使能 有所收获，代价也是昂贵的。有所收获，代价也是昂贵的。迈克尔波特将产业组织理论 引入了公司战略的研究，提出了竞争战略理论。竞争战略核 心思想在于首先是产业选择，因为获利的持续性，可使企业 避免栖身于无吸引力的产业。当前，新的战略思想要求创造 有生命力的未来业务作为重点。 现代营销战略现代营销战略 发展发展 时间时间 竞争战略竞争战略 多元化战略多元化战略 创新战略创新战略 拓展并捍卫原有业务拓展并捍卫原有业务 寻找合适业务寻找合适业务 创造未来业务创造未来业务 借鉴华源的战略思路 1.竞争战略：纺织品走向全国和世界 2.多元化战略：北京房地产市场 3.创新战略：生命科学 总战略：投资公司 生命科学 信息产业 -？ 2.战略业务单位(strategic business unitsSBUs) 1.它是一项独立业务或相关业务的集合体， 但在计划工作上能与公司其他业 务分开而单独作业。 2.它有自己的竞争者。 3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多 数因素。 通用电气公司把经营的范围划分为各种战略业务单位 战略业务单位分析方法 波士顿咨询公司模型： 市场成长-相对市场份额矩阵 (growth-share matrix)： 1.市场成长 2.相对市场份额 通用电气公司模型： 1.市场吸引力(market attractiveness) 2.业务优势(business strength) 撤回资金 撤回资金停止投资 逐步停止投资 过渡 或撤出 保持市场领先投资投资 高高 中中 低低 高高中中低低 市市 场场 吸吸 引引 力力 竞争地位竞争地位 GEGE矩阵矩阵 投资 3.SWOT分析 企业内部环境分析： 优势劣势分析 （Strengths/Weaknessers Analysis) 企业外部环境分析： 机会威胁分析(Opportunity/Threat Analysis) 撤退多元化T 重组发展O WS SWOTSWOT分析分析 理想业务，风险业务， 成熟业务，麻烦业务。 练习：一个公司包含了5个战略业务单位，显示在下表上。 用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对 市场份额，并分析这家公司是否运行正常。 战略业务单位 销售额 竞争者 3个最大公司的销售额 市场增长率 （百万美元） 数目 （百万美元） A 50 8 70， 60，50 8% B 1.6 22 1.8，1.6, 1.0 18% C 1.8 14 1.8， 1.2，1.0 7% D 3.2 5 3.2， 0.8 ， 0.7 4% E 1.0 10 4.0， 1.8，1.5 2% 0.1X0.1X 20%20% 0 0 10X10X 问题问题明星明星 狗类狗类 金牛金牛 市场增长率市场增长率 1X1X 市场相对份额市场相对份额 波士顿矩阵波士顿矩阵 一、背景介绍 1903年，英德商人合办的“日尔曼啤酒股份公司青岛 公司”，青啤是中国最悠久的啤酒生产企业之一 青啤公司生产的“青岛啤酒”是国际市场上最具知名 度的中国啤酒品牌 1906年，青啤产品就在慕尼黑国际博览会上荣获金奖 1993年，青啤改制为股份有限公司，并分别在香港和 上海上市发行H股和A股股票 青岛青岛 啤酒啤酒 的战的战 略略 二、1993-2001年的错误发展 1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打 入不同省市的大众市场 彭作义以“做大做强”及“低成本收购”作为公司的战略蓝图及 核心 青啤扩张结果 到2001年，青啤达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨 ”以及“增加市场占有率到10%”的目标，成为全国最大 的啤酒厂 2001年，青啤在低档的大众市场的亏损已达到7000多万 青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比 率达到89% 青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250 万吨，厂房空置率更高达30%，严重浪费生产力及资源 三、2001年以职业经理人为本的改革 2001年彭作义过世，在原先国企的架构以及地方政府的指 点下，职业经理人金志国开始了困难的改革 2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做 大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司 的内部核心竞争力 青啤的改革措施有 1、架构重组， 2、品牌重组， 3、 增减子公司股权，4、减慢收购速度， 5、引入外资 1、架构重组 （1） 组建事业部制度 也称“战略业务单位” Strategy Business Unit 目的：优化资源配置，节约成本 （2） 建立ERP信息系统 目的：统一、及时管理 （3） 成立仓储调度中心 目的：改善库存量 （4） 外包物流 目的：边缘产业外包 2、品牌重组 经过前一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个， 不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况 有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品 牌减至10个以下 例如：在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共&有三个， 分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整 合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌：“青岛啤酒 ”推出市面，再与同区的对手:雪花啤酒和百威啤酒竞争 3、增减子公司的股权 自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤先后兼并了40多家啤 酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损 为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公 司的股权 同时青啤减持表现较差的，甚至注销它们.青啤增持西安 公司的股权由56.32%至76.1%，青啤同时减持北京三环股 权由54%至29%，并注销了江苏（90%）和上海啤酒（ 35%）的营销 4、减慢收购速度 青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断 上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足， 青啤无法继续疯狂收购 再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并 进行内部整合 所以，青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。例 如：2002至2003年间，青啤只收购了两家的啤酒厂， 分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂， 青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元 5、引入外资 青啤为了寻求更多的资金而在2002年10月24日引入了战 略投资人安海斯-布什公司(Anheuser-Busch,简称AB 公司) AB公司购入青啤所发行可转债以换取22.5%的股权）换 取AB公司14亿的资金 持有国家股的第一大股东青岛市国有资产管理办公 室由原本大约40%股权急降至30.56%。AB公司通过战 略性投资协议的签盟，股权由原先的4.5%狂升至27% ，成为青啤的第二大股东 思 考 1、青岛啤酒和海尔有相当的可比性，我们进行简单的“ 对标”： 第一、两家公司都是国资委管理的公司； 第二、两家公司都在青岛； 第三、海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤 的金志国是2001年被任命的国家干部。 第四、两家公司都是1993年的上市公司。 但是海尔集团的资产在这19年间被转移到了海尔职工持股会 ，而青啤的金志国在这三年间以职业经理人的身份经营了 青岛啤酒，替股民创造了财富而获得了股民的肯定。两者 不同的道路，有什么现实意义？ 思 考 2、拥有27%流通股的AB公司只要在市场上购买高于4%的 流通股便成为青啤的第一大股东，所以青啤很可能会被AB 公司这大鳄吞噬。青啤现阶段应该怎样应对？ 默特克新型电动自行车电池的市场营销战略研究 默特克电源（MOLTECH POWER SYSTEMS Inc.）是一家有着40多年历史的 二次电源制造商，她的总部在美国的佛罗里达州。默特克1999年在成本 和新技术领域受到日本和中国企业的严峻的挑战而在全球二次电源市场 上节节败退，最终不得不于2002年宣布破产。与此同时，上海的华谊集 团正在寻求建立绿色环保能源的基地，双方一拍即合，华谊出资1100多 万美元收购了默特克全球所有的有形和无形资产，包括108项镍氢电池 的技术专利。为了降低成本和适应全球制造业向中国转移的战略部署， 上海华谊集团决定将默特克的生产制造全部转移到上海，并且将开发国 内市场作为新的市场增长机会和赢得市场竞争力的转机。 中国是自行车的王国，中国拥有超过4亿5千万辆自行车。自1995年起， 中国掀起了研制电动自行车的热潮，历经了三上三下，由于种种原因， 一直没有形成真正的产业化。而由于人们的物质生活水平的日益提高， 消费者对于电动自行车的需求却越来越高涨。从1999年起，电动自行车 终于迎来了其在中国市场的产业化，从此，电动自行车以每年300%的发 展速度成为一种新型的产业，使众多的资本和企业趋之若鹜，受到消费 者的青睐和关爱，截止2003年，电动自行车的年产量已超过300万量， 数百家生产制造商和近千家零配件供应商为此而角逐市场。 1.背景介绍 1.1默特克电源介绍 1.2电动自行车产业介绍 1.3电动自行车电池介绍 1.4各种电源的比较和介绍 2.市场分析 2.1电动自行车市场需求分析 2.2电动自行车电池需求分析 2.3环保能源的市场前景分析 3.镍氢绿色环保电源竞争力分析 3.1镍氢环保电源的波特产业竞争力量分析 3.2默特克电源的SWOT分析 3.3社会营销观念与政府产业政策的结合 4.默特克镍氢环保电动自行车电池的市场开发战略 4.1新产品开发与市场竞争的关系 4.2新产品开发战略的阐述 4.3默特克镍氢电动自行车电池的市场4Ps策略分析 4.3.1 产品策略分析 4.3.2定价策略分析 4.3.3渠道建立策略分析 4.3.4市场推进策略分析 5.总结 二.市场机会分析 市场分析的意义 产 品 市 场 分 析 顾 客 分 析 市 场 预 测 竞 争 者 分 析 关键的成功要素分析 1.产品 市场分析 顾客需求与产品利益 产品市场结构与边界 产品市场的结构 产品市场界定准则 影响产品界定影响因素 1。产品大类 2。产品类型 3。替代产品 1。地理边界 2。市场规模与特点 3。满足相同需求的产品 定义：具有需求与欲望、 有能力并愿意购买提供 其利益产品的顾客 1。分析目的 2。市场结构变化 3。市场复杂化因素 怎样做：过程与特点 2. 2.顾客分析顾客分析 界定购买者 谁是企业的 购买者？ 我们应该为 谁服务？ 购买的决策方式 认识需求 寻找信息 确定与评估 选择品牌（产品） 环境影响力 政府行为 经济变化 社会和文化的变迁 人口变动 技术创新 勾画顾客轮廓 顾客的价值来自对顾客利益的识别顾客的价值来自对顾客利益的识别 利益 工具性利益外显性利益 功能利益 体验利益 财务利益 心理社会利益 过 程 利 益 结 果 利 益 过 程 利 益 结 果 利 益 过 程 利 益 结 果 利 益 过 程 利 益 结 果 利 益 购买者 议 价力 供应商 议价力 新进入者的威 胁 潜在的进入者 同行业竞争者 现有公司的竞争 替代品 购买者 供应商 替代品的威胁 3竞争力量分析（五力分析） 三.市场细分与定位研究 市场细分目标市场选定市场定位 1、确定细分市 场的基础 2、勾勒细分市 场的轮廓 3、确定细分市 场吸引力的衡 量标准 4、选择目标细 分市场 5、为每个目标 细分市场确定 可能的定位观 念 6、选择、发展 和沟通所挑选 的定位观念 XYWZWVY ZYZXVYV WXZZWYW VVV V WWW WWW XXX XX YYY YY ZZZ ZZZ 市场 市场细分 WWW WWW W W W W W YYY YY Y Y Y Y 目标市场产品定位 STPSTP过程示意图过程示意图 M1M1M2M2M3M3 P1P1 P2P2 P3P3 M1M1M2M2M3M3 P1P1 P2P2 P3P3 M1M1M2M2M3M3 P1P1 P2P2 P3P3 M1M1M2M2M3M3 P1P1 P2P2 P3P3 M1M1M2M2M3M3 P1P1 P2P2 P3P3 单一细分市场单一细分市场 产品专业化产品专业化 市场专业化市场专业化 选择专业化选择专业化全部覆盖全部覆盖 M = M = 市场市场 P = P = 产品产品 目标市场目标市场 案例背景 某牙膏企业在市场上有多个品牌，但由于品牌形象老化、市场支持资源分散 ，造成各品牌各自为政、销售区域分散。 销量贡 献 价位销售区域渠道 品牌 A 50%低价 位 X区域，两个省批发渠道 品牌 B 30%低价 位 X区域，一个省批发+零售 品牌 C 10%中价 位 当前销量以X区域为 主，历史上曾经在全 国市场销售 零售渠道 品牌 D 7%低价 位 X区域，一个省批发渠道 品牌 E 3%低价 位 X区域，一个省批发渠道 - 该系列牙膏在全国市场份额排名在10名之外，不管是从行业地位的需要考虑、还是 从规模生产角度考虑都急需突破，企业期望在一定的时间内进入行业的前5名。- 当前国 内牙膏市场以外资品牌为主导，形成第一梯队，包括高露洁、佳洁士；以国内品牌两面针、黑 妹、冷酸灵等为第二梯队。 企业的困惑与需求 （1） 是否应该保留所有品牌？ （2） 如何分配市场支持资源？ （3） 需要一个全国性品牌，用新品牌还是当前品牌？用哪个？ （4） 全国性品牌的品牌策略？ 分析原则 有些品牌的定位可能重复，对于重复的品牌或产品应进行整合 各品牌下的有些品种如果对销量没有根本贡献，应予以取消 有些品牌只能作为区域性品牌，不应该再投入资源进行区域拓展 要建立全国性品牌，要有相应的全国性分销系统 作为市场的第三梯队，首先要参考当前市场的主流进行产品设置 解决思路 第一步：进行市场环境与竞争的分析 1 市场整体环境扫描 2 主要竞争品牌的全面“品牌体检” 第二步：进行内部的品牌整合 1 销量与利润贡献分析 2 消费者评价分析，确定品牌与产品定位的重叠性 3 整合的原则与标准设定 4 明确品牌分工，确定全国性品牌 解决方案与分析 防蛀与中草药仍是两大主要功能性市场，且保持高增长。 品牌整合的结果： 品牌分工价位销售区域渠道 品牌A区域性品牌低价 位 X区域，两个省 批发+零售 品牌B区域性品牌低价 位 X区域，两个省批发+零售 品牌C全国性品牌中价 位 全国二线以上城市 市场（分阶段） 零售渠道 品牌D退出市场- 品牌E退出市场- 四四. .关系战略关系战略 组 织 间 关 系 理 论 基 础 组 织 间 合 作 关 系 类 型 有 效 关 系 需 考 虑 因 素 组 织 间 关 系 全 球 合 作 组织间加强关系的必要性组织间加强关系的必要性(P131)(P131) 理论基础 环境的 多样性 和不确定性 技术 和资源 壁垒 价值增加机会 关系营销的特点 关系营销是为建立和保持长期关系而交易。 关系营销与交易营销相比，主要特点： 长期性 互动性 过程性 价格非敏感性等特点。 企业间关系的类型企业间关系的类型 产品供应 商 服务供应 商 供应商合作关 系 中间用户最终用户 购买者合作关 系 竞争 者 非赢利组 织 政 府 水 平 合 作 关 系 业务单 位 雇员 职能部 门 内 部 合 作 关 系 核心企业 客户关系管理 前台一张网（客户关系管理网 CRM-Customer Relation Management) 后台一条链（企业资源链计划 ERP-Enterprise Resource Planning) CRM与SCM、ERP的整合 SCM 供应链管理（Supply Chain Management） ERP 企业资源计划（Enterprise Resource Planning） MIS 管理信息系统(Management Information Systems) MRP 材料需求计划 (Material Requirement Planning) MRPII 制造需求计划 (Manufacturing Requirement Planning) SCM 销售制造物资供应 供需链管理 / Internet 主体企业 （盟主） 联盟企业 联盟企业联盟企业 供需链管理 与 CRM 批发商 代理商 维修服务 办事处 内销 外销 MRP/MRP II CRM 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 客户 客户 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 维修点 代销点 服务点 代销点 直销 客户 客户 MIS 运输、仓储运输、仓储、配送 4 1 3 2 理 解 CRM 企业需求分析 实施CRM的顺序 知 己 知 彼 学医 看病 抓药 服药 选择软件商与硬件商 选择实施支持伙伴 CRM-非常火爆的话题 （） 17%的公司完全依靠自己开发，44%的公司完全采用外包方式，另外39%的企 业将采用外包与自行解决相结合的方式。研究表明，外包服务的比例呈增长 趋势。 但CRM并非是灵丹妙药 案例分析：可乐案例分析：可乐 中国市场的关系战略中国市场的关系战略 整个市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的。整个市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的。 可口可乐与百事在碳酸饮料市场的霸主地位仍是岿然不动。可口可乐、百事可 乐的市场占有率之和大于60。国产品牌非常可乐占到了可口中国销量的10。 可乐背景分析可乐背景分析 （1）原液生产者（CP）： l主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的； l向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液； lCP为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导； l固定投资和生产成本很低： l在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%； l两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价； l获得83%的销售差价。 （2 2）灌装厂（灌装厂（BP)BP) l l购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方；购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方； l l产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的点；产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的点； l l两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括 决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直 接竞争的产品；接竞争的产品； l销售差价一般保持在一般保持在43%.43%. （3 3）分销商分销商 l l两大可乐公司的分销商主要是灌装厂。两大可乐公司的投资政策有所不同。百事两大可乐公司的分销商主要是灌装厂。两大可乐公司的投资政策有所不同。百事 公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的资本结构；公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的资本结构； l l零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和其他类型的商店；零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和其他类型的商店； l l分销商的的毛利为分销商的的毛利为15-20%15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响。，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响。 （4 4）供应商供应商 l l 原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材料；二是甜料；原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材料；二是甜料； l l 可口可乐和百事可乐代表可口可乐和百事可乐代表BPBP与众多分散的供应商议价。与众多分散的供应商议价。 问题： 1.为什么软饮料行业赢利水平这么高？ 2.百事可乐应该采用什么样的竞争战略？ 案例总结案例总结 1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行为创造和发挥市场竞争力的。 2、Where we can find a good opportunity? 深入了解战略机会，一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左 、右相关行业的关系营销。 3 3、Its industry matters, and how important it is? Its industry matters, and how important it is? 可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的 能力。能力。 4 4、How to compete smartly?How to compete smartly? 可口可乐和百事可乐的竞争杀的不是对手；可口可乐和百事可乐的竞争杀的不是对手； 5 5、Industry economics are not universal.Industry economics are not universal. 先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。 五.新产品开发战略 新 产 品 内 涵 新 产 品 开 发 步 骤 新 产 品 开 发 计 划 新产品内涵 定 义 具有完全新功能的物品或者现有功能的改进 新产品类型 1。全新产品，开创了全新市场，占新品10% 2。新产品线：使企业进入现存市场的新产品，占新品20% 3。现行产品的增补品：对企业现有产品线的的补充，占新品26% 4。针对新市场或细分市场推出的现有产品，占新品7% 5。现存产品的改善更新：提供更好性能或价值，占新品26% 6。降低成本：以更低成本提供原来相同品质产品，占新品11% 结论 大多数产品都是原产品的延伸或改进 比尔盖茨技术创新 创造了菜单图像软件 创造市场榜样 国美电器市场创新 35岁的黄光裕2004年胡润富豪榜首席105亿 成功的8字经： Narrow focus Buy cheap Sell cheap Dominant channel 上海盛大网络发展公司 01年7月30万人民币购买韩国 Actoz公司“传奇”代理权。 04年2月9日，前微软中国公司总裁唐骏正式加盟上海盛大，出 任总裁。 04年5月13日，盛大在美国上市，每股11美元。 04年11月9170万美元收购Actoz股份29%。 05年2月用2.3亿美元购买新浪19.5%股份。新浪第一大股东（四 通0409HK）。 陈天桥：创新就是整合：对生产要素和生产条件进行新的组合，建立创新就是整合：对生产要素和生产条件进行新的组合，建立 新的系统。新的系统。(05(05年北京财富会议年北京财富会议) ) 陈氏的梦想 v中国的迪斯尼 v互联网的迪斯尼 v陈天桥成功的理由是什么？ 创新是一个民族的灵魂（观念），是一个国家兴旺发达的不竭动力（体制）。 发展要有新思路，改革要有新突破， 开放要有新局面，各项工作要有新举措。 体制创新，观念创新，内容创新， 方法创新 产品分析为企业产品分析为企业 制定市场进入提供依据制定市场进入提供依据 1. 经过分析,留住现有的顾客.如,“更多的料”(方便面). 2. 经过分析,将顾客从竞争对手那里拉过来.如,“找网”(中国移动). 3. 经过分析,增加新的顾客群.如,“洗清污渍”(奥妙洗衣粉). 4. 经过分析, 拉住无消费意识的顾客.如,“星巴克”. 5.经过分析, 确定企业市场地位的消费群.如,“信用卡”. 不同消费者的个性特点不同消费者的个性特点 新产品购买者类型个性特征 领先试用者（冒险型 ） 早期使用者（影响型 ） 早期追随者（稳重型 ） 后期追随者（多疑型 ） 最后采用者（保守型 ） 冒险、变革、非传统、独立性强 炫耀、追逐时髦、好奇、有影响、公众意见领 袖 模仿、从众 怀疑、犹豫 传统、保守 “商务通现象”带给我们的启示 一、产品定位 “傻瓜”产品，越简单越美 二、品牌推广 先作概念，后做产品 三、渠道建设 成熟的渠道：精耕细作 -城市区域独家代理制。只设立一名独家代理，授权代理商的区域大小与其销城市区域独家代理制。只设立一名独家代理，授权代理商的区域大小与其销 售能力挂钩，绝对禁止跨区域销售，实施谁投资、谁培育、谁受益的代理政售能力挂钩，绝对禁止跨区域销售，实施谁投资、谁培育、谁受益的代理政 策策 -向代理商提供一笔不菲的向代理商提供一笔不菲的“启动包启动包”小到接电话的技巧、如何租最好的小到接电话的技巧、如何租最好的 写字楼，大到公司的写字楼，大到公司的9 9个部门的规范设计和每天广告量的投放个部门的规范设计和每天广告量的投放 -真正做到了授人以真正做到了授人以“渔渔”，用户不管在何处，享受到的都是同样的标准服务，用户不管在何处，享受到的都是同样的标准服务 ，而且从制度上保证了庞大的渠道队伍能够健康地运行，而且从制度上保证了庞大的渠道队伍能够健康地运行 六六. .产品和品牌的战略管理产品和品牌的战略管理 产 品 管 理 产 品 绩 效 分 析 产 品 / 品 牌 管 理 品 牌 战 略 管 理 1.产品组合策略 1.延伸策略 2.扩充策略 3.删减策略 4.特色策略 5.更新策略 2.品牌建设 品牌（brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用 ，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争 对手的产品和服务区别开来。 由于产品的同质性越来越强，品牌就成为人们挑选商品的主要因素， 因为一个好的品牌是一流企业和一流产品的象征。 创建最有价值品牌 7个亚洲品牌登上全球100个最有价值品牌的排行榜：丰田 (第12)，本田 (第18)，索尼(第21)，任天堂(第32)，三星(第34)，佳能(第43)，松下(第81)。 位于美国加利福尼亚洲南部的海尔工厂的围墙外，到处都是中英文的 旗帜和海报，上面写着“创新是海尔文化的灵魂”。 海尔首席执行官张瑞敏说：“创立一个品牌很难，但如果你不坚持这 样做的话，你永远只能为别人打工”。 (1)品牌权益 由于品牌知晓和忠诚度，营销成本减少了。 由于顾客希望这些品牌，加强了公司讨价还价能力。 由于该品牌有更高的认识品质，公司可比竞争者卖更高的价格。 由于该品牌有高信誉，公司可容易地开展品牌拓展。 在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供保护作用。 品牌的脆弱性 品牌是资产又非常脆弱： 可口可乐欧洲饮料瓶污染事件； “三菱”帕杰罗安全问题事件； BAYCOL卖毒药52人死亡。 (2)选择特定品牌名称 1.使人们联想到产品的利益。 2.联想到产品的作用和颜色等品质 3.易读、易认和易记。 4.它应该与众不同。 5.它体现文化内含。 雅虎(Yahoo!)格列佛游记中的人形兽心 正广和(Aquarius)宝瓶里的仙水 (3)品牌颜色 可乐是一种红褐色液体，因此红色是可口可乐品牌颜色的必然选择。 百事可乐选了红与蓝作为品牌的颜色。红色象征可乐，蓝色用来与可口可乐 相区别。 柯达是黄色，因此富士是绿色。 (4)品牌图形 应该设计得符合眼睛的视觉感受，符合两只眼睛的视觉感受（both eyes）。 因此图形的理想形状是水平的。大概是二又四分之一个单位的宽度、一个单 位的高度。如可口可乐。这种水平的外形将给你的标志图形赋予最大的视觉 冲击。 (5)独特（singularity）概念 在潜在消费者的心目中创造出市场中没有很象你的产品的认知: 劳力士使它的表更大、更重。 哈根达斯添加更多的奶油。 人头马将它的白来地存放得更久。 (6)品牌内涵 梅赛德斯（Mercedes）内涵声望(prestige)： 1.属性 2.利益 3.价值 4.文化 5.个性 6.使用者 唐装品牌建设设想 内涵声望(prestige)： 1.属性-中国独有(中国结-黄河水-专利) 2.利益-多有档次 3.价值-高级丝绸 4.文化-唐装博物馆 5.个性-中式休闲服 6.使用者-全套定制 黎智英 外号”肥佬黎” 出生地：中国广州 出生日：1948年12月8日 12岁偷渡到香港,在工厂当童工 20岁当上工厂经理 年成立佐