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重庆工商大学管理学院 管理信息系统 第六章 系统规划与开发 管理信息系统 讲述内容 第一节 系统规划与阶段理论 v 系统战略规划概述 v 系统的成长阶段 v 系统规划的过程 第二节 系统规划的主要方法 v 系统规划方法 v 业务流程再造BPR（在第四章已介绍！） 第三节 信息系统开发方式 第四节 信息系统开发方法 管理信息系统 第一节 系统规划与阶段理论 什么是MIS战战略规规划 v MIS战略规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求， 从用户的现状出发，经过调查，对将要开发MIS的技术方案 、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、 资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行 全面规划。 v MIS战略规划是MIS生命周期的第一阶段,其主要目标是明确 系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划,它是 企业战略规划的一个重要部分。 管理信息系统 MIS战略规划的特点 v 战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确 的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是 否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个 有效的战略一般有以下特点： （1）目标明确 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的 。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可 以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 （2）可执行性良好 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和 可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解 它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 管理信息系统 MIS战略规划的特点 （3）组织人事落实 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划 只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个 人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务， 并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战 略计划也就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这 样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在 一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 （4）灵活性好 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计 划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适 用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 管理信息系统 MIS战略规划的内容 （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。 但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后 确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般 来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要 找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长 处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的 机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的 资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配 。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的 情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最 好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但 这还是主观的，实际情况难以完全相符。 管理信息系统 MIS战略规划的内容 战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷要 在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题： 我们要求做什么？What do we want to do？ 我们可以做什么？What might we do？ 我们能做什么？What can we do？ 我们应当做什么？What should we do？ 这些问题的回答均是领导个人基于对机会的 认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以 及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所 有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 管理信息系统 MIS战略规划的框架结构 管理信息系统 MIS战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是 它仍然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑 各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目 标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目 标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要 求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下 属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政 策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策 的影响。 总的结构：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和 指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。 左右之间是引导关系，约束和政策由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。 管理信息系统 MIS战略规划的作用 v 合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信 息系统的投资； v 通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS 系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。 例如，存在产品质量问题某企业战略规划中确定的战略是：为新产品建 立全面质量管理控制规程；由此导出的管理信息系统的战略为：建立新 产品的全面质量管理控制数据库系统。 v 指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。 管理信息系统 MIS战略规划的组织 制定MIS开发规划需要一个领导小组,并进行人员培训, 同时明确规化工作的进度. v 规划领导小组 v 人员培训 v 规定进度 管理信息系统 MIS的成长阶段 美国人诺兰(Nolan)于1973年首次提出了信息 系统发展的阶段论,被称为诺兰模型.到1980年, 诺兰进一步完善该模型,把信息系统的成长过程 分为如下图的六个不同的阶段： 管理信息系统 信息系统发展的阶段论 阶段6 成熟 阶段5 数据 管理 阶段4 集成 阶段3 控制 阶段2 蔓延 阶段1 初装 预 算 费 用 诺 兰 阶 段 模 型 注：一般认为诺兰 模型中的每个阶段 是不可跳越的，因 此，在制定系统规 划时，应明确当前 所处的阶段。 1973年首次提出， 1980年进一步完善 管理信息系统 MIS的成长阶段 1.初装阶段：初装阶段指单位（企业，部门）购置第一台计算 机并初步开发管理应用程序；单位的财务部门。 2.蔓延（扩展）阶段：随着计算机应用初见成效，信息系统（ 管理应用程序）从少数部门扩散到多部门，并开发了大量应 用程序，是单位的事务处理效率有了提高这便是所谓的“蔓延 ”阶段；数据处理能力发展最为迅速，出现问题，如数据冗余 性，不一致性，难以共享等。 管理信息系统 MIS的成长阶段 3.控制阶段：管理部门了解到计算机的数量超出了控制，计算 机预计每年以30%40%或更高的比例增长，而投资的回收却 不理想；实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的 关键，一般发展较慢。 4.集成（一体化）阶段：所谓集成，就是在控制的基础上，对 子系统中的硬件进行重新联结，建立集中式的数据库及能够 充分利用和管理信息的系统；预算费用迅速增长。 管理信息系统 MIS的成长阶段 5.数据管理阶段：“集成”之后，会进人“数据 管理”阶段。 6.成熟阶段：成熟的信息系统可以满足组织 中各管理层次（高层、中层、基层）的要求 ，从而真正实现信息资源的管理。 管理信息系统 诺兰阶段模型的作用 v诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验 和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有 指导意义。 v一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。 v无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在 制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确组 织当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征 来指导管理信息系统建设。 管理信息系统 MIS战略规划的过程 管理信息系统 MIS战略规划的过程 第1，规划基本问题的确定。应包括规划的年限、规划的方法。确定集中式还是分散式的规划、 以及是进取还是保守的规划。 第2，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各 种文件以及书籍和杂志中收集信息。 第3，现存状态的评价和识别计划约束。包括目标、系统开发方法对规划活动、现存硬件和它的 质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序 、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。 第4，设置目标。这实际上应由总经理和计算机委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政 策、组织以及人员等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。 第5，准备规划矩阵。这实际上是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出 后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。 管理信息系统 MIS战略规划的过程 第6，第7，第8，第9，是识别上面所列出的各种活动。是一次性的工程项 目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能 所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，同时要正确选择 工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项 目的比例。 第10，是给定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此我们可编制项目 的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文，在此过程 中还要不断与用户、 信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见 。 写出的规划要经第13步，总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完 成，如果总经理没批准，只好再重新进行规划。 管理信息系统 开发MIS的策略 v“自下而上”的开发策略 从现行系统的业务状况出发,先实现一个个具体的功能,逐步地由低级到高级 建立MIS. “自下而上“方法首先从研制各项数据处理应用开始,然后根据需要逐 步增加有关管理控制方面的功能. 优 点:避免了大系统运行不协调的风险 缺 点:缺乏从整个系统出发考虑问题,随着系统的进展,往往需作许多重大的 修改,甚至需要重新进行系统规划,设计. 适应情况: “自下而上“的策略适用于小系统的设计和开发工作缺乏经验的情 况. 管理信息系统 开发MIS的策略 v“自上而下”的开发策略 该方法强调从整体上协调和规划,由全面到局部,由长远到近期,从探索合理 的信息流出发来设计信息系统. 优 点:系统整体性强.系统由许多小系统构成,各部分之间是一个不可分割的 整体 缺 点:开发工作要求具有较高的逻辑性,开发工作难度大. 适应情况: “自上而下“的策略适用于大系统的设计和开发工作. 实践工作中, 往往将两种方法结合使用,先自上而下进行MIS系统规划,再自下而上逐步实现 各系统的应用开发. 管理信息系统 波特的竞争力模型 美国哈佛大学著名学者迈克尔波特在其名 著竞争战略中提出了著名的竞争力模型。 该模型采用五种环境要素来分析竞争市场，我 们有时也称该模型为“五力分析”，这五种要素 如图所示。 管理信息系统 波特的竞争力模型 管理信息系统 波特的竞争力模型 波特的竞争力模型的意义在于，五 种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的 战略思想，那就是大家熟知的：总成本 领先战略、差异化战略、专一化战略。 管理信息系统 波特的价值链模型 波特的价值链模型（Porters Value-Chain Model）： 企业的产品利润系基企业一连串的增值活动（ Value-Add Activities）所产生，而企业的增 值活动分为主要活动（Primary Activities） 与支持活动（Support Activities）。主要活 动为与产品和服务有直接关联的活动，而支持 活动则包含支持主要活动，但与产品和服务无 直接关联的所有措施（包含管理与支持的活动 ）。 管理信息系统 波特的价值链模型 管理信息系统 波特的价值链模型 主要活动分为进货后勤（Inbound Logistic） 、生产制造（Operation）、出货后勤（ Outbound Logistic）、营销销售（Sale and Marketing）、售后服务（Service）五大项 ，主掌产品与服务的生产过程。 支持活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采购管 理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理（ Financial Management）、企业的基础设施（ Enterprise Infrastructure）等。 管理信息系统 第二节 系统战略规划的主要方法 用于管理信息系统规划的方法很多，主要是关键成功因 素法（Critical Success Factors，CSF）、战略目标集 转化法（Strategy Set Transformation, SST）和企业系 统规划法（Business System Planning, BSP）。其它 还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出方法分 析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（chargout ）、零线预算法、阶石法等。用得最多的是前面三种。 管理信息系统 MIS战略规划的主要方法 用于管理信息系统规划的方法很多，主要是关键成功因 素法（Critical Success Factors，CSF）、战略目标集 转化法（Strategy Set Transformation, SST）和企业系 统规划法（Business System Planning, BSP）。其它 还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出方法分 析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（chargout ）、零线预算法、阶石法等。用得最多的是前面三种。 管理信息系统 关键成功因素法（CSF) 1970年哈佛大学教授William Zani在MIS模型中用了关 键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年 ，MIT教授Jone Rockart 将CSF提高成为MIS的战略。作 为一个例子，有人把这种方法用于数据库的分析与建立， 它包含以下几个步骤： 1. 了解企业目标。 2. 识别关键成功因素。 3. 识别性能的指标和标准。 4. 识别测量性能的数据。 管理信息系统 关键成功因素法（CSF) 管理信息系统 关键成功因素法（CSF) 关键成功因素法通过目标分解和识别、关键成功因素识 别、性能指标识别，产生数据字典。关键成功因素就是要 识别联系于系统目标的主要数据类（支持业务过程所必须 的逻辑上相关的数据）及其关系，识别关键成功因素所用 的工具是树枝因果图。 补充：业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的 、为了完成某种管理功能的一组活动。 管理信息系统 关键成功因素法（CSF) 某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各 种因素，以及影响这些因素的子因素。 管理信息系统 关键成功因素法（CSF) 如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员 个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中 选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔 斐法或其它方法把不同人设想的关键因素综合起 来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。 管理信息系统 企业系统计划法（BSP） IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发 的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行 的思想。在总的思路上它和其他方法有许多类似 之处，它也是自上而下识别系统目标，识别企业 过程、识别数据，然后再自下而上设计系统以支 持目标，见下图: 管理信息系统 企业系统计划法（BSP） BSP方法是把企业目标转化为信息系统(IS)战略的全过程。 它支持的目标是企业各层次的目标，工作步骤如下图。 管理信息系统 企业系统计划法（BSP） 管理信息系统 企业系统计划法（BSP） 进行BSP工作是一项系统工程性工作，要很好地准备。准备工作包括接受 任务和组织队伍。一般接受任务是由一个委员会承担。这个委员会要明确规 划的方向和范围，在委员会下应有一个系统规划组，其组长应全时工作，并 具体参加规划活动。委员会委员和系统组成员思想上要明确“做什么”(what) ，“为什么做”(why)，“如何做”(how)，以及“希望达到的目标”是什么。要准 备必要的条件：一个工作控制室、一个工作计划、一个采访交谈计划、一个 最终报告的提纲，还有一些必要的经费。所有这些均落实后，还要得到委员 会主任认可。在这里我们要再强调一下准备工作，如果准备工作没做好，不 要仓促上阵。我国许多企业现在仍存在未认真做准备工作而就上马管理信息 系统的情况，结果是欲速则不达，危害整个工程。 管理信息系统 企业系统计划法（BSP） 下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。 1. 开始的动员会 2. 定义企业过程 3. 定义数据类 4. 分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示 5. 确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法 6. 评价企业问题 7. 定义信息结构 管理信息系统 BSP方法的分析工具U/C矩阵 v 定义信息系统总体结构，即划分功能子系统和 相应的数据类，是通过U/C矩阵的建立和分 析来实现的。 vU/C矩阵：功能/数据矩阵 U使用(Use)，C产生(Create) 管理信息系统 U UC C 矩阵矩阵 管理信息系统 BSP方法的分析工具U/C矩阵 U/C矩阵的作用 ： v通过对U/C矩阵的正确性检验，发现调研工作 的疏漏和错误。 v通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正 确性和完整性。 v通过对U/C矩阵的求解过程，得到子系统的划 分。 v通过子系统之间的联系（“U”），可以确定子 系统之间的共享数据。 管理信息系统 工作步骤： v U/C矩阵的建立 v U/C矩阵的正确性检验（完备性检验，一致性检 验，无冗余性检验） v 求解U/C矩阵 v 系统功能划分和确定数据的分布 v 通过对U/C矩阵的求解过程，最终得到子系统的 划分 BSP方法的分析工具U/C矩阵 管理信息系统 1) U1) UC C 矩阵的建立矩阵的建立 管理信息系统 2) 正确性检验 （1）完备性（completeness）检验：指对具体的数据 项必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（U），功 能则必须有产生或使用（U或C）发生。 （2）一致性（uniformity）检验：指对具体的数据项 必须有且仅有一个产生者（C）。 （3）无冗余性（non-verbosity）检验：指 UC矩阵 中不允许有空行和空列。 管理信息系统 3)U/C矩阵的求解 （1）UC 矩阵的求解过程就是对系统结构划 分的优化过程。 （2）UC 矩阵的求解过程常通过表上作业法 来完成。具体操作方法是：调整表中的行变量或 列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近，然 后再以“C”元素为标准，划分子系统。 管理信息系统 表上移动作业过程表上移动作业过程 管理信息系统 4) 系统功能划分与数据分布 （1）系统逻辑功能的划分： 在求解后的UC 矩阵中划出一个个的方块， 每一个小方块即为 一个子系统。 划分时应注意： 沿对角线一个接一个地画，既不能重叠， 又不能漏掉任何一个数据和功能； 小方块的划分是任意的，但必须将所有的 “C” 元素都包含在小方块内。 管理信息系统 子子 系系 统统 划划 分分 管理信息系统 (2)确定子系统之间的联系：所有数据的使用关系 都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内； 一类在小方块以外。 在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主 要放在本系统中处理；而在小方块以外的 “U” ，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据 资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通 过网络来相互传递数据。 4) 系统功能划分与数据分布 管理信息系统 数数 据据 联联 系系 管理信息系统 战略目标集转化法（SST） William King于1978年提出，他把整个战略目 标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其它 战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的 战略目标转变为MIS战略目标的过程。 管理信息系统 战略目标集转化法（SST） 第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成 文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合 。可以采用以下步骤： 描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应 商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。 识别每类人员的目标。 对于每类人员识别其使命及战略。 管理信息系统 战略目标集转化法（SST） 第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战 略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个 转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别 对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。 最后，选出一个方案送总经理。例如下图所示。 管理信息系统 战略目标集转化法（SST） 管理信息系统 战略目标集转化法（SST） 由上图我们可以看出这里目标是由不同群体引出 的。例如，组织目标O1由股票持有者S、债权人 Cr以及管理者M引出；组织战略S1由目标O1和 O6引出，依次类推。这样就可以列出MIS的目标 、约束以及设计战略。 管理信息系统 三种规划方法比较 CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传 统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标上。 SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种 要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏 较少，但它在突出重点方面不如前者。 BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝 酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织系统、组织过 程以及系统过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也 就把企业的目标转化为系统的目标，所以我们说识别企业过程是BSP战略规划的中心 ，绝不能把BSP方法的中心内容当成UC矩阵。 管理信息系统 企业过程再造（BPR）-注：第四章已讲 80年代以来由美国开始兴起了BPR的热潮。由过程的观点来看待企 业，BPR和BSP是一样的，所不同的是BPR主张彻底的变革，而且 在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法，因而把BSP向前 推进了一步。所以现在ISP和BPR已经紧密联结，如果分离，两者均 不可能做好。 BPR的本质最早于l993年由美国学者哈默（Hammer）和杰姆培（ Champy）给出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再 思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高 ，如成本、质量、服务和速度。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） 这里描绘BPR用了三个关键词：根本的、彻底的和巨大的。 “根本的”的意思是指不是枝节的、表面的，而是本质的，是要对 现存系统进行彻底的怀疑。 “彻底的”的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修 补。 “巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高，而不是改组了很长时间 ，才提高20%-30%。例如有的企业在2-3年内营业额由上亿元猛增到 百亿元。这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳 跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） BPR实现的手段是两个赋能者（enabler）：一个是IT（信息技术 ），一个是组织。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分的发挥IT的 潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。另一个方法就是变 革组织结构，达到组织精简，效率提高。 除了这两个赋能者，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、 意识和艺术，没有企业领导的决心和能力，BPR是决不能成功的。领 导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。在当今飞速变化的世 界中，经验不再是资产，而往往成了负债。在改变经验的培训上的投 入越来越增加，领导只有给BPR造成一个好的环境，BPR才能得以成 功。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） BPR的主要技术在于简化和优化过程。总的来说，BPR过程 简化的主要思想是战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的 过程；执行上删除冗余的过程。 BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括： （1）横向集成 跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代 替定价员和核对员的工作。 （2）纵向集成 权力下放，压缩层次。 （3）减少检查、校对和控制 变事后检查为事前管理。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） （4）单点对待顾客 用入口信息代替中间信息。 （5）单库提供信息 建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息 库打交道。 （6）一条路径到达输出 不用许多路径均能走通，多路径会让人不 知该走哪条。 （7）并行工程 串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。 （8）灵活选择过程联接 对于不同的输入，可能不需要全过程，少 几个过程联络起来也能达到输出。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） 下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子，见下图 : 管理信息系统 企业过程再造（BPR） 企业想要进行BPR（或BPR的动机）有以 下几种情况： v 企业濒临破产，不改只能倒闭。 v 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。 v 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力， 而企业又有此需要扩张。 v BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响 本企业。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） BPR的目标在于实现管理的现代化。BPR的成 功也定会使企业朝着现代化的方向迈进一大步， 其中包括： v 企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变。 v 企业将更多地采用更大的团队工作方式。 v 团队间的相互了解和主动协调将大大提高。 v 领导更像是教练，而不像司令官。 v 整个组织将更主动更积极的面向顾客。从而达 到管理过程化，职能综合化和组织扁平化。 管理信息系统 企业过程再造（BPR） 从上面的介绍我们可以看出信息系统规划 （ISP）和BPR有着非常密切的关系，它们均有 共同的思想使顾客满意，它们均是采用系统的 方法，它们均应由系统队伍去完成。在实际工 作上它们也是相互衔接的。 管理信息系统 第三节 信息系统开发方式 一、用户自行开发 二、委托开发 三、从市场上购买适合组织需要的软件 四、购买后二次开发方式 管理信息系统 一、用户自行开发 用户具有开发系统的基本必要条件，且技术力 量比较雄厚，可以采取自行开发的方式。 这种开发方式的优点是，开发人员熟悉业务处 理过程，沟通交流容易，但是，开发人员应专心 从事开发工作，不受原来从事工作的影响，也应 克服组织中各方面的干扰因素。 缺点是开发周期往往较长。自行开发需要强有 力的领导，有足够的技术力量，需进行一定的调 研和咨询。 管理信息系统 二、委托开发 用户将信息系统建设的规划、目标等方面的要 求明确提出，可以采取招标等方式委托软件公司 ，通过签订合同的方式来完成开发任务。 这种开发方式的不足是，风险较大，对于开发 单位需要进行深入调查，所签订的开发合同的条 款需要细致、明确。 管理信息系统 三、从市场上购买适合组织需要的软件 优点是购买的软件技术资料齐备、维护可靠， 但是市场上的软件往往具有通用性，对于组织的 特殊情况难以充分考虑，需要进行二次开发，这 往往会有一定的技术难度，没有有关产品供应商 的协助是难以进行的。 购买现成软件最省事。但很难买到完全适合本 单位的软件。购买现成软件包需要有较强的鉴别 能力。这种方式谈不上什么系统维护。 管理信息系统 四、其他方法简介 在购买的软件不能满足企业日益变化的环境时 或者专用性较差时，用户往往会根据自己的需求 做些软件改善和接口工作等二次开发。 此方式的优点在于可以结合购买软件的优势只 做局部改善，但是也有很大的风险，需要有一定 的技术能力，后期维护成本较高。 管理信息系统 第四节 信息系统开发方法 一、结构化生命周期开发方法 二、原型法 三、计算机辅助开放方法 四、其他方法简介 管理信息系统 任何一种开发方法都要明确以下问题： 第一、系统要解决的问题 第二、系统可行性研究，确定系统所要实现的目标。 第三、系统开发方法的选择和开发计划的制定。 在开发管理信息系统时常采用“自顶向下”和“自底向上”两 种方式相结合的策略。 MIS开发的要遵循以下基本原则： （1）实用性原则。 （2）系统性原则。 （3）符合软件工程规范的原则。 （4）完善，逐步发展的原则。 管理信息系统 一、结构化生命周期开发方法 结构化的开发方法是由结构化系统分析和设计组成的一种管理信 息系统开发方法，又称生命周期法，也称为瀑布式方法，是一种最 常用而且有效的信息系统开发方法。它将整个系统开发过程，从初 始到结束划分为若干个阶段，预先定义好每个阶段的任务和目标， 再按一定的策略和准则完成相应阶段的任务。 （一）系统开发生命周期 管理信息系统 一、结构化生命周期开发方法 （二）结构化生命周期法的开发过程 管理信息系统 一、结构化生命周期开发方法 （三）采用结构化生命周期法应注意的问题 1.建立面向用户的观点 2.加强调查研究和系统分析 3.逻辑设计与物理设计分别进行 4.使用结构化、模块化方法 5.严格划分工作阶段 6.工作文件标准化文献化 （四）结构化生命周期法的优缺