《华为研究》PPT课件.ppt

华为研究华为研究 一、华为公司介绍 二、华为持续成长的六大关键因素原点 三、持续强大之本华为文化怎么落地？实操-引导投资 四、民营企业要向华为学什么？锡恩提倡的，正是华为在做的 五、华为的局限与突破像差距一样点出问题，要指导企业家，先超越他 * 附：任正非管理语录总结 华为研究大纲 华为简介 华为愿景使命、价值观 华为品牌标志 华为的业务领域 华为的业绩 华为的全球运营 华为的技术研究开发 华为的管理体系 华为的合作体系 华为的发展历程 华为的社会责任 一、华为公司介绍 二、华为持续成长的关键因素 危机成就了华为心态：华为的冬天；心态-紧迫感、敌人机制 华为发展强大之本企业文化成就华为狼性团队；业绩定律-企业文化 人力资本飞速增值，华为的“知”本主义；以人为本，战略HR 度过冬天的唯一出路：华为加速国际化；国际化 企业究竟如何才能持续成长？持续化、正规化 -从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”流程型组织与职业化团队； -自我否定与持续变革！ 华为文化的继承与发展 案例：华为文化在“扬弃”中实现“与时俱进” 华为文化怎么落地？“落地”的四大法宝 -文化背后是心态； -为什么华为喜欢招应届大学毕业生？ -华为的培训半年变成华为人！ 案例：领导的行为决定下属的行为 案例：文化需要制度来“强化” 三、持续强大之本华为企业文化怎么落地？ 四、民营企业要向华为学什么？ 五、华为的局限与突破 华为度过创业期所面临的核心问题（正规化） 1、任正非什么时候退休？ 2、 附：任正非管理精髓总结 任正非总结语录25部分 一、华为公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴 关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的 产品和端到端的服务，助力客户商业成功。 华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch） 、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领 域。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设 立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作。截至2008年底，华为已 累计申请专利超过35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专 利申请数居全球第一。 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供 快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家， 服务全球运营商前50强中的36家。 公司简介 愿景 丰富人们的沟通和生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创 造最大价值。 以客户为中心的战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享 价值链的利益。 愿景使命 第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备 供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和 不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学 习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品 自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创 新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。 第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产 要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的 。华为没可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文 明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也 包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献 。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 概览 华为企业标识寓意：蓬勃向上、积极进取，聚焦、创新、稳健、和谐，充分体 现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并 不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的 客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： 聚焦新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续 为客户创造长期价值的核心理念； 创新新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态 ，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对 未来的机遇与挑战； 稳健新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明 华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 品牌标志 基于ALL IP网络的FMC解决方案 华为致力于提供基于ALL IP网络的FMC解 决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都 可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富 人们的沟通与生活。 产品领域 华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络 、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来 转型发展的先发优势，能够为客户提供有竞争 力的通信解决方案和服务。 业务领域 概览 持续成长和财务稳健是我们生存和发展的基础，也为我们更好地服务客户奠定 了良好的基础。 2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来 自国际市场。 经营业绩 概览 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国 家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。2008年，我们75%的销售额都来 自海外市场。 经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，我们在 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户 需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所，每个研发中 心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的 本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在 国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 全球运营 研发投入 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入， 并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华 为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入 层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的 深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实 施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表 明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 标准专利 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。 截至2008年底，华为加入91个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任一百多个职位。 华为积极参与国际标准制定，08年共提交文稿4100多篇；在光纤传输、接入网络、下一代 网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了1300多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入 领域提出了2800多项提案。 截至2008年12月底，华为累计申请专利35,773件，包括中国专利申请26,005件、国际专利 申请5,446件、国外专利申请4,322件。在LTE领域，华为基本（核心）专利数占总数的10%， 排名第三。 技术研究开发 概览 在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。我 们同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发 （IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深 刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模 、经营效益及能力建设的均衡发展。 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（ CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务 流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 组织变革 我们从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实 现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务 规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产 品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需 求驱动华为整体的战略及其实施。 管理体系（一） 管理体系（二） 质量控制和生产工艺 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和 整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和 生产质量。 财务管理 2007年，我们启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关 键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与 领先运营商建立更加全面深入的合作关系。 供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较 竞争优势。我们建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我 们认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量 工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙 伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。 我们与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的 战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另 一方面，我们要特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共 同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。 在过去的几年中，我们启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面 的合作，以互相依存，共同抗御风险。我们与西门子成立了合资公司，专注于TD SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TDSCDMA的进一步发展。我们 与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、 全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。 在管理方面，从1997年起，我们同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流 管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，并 在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践 ，建立了基于IT的管理体系。 而在技术方面，我们也与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、 Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、 IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。 合作 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名 榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本， 减少能源消耗。 2006年 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新企业标识，充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 发展历程（一） 2005年 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入 (MSAN)部件和传输设备。 2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2003年 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2002年 海外市场销售额达5.52亿美元。 2001年 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。 2000年 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。 发展历程（二） 1999年 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、 CMM5级认证。 1997年 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1995年 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 1992年 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1990年 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1988年 创立于深圳，成为一家生产公共交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 发展历程（三） 二、华为持续成长的关键因素 什么成就了华为？ 二、华为持续成长的六大关键因素 危机成就了华为心态：华为的冬天；心态-紧迫感、敌人机制 华为发展强大之本企业文化成就华为狼性团队；业绩定律-企业文化 人力资本飞速增值，华为的“知”本主义；以人为本，战略HR 度过冬天的唯一出路：华为加速国际化；国际化 企业究竟如何才能持续成长？持续化、正规化 -从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”流程型组织与职业化团队； -自我否定与持续变革！ 在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一 幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有 你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传 递到基层？是否人人行动起来了？ 任正非 危机成就了华为-1 具有浓郁的危机意识，这似乎是世界上一流企业家的共同特质。安迪葛洛夫 坚信做企业是“惶者生存”，比尔盖茨认为“微软离破产永远只有18个月”， 李建熙则发出了“三星离破产永远只有一步之遥”的呐喊。 任正非呢？这个显示出“惊人的企业家才能”、并与比尔-盖茨同列美国时 代周刊2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”的中国人，他同样在华为事 业蒸蒸日上之际预见了“华为的冬天”。任正非意识到，企业破产是永恒不变的自 然规律，他所能做的，就是竭力延缓这个时刻的到来。为此，他宁愿长期活在一种 焦虑中，并且希望身边的人同他一起分享这种感受。 以危机为核心的企业观 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么 办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克 号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来 处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来 临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。他们当时的工人团结 起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公 司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们 就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我 们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两 者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感 。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。 失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对 危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那 一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就 延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的 工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 任正非强烈的危机意识 危机成就了华为-2 细阅华为行动纲领的华为基本法，就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识 、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。下面列举的是华为基本法中 的一些有这种特色的条款。 华为基本法里浓厚的危机意识 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和 报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势， 通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗” 的超额利润。 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度 配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一 种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。 决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少 数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 危机成就了华为-3 1996销售线集体大辞职 1996年2月，销售额年增长200%的华为召开了一场让外界哗然的集体辞职大会：所有办 事处主任、市场部的正职在向公司提交述职报告的同时，还递交一份辞职报告。公司将根据其 表现、发展潜力和公司发展需要，决定他们的去留。这并不是形式主义，之后，公司果真淘汰 了一批曾经立下汗马功劳的落伍者。任正非类似于“杯酒释兵权”的非常手段，可谓快刀斩乱麻 ，让那些企图躺在功劳薄中不思进取的老员工看到了危机。 感觉上，任正非像一个呕心沥血的教练，成天拿着大喇叭对着训练场上的运动员们高呼： “我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”尽管手段过于原始而苛刻，但我们不能 不承认，正是这种被他运用得恰到好处的危机感，给华为、给华为的员工带来了源源不断的活 力，而华为则在这种危机中变得越来越强大。 2007华为近万老员工先辞职再竞岗 2007年，华为鼓励员工辞职的方案9月获通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下 沟通取得共识，必须在2008年1月1日劳动合同法实施之前完成。共计将有超过7000名工 作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。工作满8年的员工，由个人向公司提 交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗 位基本不变，薪酬略有上升。据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华 为创业元老，也将进行“先辞职再竞岗”。 危机成就了华为-4 一、均衡发展，就是抓短木板； 二、对事负责制与对人负责制的本质区别就是，一个事扩张体系，一个事收敛体系； 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具； 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度； 五、不盲目创新； 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要； 七、面对变革要有平常心； 八、模版化石员工快速进步的法宝； 九、华为的危机、萎缩、破产一定会到来； 十、安安静静地面对外界议论； 危机意识是华为获得超速发展的基石，因为危机促使华为不断直面困难，管理不 断革新。唯有靠加强管理才能活下来！在华为的冬天里，任正非从十个方面阐述 了“怎样才能活下来”的方法。 危机成就了华为-5 1、民族文化、政治文化企业化 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主 义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管 理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、 焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋“吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“ 雷锋“成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代 的革新精神，作为华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和 艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 2、双重利益驱动 华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则 。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着高科技的 发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的小人，才能结成一个团结的集体。同样，没 有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固 步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上 、励精图治的风尚。 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化总结-1 3、同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体 的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担?;官 兵“一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一 样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体 现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都 必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举 杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。 4、“华为基本法“ 从1996年初开始，公司开展了“华为基本法“的起草活动。“华为基本法“总结、提 升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑 公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行 人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展 市场，建立具有华为特色的企业文化。 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化总结-2 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-1 1、初创背景：拼搏求存的野狼 华为创业是靠企业家行为，任正非的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深 刻地影响着企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。任军人出身，其强调斗 争性、浓厚军事的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经 典概括。 任正非说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不 屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的 这三个特性。”“狼性”自此作为华为精神延续下来。 出身军人的任正非喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发 展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上 传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略 的运用。 初创时期，华为内部还流行着几个人人皆知的口号。这些口号包括“狼性文化”、“ 以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷 锋吃亏”、“成则举 杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等等。 宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为 这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。 “ 狼性”文化使华为走上了传奇的创业期。 2、华为基本法：约束群狼的行动准则 初创期过后，华为要实现二次创业，可持续发展，与国际接轨，就必须淡化企业 家个人色彩，强化职业化管理。华为认为：管理必须以公司的文化为基础，需要一个 纲领性文件，作为组织、制度、文化建设的总依据。 华为基本法解决了3个问题第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成 功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？ 也即：我是谁，我 从哪里来，我要到哪里去。 华为文化基本特征： 以人为本的文化； 公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功 提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在 行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而 也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。 鼓励创新的文化 ； 华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章华为的红旗还能 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-2 打多久，指出公司所处的领域强手林 立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好 准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要开展创造性的工作。公司鼓励员工自我 批评，自我否定，防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误” ，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错 误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。因此，华为公司 的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在 这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源 不断地涌现出来。 开放的文化 一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐 于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不 利于开放的原因之一就是目光专注于组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了 合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广 大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开 放，实现资源共享。它开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公 室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访 人干扰工作，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌， 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-3 坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。在这种 气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。 合作的文化 无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激 发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司 强调“ 集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动 力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主 义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“ 狼群”，在创新实践中表 现出强大的威力。 关心的文化 华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实 际处，则培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责， 并关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国 前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为 ，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-4 奉献的文化 产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以 其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人 的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使 下，华为人表现出了极强的奉献精神。华为员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶 进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。 树立员工的自豪感 自豪感也作为创新的结果出现并得到加强。自豪文化使公司能依靠自己的员工， 而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自 豪的文化”时，人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员 工感到自豪，则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更 有创新能力。 华为培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是：华为公司联 系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工 到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这是因为自己 是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感。 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-5 不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理 的评价机制，并基于评价 给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、 医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工 的回报基于岗位责任的绩效贡 献。创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每 个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年 租住农民房。正是老一代华为人“先 生产、后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发 展，才有了今天的华为。当年他们用自己 的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获 得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。没有他们当时的冒险投入和艰苦奋 斗，华为不可能生存下来。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文 化。“不让雷锋流汗又流泪”的思想被称为雷锋理论，得到了企业界的普遍认同和学习。 华为公司的宗旨，核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化它有广泛的代 表性，并得到广大员工的认 同，形成强大的凝聚力。华为基本法的理念如同春雨 润物一样渗入华为人的心田，起草过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得一次 飞跃。当文化被多 数人所接受时，它就形成了一个“场”，具有强大的感召力，通过 新员工培训、企业内部宣传、以及荣誉奖励等制度巩固下来，无论公司怎样变化，人 员怎样流动， 公司都能保持其文化特色。 华为强大之本：文化成就狼性团队华为企业文化嬗变-6 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求 ，使我们成为世界级领先企业。 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性， 坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和 创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业 精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得 到合理的回报。 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和 合作者满意。 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国 华为强大之本：文化成就狼性团队附华为公司基本法摘要 的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾 客的最高需求。并以此赢得 行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各 具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧， 以及不断提高员工独特而精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑 体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的 创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的产品 。 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标 ，而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的 众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有 利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的 大趋势，就能使我们避免大的风险。 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相巨作用。 机会牵引人才人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵 引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 。 成长速度 第十三条 我们追束在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增 长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司 各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中要么成为领先者，要么被淘汰，没第三条路可走 。 成长管理 第十四 条我们不单纯追来规模上的扩展而是要使自已变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长 期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在 促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有 效。始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折 ，财务战略对成长的重要目的不亚于技术战略、产品战成和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面及时地做好规划。开发、储备和改革，使公司 获得可持续的发展。 华为的知本主义 华为公司是一家以研制开发现代通信设备为主的民营高科技企业，只经过10年 的发展，已成长为拥有上万名员工，年销售收入达百亿元，名列全国电子百强前茅 的大公司。现该公司的产品已全方位覆盖了通信领域，交换机、接入网，在中国市 场的占有率已超过30 华为的人力资本增值 华为成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售 额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40从事产品技术研究与开发， 35从事市场营销和售后服务。员工中近85具有大学本科以上的学历 人力资本飞速增值，华为“知”本主义- 1 华为的成功关键因素之三：知本主义 业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。 华为成功的背后是一个强大的团队，一个强大团队的背后是一个重视团队建设的文 化，一个重视团队建设的文化背后是重视团队建设的心态，重视团队建设的心态背 后是对重视团队和人才心态的持续投资。 华为公司“知本主义”理念中的“主义”的含义，与意识形态中使用的“主义”的含义有 所不同，它偏重于“系统的理论与主张”的意思。 知本主义理念产生于华为人的实践，华为公司在初创阶段，就探索员工的持股， 逐步构建以劳动为本的产权结构。当时公司的发展需要大量资金，员工就把自己的奖 金和利润分红都拿出来购买公司的股票。随着公司的发展，员工持股规模越来越大， 持股制度也不断规范。员工持股制将劳动和产权通过出资权联系起来，这里的劳动包 括体力劳动和知识劳动，华为公司是个高科技企业，劳动更主要的是知识劳动。 华为公司把知识、知识劳动与产权联系起来了。 华为公司在成功地完成第一次创业，进入第二次创业的时候，对公司近10年的经 营与管理实践进行了总结，在公司管理顾问、中国人民大学专家、教授参与下，制定 了指导公司发展的纲领性文件华为公司基本法。华为公司的总裁任正非认为 ，高科技企业使用知本（或知识资本）的概念很准确，华为就是要“以知为本”。 一、“知本主义”的内涵 人力资本飞速增值，华为“知”本主义 -2 “知本主义”的理念贯穿华为基本法，是华为管理大法的灵魂。其内涵主要有： 1.认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素 华为基本法明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部 财富。”知本本义理念不但把知识作为企业价值创造要素中的一个独立要素，公开承认知识 与资本一样是企业价值的创造源泉，而且把它排在优先于资本这样一个重要位置上。华为 基本法第九条也强调“人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在高科技 企业里，人力资本增值主要是指员工知识资本的增值，由此可见，知本主义理念首先是强调 知识、知识劳动的特殊地位与作用。 2.主张给创造价值的知识劳动以合理的回报 知本主义理念承认知识劳动的剩余价值，认为高科技企业中由利润转增的资本不应全部 归最初的出资者，认为知识和资本一样，在价值创造中都作出了贡献，应当给知识劳动以合 理的回报，应该按生产要素来分配价值，不能让奉献者吃亏。华为基本法的第五条就明 确指出：华为公司“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。奉献者定当得到合理的 回报。” 3.主张通过知识资本化来实现知识的价值 华为基本法明确提出：“用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理 人力资本飞速增值，华为“知”本主义 -3 和风险的积累贡献得到体现和报偿；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权 制度，是我们不断探索的方向。” 华为实行员工持股制度，公司通过股权和股金的分配来实现知识资本化。公司的股权是 按知分配的，即不是按照资本来分配，而是按照知本分配的。按知分配股权使得知识劳动应 得回报的一部分转化为股权，进而转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收 益得到体现。 4.不仅主张知识资本化，还主张知识职权化 知本主义理念认为，高科技企业可分配的价值，除经济利益外，还有组织权力，组织权 力的分配形式是机会和职权。知本主义不仅主张按知分配经济利益，还主张按知分配组织权 力，知识的价值不仅通过知识资本化，还通过知识职权化来实现。 华为并不是由某人拥有股份的多少来决定其职权的。华为基本法明确规定，公司“ 为员工的发展，提供平等的机会和条件”、每个员工依靠自身的努力与才干，依靠工作和自 学提高自身的素质与能力，有了知识和能力的进步，就有可能争取公司提供的机会，“有可 能获得职务或任职资格的晋升。” 以上是知本主义理念的主要内涵，该理念来源于高科技企业的实践，今后在实践和理论 的继续探索中，其内涵还会不断丰富。 人力资本飞速增值，华为“知”本主义 -4 二、知本主义与利益是共同体 高科技企业创造的价值应怎样分配？建立怎样的机制更能吸引和留住人才并能调动他们 的积极性？华为公司的实践是通过知识资本化，“实行员工持股制度，结成公司与员工 利益与命运的共同体”（基本法第十七条）。由于知本主义理念主张知识资本化，让员 工分享公司的利益，将员工的利益与企业效益紧密地联系在一起，真正形成利益共享、风险 共担的发展机制，这样形成的利益共同体能有效地调动员工的积极性并激发其创造性。 利益共同体实质是一种产权结构。民营高科技企业的产权属于谁？属最初的出资者？属 创业者？还是属共同奋斗的员工？知本主义较明确地回答了这个问题。 该理念认为由于知识在高科技企业发展中的特殊地位与作用，知识、技术作为价值创造 的重要要素，理所当然应当参与价值分配，从事知识劳动的员工应当成为企业的股东，而且 应当按照贡献的大小来决定股权数量的多寡。 国家有关部门提出，具备条件的高科技企业可实行技术专利和科技成果作价折股、这些 都说