“组织绩效、团队绩效、员工绩效”.ppt

1 “组织绩效、团队绩效、员工绩效” 协调发展，实现人与企业双赢 二九年九月 深圳供电局 一 实操篇 三 二 体会篇 问题篇 一 实操篇 中国南方电网 广州深圳 完 善 的 指 标 考 核 体 系 试点单位 广东电网公司 四大战略任务 六大管理体系 五大领先目标 5W1H法 WHYWHATWHERE WHOWHENHOW 6 背景分析 WHY 背景分析 问：为什么要做这件事？ 答：领导交办。 问：为什么领导要交办？ 答：时不我待。 从深圳供电局的发展战略和实 际管理需要来看，建立绩效管理体 系是非常必要和重要的 SWOT分析法 1 电力体制改革，打破传 统束缚 2 高等教育的发展为企业 可提供充足的人力资源 3 深圳具有独特的地理和 政策优势 外部机会外部挑战 1 人才竞争日益加剧， 包括行业内竞争和行业外 竞争 2 社会舆论环境影响，薪 酬增长放缓，激励作用减 弱 1 人才强企战略是实现我局发展 战略目标的重点之一 内部优势内部劣势 1 内部竞争机制及人员流 动机制尚未真正建立，缺 乏必要的职业生涯规划 2 基础管理比较薄弱 2 我局“敢闯敢试、敢为人先” 的特区精神是创先的内在动力 3 拥有较高素质的电力管理、技 术、技能人才及后备人才队伍 4、信息化程度高，为变革打好基 础 3 信息平台亟待整合 4 绩效导向的企业文化 还需凝练 11 理念和思路 WHAT 12 理念： 上下同欲，实现卓越 上下同欲企业战略层层分解到个人，将战略与 具体的人紧密结合起来 实现卓越“员工绩效”、“团队绩效”及“组 织绩效”协调发展，实现全局整体绩效的腾飞 理念和思路 13 总体思路： 系统规划 系统设计 系统实施 系统规划系统规划 系统实施系统实施 系统设计系统设计 总体思路总体思路 理念和思路 形成统一、完整、高 效的绩效管理体系 14 系统规划 以史为鉴：了解国内外企业绩效管理的先进经验和做法， “找差距，学经验，避风险”，建立一套符合 我局实际的绩效管理体系 以人为本：以盘活人力资源为出发点，培育绩效文化、弘 扬绩效精神，促进管理水平和员工业绩提升， 达到员工与企业双赢 以和为贵：正确看待员工，正确引导员工，调动员工积极 性，多正向激励，少负向惩罚，保持和谐稳定 的员工队伍 理念和思路 15 系统设计 战略分解：将局战略层层分解，实现责任的显性传递，确 保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩， 奖惩促提高”的闭环管理 统一平台：统一规划,形成统一的管理办法和标准，规范考 核机构、考核方式、考核周期，统一表格、评 分方法、结果应用。同步开发绩效管理信息系 统，统一操作平台 分层管理：对“部门”和“员工”分层管理，两级考核， 局对“部门”进行考核，部门在全局统一平台 上对“员工”进行考核 理念和思路 16 系统实施 由点及面：先选取有代表性区局试行，再逐步推广，最后 扩大到全局 由表及里：考核结果先与薪酬挂钩，再逐步延伸到全方位 的激励机制 理念和思路 持续改进：及时总结经验教训，不断优化完善体系 分步实施：稳扎稳打，逐步深入，保持员工队伍稳定 范 围 WHERE “横到边，纵到底” 即：“对全局所有部门， 对全局所有员工” 省网职工 农电职工 劳务派遣 党政工团 办公室 人事部财务部 罗湖局 福田局 南山局 深圳供电局 20 参与人员 WHO 21 指挥挥决策层层 组织协调层组织协调层 执执行落实层实层 局绩绩效委员员会 局绩绩效办办公室 部门绩门绩 效工作小组组 局领导领导 班子 职职能部门负责门负责 人 各部门门工作人员员 明确职责，形成有力组织保障 局绩效三级机构图 时间计划 WHEN 进行绩效管理理念的宣传和对绩效 管理体系建设进行探索 耗时六个月 06年底至07年初 进行绩效管理体系的建设，包括形 成绩效管理制度，建立指标体系和 指标辞典，形成绩效承诺书 耗时六个月 07年5月至10月 进行绩效指标敏感度测试和试点实 施 耗时四-六个月 07年11月至08年3月 一 二 三 在试点基础上进行绩效指标的完善 和推广 耗时三个月 08年4月至6月 全面实施 耗时三个月 08年7月至9月 优化完善绩效管理办法和实施细则 ，优化绩效指标，每年年初开展此 项工作 每次耗时二个月 08年、09年年初 六 五 四 25 体系建设的做法&成效 HOW 26 体系建设的做法 一.精心设计 三.稳步实施四.持续改进 二.宣传造势 27 局战略目标 市场客户效益构面运营流程员工发展 精心设计 1.战略分解，考核到人 体系建设的做法 1）战略指标化：运用“ 平衡计分卡”及“价值树分 析法”将局战略目标及关键 成功因素从效益、市场客户 、运营流程和员工发展四个 构面进行分解，形成部门 绩效指标辞典和岗 位绩效指标辞典 28 2）考核精细化：发挥绩效指标辞典的“工具书”作 用，根据绩效指标辞典和岗位胜任力模型与每个部门和 每一位员工签定绩效承诺书，共计签订3575份 精心设计 3575份绩效合约 1850条指标的岗 位绩效指标辞典 局战略目标 168条指标的部 门绩效指标词典 体系建设的做法 29 精心设计 绩效承诺书 体系建设的做法 3）指标动态化：每年年 初，对部门及岗位绩效指 标辞典进行修编，并根据 当年的工作重点调整绩效 承诺书中的指标或权重 30 精心设计 体系建设的做法 关键业绩 指标 高压线 指标 重要工作 目标 作风类指标 加分项指标 在绩效承诺书设计上 将考核分为五项内容，以 “关键业绩指标”（定量指 标）为主，同时对“重要 工作目标”（定性指标） 、“作风类指标”、“加分 项指标”及“高压线指标” 进行多维度的考核，确保 评价的科学性、全面性、 客观性 31 在业务流程中设置关键点， 对业务流转的相关部门进行有效 的监督考核，强调协作精神，体 现工程、运行、营业、客户的工 作服务链 形成工作服务链 工程运行 营业 客户 精心设计 体系建设的做法 32 龙岗供电局加减分项设置（链接） 体系建设的做法 多个区局实行工作日志制度 输电、变电也制定了有部门特色的 加分项目，将部门特色工作融入绩效 管理 例如： 33 体系建设的做法 一.精心设计 三.稳步实施四.持续改进 二.宣传造势 34 宣传造势 1.宣传造势，营造氛围 体系建设的做法 “兵马未动，粮草先行”， 充分利用各种媒体进行宣传 ，帮助员工了解绩效理念、 目标，培育绩效文化，为体 系的建设和实施扫清阻力 35 宣传造势 体系建设的做法 编制绩效管理体系建 设简报，充分发挥媒体 作用，如在深圳供电 报上刊登绩效专刊， 以“绩效管理，动了你 的奶酪”为醒目标题， 由人事部进行绩效解读 ，各实施单位谈实施感 想体会，取得了非常好 的宣传效果 36 绩绩效管理动员动员会、专题专题培训训、 管理大讲讲堂、座谈谈 媒体宣传传、专题专题宣讲讲、 班组组大讨论讨论 全脱产产开设设学习习型班组组建设设 培训训班、专题专题培训讲训讲座 班、站长长 培养绩绩效理念 普通员员工 中层层干部 传传授管理技巧 丰富管理艺术艺术 宣传造势 体系建设的做法 培育绩效文化、弘扬绩效精神 37 体系建设的做法 一.精心设计 三.稳步实施四.持续改进 二.宣传造势 38 稳步实施 1.规范管理，制度保障 体系建设的做法 经充分酝酿，多次修订， 制定了绩效管理办法。 在经过局职代会讨论通过后 颁布实施，为绩效管理提供 了制度保障 39 探 索 稳步实施 2.探索设计，指标优化 体系建设的做法 2006年底，选取盐田供 电局开始绩效探索、尝试，根 据所取得的经验对体系进行整 体设计，着手构建全局绩效管 理体系 2007年4月，选取五个具 有代表性的部门和单位，对绩 效指标敏感度进行测试，发现 指标制订过程中存在的问题并 根据测试结果修订相关指标 40 稳步实施 体系建设的做法 敏 感 度 测 试 个别考核者倾向 于做“老好人” 少数岗位的指标 敏感度偏低 打分结果偏高 发现问题 加大了量化指标比例， 修订了部分指标的评分标准 ，提高指标达到的难度。对 优秀员工比例进行强制分布 ，要求对评为优秀和需改善 等级的员工要有事例说明， 加大对优秀和需改善等级的 审核力度 解决方法 41 盐田 宝安 罗湖 南山 福田 各区局全面推广 龙岗 稳步实施 3.由点及面，推广应用 体系建设的做法 2008年6月，在检验、修 订基础上，在其余各个区局 全面开展绩效管理，取得了 明显的成绩。至此，参加考 核的员工人数已接近全局总 人数的2/3 2007年11月，完成全局 绩效管理体系初步构建后， 选取人员多，情况相对复杂 的深圳龙岗供电局进行初步 实施，取得了良好的效果 42 稳步实施 体系建设的做法 2008年7月，在各区局成 功推行的基础上，在全局各 部门（单位）全面铺开，至 此实现横到边、纵到底的全 员绩效考核。全局员工已初 步建立“绩效理念”，绩效考 核工作开展以来，未发生一 例绩效投诉 43 体系建设的做法 一.精心设计 三.稳步实施四.持续改进 二.宣传造势 44 持续改进 1.根据省公司有关制度， 优化深圳供电局绩效管理办法 体系建设的做法 做好制度的承接和战略目 标的落地工作，将省公司指 导意见的精髓融入到我局的 绩效考核流程中，全面提升 我局绩效管理水平 2）适度增加跨业务流部门的考 核指标， KPI指标从职能型向 流程型迈进，对各业务流相互 配合的关键点进行考核，以此 加强对各业务相关部门对工作 服务链的支撑 1）做好对省公司下达指标的承接 和分解，使考核内容中的指标覆盖 安全生产、供电可靠、客户服务、 经营绩效及综合支持等五大类指标 ，与省公司战略指标对接，确保战 略的落地 持续改进 2.优化绩效考核指标 体系建设的做法 4）适度减少定性指标，继 续增大定量指标的比例，增 强考核的客观性，增加“专项 工作完成情况”指标将上级专 项考核工作通通纳入该指标 中 3）适度减少各部门（单位） 考核指标的个数，以突出重 点指标的考核权重 持续改进 2.优化绩效考核指标 体系建设的做法 47 持续改进 3.扩大绩效结果应用 体系建设的做法 2008年度在绩效考核结果运 用上主要是采取考核结果与绩效 工资挂钩与评先挂钩形式。 2009年将逐步与部门激励、 干部管理、员工发展和再学习等 挂钩，目前我们正在制定相关配 套制度 48 持续改进 4.完善绩效管理软件 体系建设的做法 信息化技术的运用，是管理 上水平的重要标志，我局在体系 建设初期，就充分考虑了与绩效 管理相配套的绩效管理软件建设 ，历时半年，最终完成了与人力 资源信息系统无缝链接的绩效软 件系统 49 主 要 成 效 转变思想，绩效理念渐入人心1 激励促进，整体业绩全面提升 2 合理配套，绩效软件方便高效3 50 转变思想 组织绩效 团队绩效 员工绩效 1.转变思想，绩效理念渐入人心 我局在实施绩效管理过程 中，强调实现“组织绩效”、“ 团队绩效”、“员工绩效”共同 发展、协调发展的绩效管理， 绩效理念已经为全局员工接受 主 要 成 效 51 平均停电时间下降13.11小时户 2009年8月28日，我局突破连续安全生产1553天的历史记录 安全生产风险管理体系获“四钻”认证 最高日供电负荷也达到了创历史的1096.6万千瓦 六大体系建设深入推进，南网首个营销ERP系统正式上线运行 突破历史最高 2.激励促进，整体业绩全面提升 组织绩效大幅提升 主 要 成 效 52 团队业绩大幅提升 20072008 客户投诉 522 42 龙岗供电局原来电费回收 率、配网跳闸率、客户投诉等 指标在深圳各区局排名靠后， 率先试行绩效考核以后，各项 指标均跃居前茅。其中电费回 收率连续15个月实现当年、当 月电费结零，配网考核跳闸率 连续11个月低于2%，客户投诉 次数从07年的522次大幅下降 至08年的42次 主 要 成 效 53 员工绩效大幅提升 绩效管理改变了员工以往的习 惯和作风，积极思考、主动工 作。由“要我干”变成“我要 干”。如：福田供电局推行绩 效考核以来，通过对抄表员严 格的关键指标考核，使抄核收 班成员由被动完成“交办工作 ”到主动想办法提升“自己的 业绩”，创下连续抄表284万无 差错的佳绩 主 要 成 效 54 体系建设初期，我局同步建 设了与人力资源信息系统无缝 链接的绩效管理信息系统。该 系统对人力资源提供高度业务 支撑，提高管理效率，保证了 管理质量 主 要 成 效 3.合理配套，绩效软件方便高效 人事 系统 绩效 管理 无缝对接 一 实操篇 二 问题篇 三 体会篇 有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞 。 这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻 出了一只白色的兔子，兔子飞快的向前奔跑，三只猎 狗围追堵截，兔子急了，“噌”的一下爬上了另一颗大 树。 兔子在树上，仓惶中没有站稳，一下子掉了下来， 砸晕了正仰头看的三只猎狗，兔子乘机逃跑了。 问：土拨鼠去哪儿了？ 问：最初目标去哪儿了？ 一、认清目标，思路理念贯穿始终 在绩效管理试打分阶段，某职能部 门的考核结果为：“部门全体成员 考核结果均为良好。”这可能也是 各位会碰到的问题，当时我们很犯 难，这是典型的“老好人”作风， 是不符合常规的考核要求的。我们 首先与这个部门进行了沟通，了解 到，这个职能部门人数不多，二十 来人，部门的氛围非常好，大家工 作确实都不错。部门主任非常为难 ，说，如果你一定要我分出个优良 中差来，肯定会影响部门和谐，要 不然，我就只能是轮流做庄。 举个例子： 目标：人与企业 思路：上下同欲 ，上下同欲 双赢 组 织绩效 员工 绩效 团队绩效 我们建设绩效管理的目标是什么？ 我们的目标不是为了考核，不是为了把员工 分成优良中差，而是为了组织绩效、团队绩效 、员工绩效协调发展，实现共赢 岗岗 位 部 门门 原方案现现方案 优优秀需改善优优秀需改善 优优 秀20%5%20%不限 良 好15%10%15%不限 合格10%15%10%不限 需改善5%20%5%5% 两种方案的前后对比 “多正向激励，少负向惩罚” 二、如何调动人员积极性？ 绩效管理 这是人事部（企管部）的事 被动承受 把自己放在了人事部的对立面 把自己当作了被考核对象 知 己 知 彼，百 战 不 殆 ！ 分析各个层级的人到底顾虑什么？ 顾虑考核的公平性、有效性，是不是 会影响到自己部门的氛围，对部门的 考核结果是不是会影响到部门和员工 的利益？ 顾虑能否有效地开展这项工作，手下 的员工是否反弹很大，增加的工作量 会不会很大？ 更多担心的是自己的薪酬和前途会不 会受到影响？ 解决各个层级的人的顾虑 向各部门灌输了一个名词“战略伙伴”，让大家 认识到“人事部”和各部门之间是战略伙伴关系 ，而不是考核者与被考核者的对立关系 对绩效管理办法进行解释，消除他们的顾虑， 同时更多地培训管理技巧，让各级管理者理解 到，绩效管理是一项有效的管理工具，能帮助 他们有效管理员工，提高团队效率，而不是强 加给他们的一项负担（案例一） 让员工认识到，绩效管理不是惩罚刑具，绝大 部分员工的薪酬是不会受到影响的 三、破解难点，发挥职能部门作用 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 尽量用描述性的语言量化工作效果 （案例二） 一 二 充分发挥职能部门的作用（案例三） 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 通过设置部门互评环节，加强对职能部 门的考核。（案例四） 三 去年今年 30%50% 今年加大比例 四、关注细节，营造绩效成功因素 岗岗 位 部 门门 原方案现现方案 优优秀需改善优优秀需改善 优优 秀20%5%20%不限 良 好15%10%15%不限 合格10%15%10%不限 需改善5%20%5%5% 1、强制分布的设置，绩效工资总额的设置 1、绩效工资 总额的5% 2、部门与员工 考核结果挂钩 2、考核周期和考核人员的设置 年度考核（因为很多指标是年度指标） （区局）月度考核（因为电费回收等 经营性指标多为月度考核） （其他部门）季度考核 3、惩处措施 经济处罚 培训：连续2次考核为“需改善” 下岗待聘学习 解除劳动合同，连续2次下岗待聘 学习，可解除劳动合同 1） 2） 3） 五、加强沟通，考核双方达成共识 1、体系建设初期 对财务部、生技部、市场部、输电部、变 电二部、物流中心、福田局等部门和单位 的负责人进行了访谈。随后在基层单位发 放调查问卷，共回收有效问卷240份。了 解员工对绩效管理的认知情况以及组织环 境中进行绩效管理体系建设成熟度 2、绩效管理办法 制定过程中 多次召集各部门绩效管理员开会讨论，并 在试运行阶段不断根据发现的情况进行修 订 3、绩效承诺书 制订时 通过各种形式对部门绩效承诺书进行 六次征求意见，并最终形成第七稿定稿、 试行，对个人绩效承诺书进行了三次 以上的滚动修订 4、考核评估过程中 要求各部门的考核结果必须公开，并由考 核人和被考核人共同签字确认。一方面帮 助员工找