《医院管理模式》PPT课件.ppt

医院的管理模式 介 绍 刘爱二一三年三月 目 录 n管理理念 n医院战略管理 n医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式 医院领导所面临的挑战和管理问题 1.怎样才能使各级管理者德才兼备？ 2.如何让医院的中基层乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和 压力？ 3.院长要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的 发生？ 4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工 作？ 5.我们有很多干部都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的 干部。 6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来 越高，甚至不给奖金就没有干劲。 7.院长不得不什么都管，否则很容易出乱子。 如何用有效的管理方法来解决这些问题？ 什么是管理的“现代化”？ n(1)思想现代化：现在的管理思想是管理的第四个阶段， 即文化管理的阶段。 n(2)组织现代化：采用现代的组织结构，有合理的权利结 构和沟通方式。 n(3)方法现代化：是指在医院的医疗活动中，普遍深入地 应用各种现代化管理方法。 n(4)手段现代化：一是人与人之间关系的手段，二是经营 管理手段。 n(5)人才现代化：管理人才具有现代化要求的素质。 n以此为生，精于此道确立自己最核心 的竞争力； n以理性心态对待工作； n以最小成本追求最大效益； n细微之处做得很专业； n他人不可替代。 职业化的标志是什么？ 职业人士的行为心态准则 n离开任何人及场合比来时更好（会议结束 时你要怎么做？）； n有任何不愉快的情绪和事情直接与当事人 沟通； n我以理性的立场和承诺去主宰我的心态和 行为，而不是以我的感觉、情绪去主宰我 的生命。 任务为先 別太重视自己的感觉,事实 比较重要； 別太重视自我, 要以任务为先！ 这样就不会犯中国知识分子的通病,一 遇挫折便动怒或拂袖而去. 做事要有哪些基本原则 n守本分，首先把自己的本职工作做好 n守规则，凡事依照制度，按规定办事 n守时限，提前完成才可能 n守承诺，答应的事情必须做到 n重改善，精益求精，求持续做得更好 n重方法，讲求正确的有效的方法 上级交办的事情如何处理？ 上级交办的事情如何处理 n需建立的基本意识：上级是对的，作为下级首先要信任上级，理解他 的立场和出发点；下级始终要记得帮助上级不使他做错误的决定是你 的本分。 n上级安排给你的事情,你做不来要明确告诉他,但是不要改变他的决定 。告诉他的目的是让他了解情况对你放心，有可能他还会帮助你做一 些指点。 n随时要把你事情中的进展情况告诉上级，不是为了表功，而是沟通的 过程中更与上级的目标和期望值靠近，确保事情的成功率，从而让上 级通过每件事和你建立信任关系。信任永远都是相互的。 n对待领导交办的每一项工作,凭你自己的经验和阅历至少要准备两个腹 案,并简短的分析优劣势。事事让领导拿主意是不负责任的表现。 n做事要在合法合理合情的范围 有效的变通,变通的有效性是你成熟度 的表现，学会有效的变通是你的任职资格。（例：您好！） 上级如何和下级相处？ 上级如何和下级相处 n上级面对下级的时候，焦点一定要放在对方身上 ，本身下级的情势就不如你，所以你的出发点一 定是用有效的、对方能接受的方法帮助对方； n下级做不好工作是谁的责任？ n让下级做好工作有几项组成的要素：他是完成这 项工作的最好人选吗？你的指示是否明确？资源 是否提供了相应的保障？对方是否清楚了目标？ 时间节点是否明确？下级中间过程使用的方法是 否得当？你通过过程的管理认为他完成目标还差 什么？辅导了吗？结果和过程同样重要！ 下级越级报告中层干部如何处理 ? 甲 乙 丙 钦民 越级 尽量减少越级报告,但是不能限制; 甲乙丙,甲对乙丙是钦民,任意找;丙对甲越级是非常态的报告。 认真倾听，但不必亲自处理 n对越级报告，高层不可以去处理，但是不 能不知道，听完要告诉丙：不必告诉我， 你告诉你的科主任就可以了。经过这件事 ，这个员工会理解为，以后再出现这种事 情，应该直接报告给科主任，这是正常的 沟通渠道。 n正常的渠道行不通，丙才越级报告，他一 定知道冒了风险，所以当高层的一定要保 护他。 上级越级指挥中层干部怎么办? 甲 乙 丙 A 第一种：甲没有通过乙直接指挥了丙； 第二种：A没有通过乙直接指挥了丙。 中层（乙）的做法 n第一条原则：不能抱怨，因为有人群的地方一定会有管理 秩序不良所带来的混乱，正确认识这样的事情； n甲的做法有两种情况：第一种是故意的，在考验你；还有 可能是无意识的或真的没有找到你，不管怎么样只能化解 和理解，抱怨是无效的。 n处理这样的事情平时要打基础：做好两项工作，第一，让 员工愿意归心于你，有事情会及时和您沟通，前提是，你 是那位能真心帮助他解决问题的依靠，否则这个归心工作 就会落空；第二，宣布原则。即面对越级指挥是否报告的 权利在下级，下级报告给你，你将全力以赴帮助他完成任 务，否则你将对任务的完成情况不负任何责任。 n乙还要记得一个原则，适当的让上级和部属之间拥有某些 弹性说明你是成熟的。 丙的做法 n甲找到丙,丙自己要负全部的责任； n丙要会区分能力： A 甲确实没有找到乙、甲要考验乙的领导力 作为丙都应该报告给乙，乙就应该拥有这 件事情的知情权； B 甲的私事个人找到丙，丙才可以秘而不宣 。 A直接找到丙 n原则上A应该和乙沟通，不沟通乙和A之间 势必会产生一些矛盾；和乙沟通是A的本分 。 n作为丙不可以直接接受A的指令，丙要示意 A和他的直接上级沟通，然后他才好行动； n如果确实是有原因A没有和乙沟通，丙也要 和乙进行沟通。 n如果A和丙都没有告诉乙，组织的管理秩序 势必会乱掉。 同级之间如何沟通？ 同级如何沟通 n三个沟通的层级中同级的沟通难度最大； n每个人心中要知道只有完美的团队而没有完美的个人，所以不能“一枝 独秀”，每个人都有构成团队的价值； n做事千万不要总标榜自己，以自己过去的经验经历为荣，这样叫孤芳 自赏，大家都不喜欢这样的人； n这个世界上很多事情没有对和错，只有立场、观点、境界不同而已， 所以同级之间沟通一定要站在对方的立场上去考虑问题； n要分享不能独吞；为什么别人愿意和你交往？ n不要太计较，要在别人有难时多拉一把，多担当一些； n脑子里要抛开竞争的意识，这个世界上输赢没有绝对的，也是相互转 换的； n不要巴结，不要讨好，人们不喜欢这样的人。人们总能识破之所以巴 结和讨好是因为你有私欲在里边。 不能如期完成任务怎么办？ n一切说的好好的，到最后不能兑现是干部和 部属都有责任吗？ n不能如期，干部要采取什么措施？ n如果发生不能按时完成任务的情况，干 部也确定这件事情不能按时完成，面对 这种情况应该怎么态度？ 不要等到最后才发现 n最后才发现干部有责任。一切说的好好的，到最后不能兑现 是干部和部属都有责任。部属做不好，干部有责任；干部做 不好，部属也有责任。作为部属要去想干部最担心自己的是 什么；干部也要清楚地知道在完成任务过程中，最担心部属 的是什么。部属完不成有不能和不为的情况。耽误什么其实 都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽误时间是最不 好的事情，因为没有人能够让时间逆转。 n实施走动式管理不会发生意外。当干部把工作指派下去时一 定要求部属不定期地向你汇报，干部也不能坐享其成，要跑 来跑去。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报告的事 情才不会发生。干部到哪里就要问某件事情怎么样，部属汇 报了，干部就知道了，有没有困难、什么时候完成、会不会 延期等等。干部的责任心就是跟踪、催办。 n部属要掌握，上级希望听到你对工作进度的汇报，这样他才 放心，你才有前途。 n【重点】什么都可以耽误，就是不可以耽误时间。 发现进度有问题，要想办法及早解决 n我们做计划要安排时间，指的就是任务的进度，但是不能 如期，干部要采取什么措施？ n有决心要完成任务，天下无难事，如果没有决心，那就一 拖再拖，就把事情拖黄了，事情的成败完全在于人有无决 心和决心的大小。 n要么不做事，要么做事就把它当成一回事来做，把每件事 情都当作是自己人生中一件大事来做，就没有不成功的。 凡是不成功的都是马马虎虎的。 n另外一个造成大家不能按时完成任务的通病就是，我们常 常会找很多理由为自己推托责任。在管理上毫无理由可言 完全不能接受任何理由。干部要拒绝各种理由，你不 听，他就不再制造了。 n【重点】把每件事情都当作是自己人生中一件大事来做， 就没有不成功的 确定事情不能如期完成，要有补救方案才妥善 n如果发生不能按时完成任务的情况，干部 也确定这件事情不能按时完成，面对这种 情况应该怎么态度？ n出现这样的问题要用实际行动来弥补，不 能口头告诉对方，那是没有用的。万一完 不成一定要有一个预案。 n【重点】解决问题一般都有好多方法可以 使用，没有绝对的对和错。 n变革要主动和超前 n到了不得不变革的时候已经是太晚了 n任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉 开距离 n不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展 机会 视变革为机会 发挥全体员工的能力 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做 得更好！ n人才的开发，其严谨性不亚于新业务新项目的开发 n不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把 B类人员变成A类 n只有实行末位管理办法，才能使我们的团队变得越来越优 秀 人才工厂 医者注定是终身学习的人，每家医院就应该打造成 为学习型的医院，我们当今真正的核心竞争力并不在于 业务与服务，而是在是否能进一步激发员工努力地去学 习的热情，争创出色的业绩和把事情做得更好。” 具有正 确的价 值观 模范 人物 优秀业绩 者 边缘人 物 低效率 者 100%100%50-60%无无 各种 奖励 A类型B类型C类型 重用A类 培养B类 去除C类 人员 比例10%80%10% 人力资源强制分布 管理简单化 n复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是 好的策略 n重要的是你能够落实了多少好点子，而不只是想到 多少好点子 n要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的 简单的管理方法。 注重细节细节决定方向 你永远不知道,什么时候小小 的细节会成为决定性因素. 要负责,有时就别怕得罪人。 被尊敬远比受欢迎重要。 惹火別人是管理者的工作之一。 领导不是在比誰最受欢迎。试着不去得罪人或 试着讨好每個人,只会让自己越來越平庸。 为什么呢?因为怕惹火別人的管理者,在做困难 决定时可能会举棋不定、拖泥带水. 关心是否受欢迎是不愿去面对应该面对的人. 他们无法赏罚分明,不感挑战既得利益者. 而无可避免的,因為不去挑战传统,受害的反而 是自己的声誉与组织的绩效. 说是本性，听则是修养。聽者为王 认真听人说,才能让人认真听你说, 想法就能更快速、更可靠地相互交换. 当管理者在攀登事业阶梯時,有時会感染到一些怪毛病 -他們的耳朵变小了,嘴巴变大了. 他们愈是只说不听,愈沒有人听他们 在说什么. 领导人如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造 人们愿意听他们說話的环境. 别接受不行 最佳的中层管理者与平庸的管理者比起来差异在哪里?教育、 任期、年齡和性別都不是关键因素,真正的差异竟是干部尽力 促使任务达成的方式. 平庸的干部基本上只执行固定命令,并消极等待由上而下的新 命令.他们的态度消极,很少主动提出非正統的做法. 他们总是说:如果沒有被明确告知可以这么做,那我 就不能做. 最佳的干部 他们总是说：如果沒有被明确告知不可以这么做,那 我就可以去做. 不是听干部们说什么, 而是看干部们做什么！ 你可以去说些动听的话,但如果组织里的其他人沒有 看到你每天全力以赴,他们也不会努力工作. 组织应该包容那些敢說 国王沒穿衣服的叛徒. 同时你要告诉同仁: 如果我沒有穿衣服,請 务必告訴我. 我们必须确定,一旦接受这 项新任务，就会贯彻到最后 一兵一卒- 就连晚上进來清理垃圾 桶的人都要清楚了解. 高层必然寂寞 你的决定也许反映了很多人的意见，但是采取 行动的是你，而这些决定的后果如何，都将由 你来承担。 领导不是阶层、特权、 头衔、金钱,而是责任. 领导能力,是做到自己和别人认为不可能 做到的艺术。 千万别让自己和地位挂钩,以免当你的地 位消失時，自我也跟着毀了。 目 录 n管理理念 n医院战略管理 n医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式 考核、检 查、传帮 带、持续 改进 建队伍 搭班子 制定发展 战略 科学、有效的 质量管理模式 人力资 源开发 与管理 质量管 理体系 战略 规划 绩效质 询管理 体系架构 医院战略管理 1、医院何时做战略规划？做成什么样的战略 规划？ 2、科室怎么做战略规划？日常工作为战略规 划做什么积累工作？ 现代医院院长首要职责： 经营管理 现代经济社会的主要矛盾： 资源的有限性与需求的无限性 经营解决的是医院的方向问题、市场问题 、战略问题；实现资本最大增值的根本性问题 ； 管理解决的则是医院的效率问题、战术问 题、医院内部的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 体系架构医院战略规划 成功的战略 取胜的机会增大 明确资源的重点 团队有了清晰的方向 短、中、长期的目标 可以平衡 犯错误的可能性降低 让你不再迷惑，不是未来 做什么，而是今天要为不 确定的明天做什么 中国医院有无战略管理 n协和医院“国际知名、国内一流、一流榜首” 的国家级医院而努力奋斗技术领先战略 n瑞金医院创新性医院合作联盟战略 多数医院战略不明确 根源 n管理是科学，需要学习，非与生俱来 n考虑问题的局限性 n领导班子的目标责任和交替的延续性 n没有一支贯彻落实的干部队伍 地坛医院例 n使命：为传染病人提供综合诊疗服务 n愿景：建设亚洲一流的传染病医院 n办院理念：数字化、现代化、人文化、花园式的 医院 n战略主线：管理为源，科研为先，质量为本 地坛医院例 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得患者对医院及医 疗服务的认可和满意 。 内部运营策略目标 提高医疗质量，确保医 疗安全。提供顺畅、高 效、优质、全面的传染 病专科服务 学习与发展目标学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会 战略概念 n选择正确的方向，做正确的事； n降低风险，提高承担更大风险的能力； n今天的医院管理仅停留在多看几个病人、多出几台手术是 不够的，靠天养活的医院不多了。 A A 为什么？ B B 是什么？ D D 做完结果 C C 做了什么？ 战略概念的误区 战略规划并不涉及未来决策： n决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“ 今天必须为不确定的明天做什么”。 n问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思 想和行动必须包括怎样的未来性”。 A A 为什么？ B B 是什么？ D D 做完结果 C C 做了什么？ 战略框架 战略选择和职能战略 *医院的战略规划“5135” 1、年住院病人达3万人； 2、年门诊人次达38万人 ； 3、年业务收入达3个亿； 4、完成三项科研获奖； 5、二年内晋升三乙、五 年内达到三甲医院水平。 1、五年内把医院建成全区 盟市级一流水平（环境、技 术、质量、服务）； 2、建筑面积达10万平方米 ； 3、培养100名业务骨干； 4、开展100项新技术、新项 目； 5、床位数达1000张以上。 1、新增加5个临床科室 ； 2、总资产达5个亿； 3、临床一线正式职工年 收入人均达5万元； 4、立5项科研项目； 5、负债率控制在50%以 下。 五个1五个3五个5 每年12月 第二年1月 每年9月 战略分析： 1、更新组织使命、 愿景和价值观； 2、重新校准关键成 功因素； 3、分析中反映顾客 需求、战略方向和 市场分析的变化。 战略制定与审议： 1、医院整体战略 的制定并提交职代 会审议批准； 2、各学科战略目 标的审议并修订； 3、各学科战略目 标批准生效。 战略宣贯与誓师大会： 1、战略全员知晓率； 2、战略宣贯大会； 3、战略分解的目标责 任状签署； 4、全院誓师大会。 战略什么时间做？ 战略分析竞争对手调查表1 目标标 医院 名 称 床 位 数 2007 年门门 诊诊量 2007 年住 院量 医 生 人 数 护护 理 人 数 人 均 门门 诊诊 收 费费 人 均 住 院 收 费费 2007年业业 务务收入 对对手竞竞争 优势优势 对对手竞竞争劣势势 对对手竞竞 争策略 行业业 领领先者 1 行业业 领领先者 2 直接 竞竞争对对 手1 直接 竞竞争对对 手2 潜在 竞竞争对对 手1 潜在 竞竞争对对 手2 竞争对手调查表2 目标标 医院 名 称 竞竞争对对手 的技术术力 量如何 竞竞争对对手 的人才梯 队队情况 竞竞争对对手 的市场场份 额额是多少 竞竞争对对手 如何自我 评评价的 竞竞争对对手 核心能力 强/弱 竞竞争对对手 增长长能力 强/弱 竞竞争对对手 应变应变 反 应应 强/弱 竞竞争对对手 综综合管理 水平 该该学科市 级级主任委 员员在哪家 行业业 领领先者1 行业业 领领先者2 直接 竞竞争对对手1 直接 竞竞争对对手2 潜在 竞竞争对对手1 潜在 竞竞争对对手2 重点学科外部调研提纲（1/2） 一、学科基本情况 n年业务收入 n年业务量 n年人均消费情况 n科室床位 n科室人员结构及组成（主任医师 名、副主任医师 名。 ） n科室设备情况 n科室开展的常规项目和领先的技术 n配套医技科室情况（人员、设备、医疗水平、开展项目等情况） n手术室配套情况 A A 为什么？ B B 是什么？ D D 做完结果 C C 做了什么？ 重点学科外部调研提纲(2/2) 二、学科带头人情况 n年龄、职位、职称、学历、科研、教学情况 n擅长的诊疗技术 n当地知名度口碑 n学术地位 三、市场 n该院市场覆盖人群 n服务半径 n该科室销售收入占全院的份额 四、客户 n患者就医的疾病种类 n患者认同该院该学科哪些优势 n客户层次（高端、中端、低端） 五、其他 n某市该学科主任委员设在哪里？ n*医院周边发病人群选择在哪里就医，为什么？ n*医院相关人员是否与该院的学科带头人建立了良好的关系？ n客户认可各医院的哪些方面？（技术、环境、服务等） A A 为什么？ B B 是什么？ D D 做完结果 C C 做了什么？ 心内科宏观环境、行业环境分析 宏观环境分 析结论 1、随着全球化、工业化、城市化步伐的加快和社会、经济的飞速发展，人类疾病谱发生了较 大变化。21世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。 2、在中国，吸烟、日益严重的肥胖症和高胆固醇、高血压等因素即将促发一场大规模的心血 管疾病的流行。 3、世界心脏联盟主席指出，去年有175万人死于心血管疾病，多于其他任何疾病，其中80%发 生在中低收入国家。我国人民群众已逐步认识心血管疾病对生命的威胁。 4、随着我国人口的快速老龄化，伴之而来的可能是心血管疾病的大流行。 5、面对心血管疾病的严峻威胁，“预防胜于治疗”的理念已经成为人们的共识。因此，防治结 合、预防为主是21世纪我国医疗卫生事业的最重要的战略任务。 6、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行趋势和数据，推动了我国心血管病 的临床研究。 7、中华医学会、中国医师协会心血管分会制定了心血管疾病的诊疗指南、诊疗共识，力图全 面规范临床实践。心脏介入治疗已得到长足进步，有一定市场竞争力。 行业环境分 析结论 1、由于我国经济发展水平和医疗保障体系在不同地区有较大差别，心血管病学专业在不同地 区发展和不平衡。 2、我国每年用于心血管病的医疗费用高达1100亿元，必须及早采取预防措施，推动从心血管 疾病终末期的高成本救治向疾病早期预防的战略转移。 3、中国人的心脏病发病率正在急剧攀升，特别是在年青人中和城市地区，主要表现为冠心病 和中风。 市场容量全市心内科收入8000万元/年 心内科竞争对手分析 项目自己行业领先者主要竞争者 市中心医院包钢医院包医二附院第四医院 床位数（张）39150505040 2007年门诊量（人次）239318000400030004000 2007年住院量（人次）81324001000900800 2007年业务收入（万） 756（331纯收 入不含高耗） 35001000500-600300-400 *该学科占某市场份额13.6% 竞争对手优势分析 1、内蒙领先学科、某市重点学科，该科具有市场影响力 2、医院整体水平高，市场影响力大 自身差距分析结论 1、设备不能满足需求 2、辅助检查手段不能满足临床需求 3、核心能力一般，无自主研发项目 该学科机会 1、21世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。心血管疾病以其发病率第 一、致残率第一、死亡率第一的特点，正在成为威胁人类健康的第一杀手，得到 医疗界的关注。 2、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行趋势和数据，推动了 我国心血管病的临床研究。 3、导致心血管病高发的致病因素如吸烟、肥胖症、高胆固醇、高血压等和我国 人口老龄化进程的加快，即将引发一场大规模的心血管疾病的流行 患者焦点群体调查 与社区合作 领导和员工参加当地业务会议 从外请的医生那里获得为竞争对手的服务信息 院内组织相关的业务交流活动 从客户和竞争从客户和竞争 对手收集对手收集 信息的方法信息的方法 多种方法收集市场需求信息 每个管理者要具备战略管理思维 过去三年你的竞争对手做了什么？ 与此同期你做了什么？ 他们今后可能会怎样发展？ 你计划怎样来更好的发展？ 时间主 题具 体 内 容 起始点（ 第1天） 战略规划 第一次会议 1、专家相关战略规划知识的培训； 2、院长作“重新审视医院长期发展战略”报告战略规划前动员 第15天 第22天 各学科战略 质询会 1、各学科呈报本单位长期发展战略； 2、各学科逐项呈报本单位所有业务的中期（三年）战略规划； 3、医院战略规划领导小组成员对第1、2项战略报告进行质询； 4、院长总结发言，明确各业务战略规划需要修改要点及完成时间表。 第27天 各学科战略复审 会议 审议各学科修改调整后的战略规划 第30天 第二次战略复审 会议 讨论通过医院各学科战略规划，医院整体战略规划结论 第40天 医院整体 战略宣讲会 由院长宣讲医院整体三年中期战略目标，各职能科室主任宣讲三年职能战略举 措 第45天 各学科组织战略 宣讲会 由各科室主任主持，全科参加的本学科的战略规划宣讲会，院领导列席参加， 医院战略管理部门对每个科室宣贯的成果给予评价 *医院年度战略规划与宣贯工作全过程 战略沟通的效果 理解组织的使命、愿景和价值观， 并将自己的行为不断对照修正来支持组织的愿景、 使命和价值观 理解战略目标和自己在支持战略目标实现中所扮演的角色 理解目前最优先的组织目标和绩效期望 有效地与高层领导进行沟通 A A 为什么？ B B 是什么？ D D 做完结果 C C 做了什么？ 战略与战术相当明确 干部员工能够跟进院班子的脚步与思路； 会运用现代管理工具和手段，不断关注竞争对手，促进自身管理创新 责任感和责任意识增强； 用战略分析为科室争取资源，医院用战略管理为发展争取资源和支持； 战略落地的知晓率达到100%，战略执行的覆盖率达到了100%。 市场定位更清晰； 绩效持续改进的能力提升； 工作量和业务收入会明显提升； 收获一批既有领导力又有执行力的干部和员工的队伍。 现实的变化 未来的变化 通过战略管理给医院带来了什么？ 目 录 n管理理念 n医院战略管理 n医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式 考核、检 查、传帮 带、持续 改进 建队伍 搭班子 制定发展 战略 科学、有效的 质量管理模式 人力资 源开发 与管理 质量管 理体系 战略 规划 绩效质 询管理 体系架构 医疗质量管理 1、解决质量管理的误区； 2、有效的三级质控体系运作。 一、医疗质量的误区 误区一：认为所有出现质量问题都是基层医务人员直接造成 ，如果基层医务人员能准确无误工作，医院就不会有问题？ 不对。按照质量管理的理论，有以下3点： 凡是出现问题，只要你不解决，不发现，它就恶性循环 、恶性发展； 没有不好员工，只有不到位管理者；任何问题出现，归 根到底都可以在管理上找到原因； 管理者是造成质量不合格主要原因，因为基层所做的一 切，主要受上级管理部门影响，对质量管理不重视，小事会 导致大事。 错在最高层管理层质量文化有问题。“质量