把握用人之道,培育亲信部属.ppt

把握用人之道，培育亲信部属 在职场中，资深员工常会告诫后生晚辈要“跟 对人”。简单地说，即在工作场合中，与某位 主管建立良好关系并获得常识，如果主管官运 亨通，步步高升追随者自然也能获得提拔而水 涨船高。主管特别照顾自己人，在传统观念上 被视为理所当然，而这种上下之间建立所谓心 腹班底或嫡系人马的亲信关系，长久以来，中 国人都依据这套法则做为立身处事的标准，这 也说明为何华人社会中特别依赖亲信关系的缘 故。 上下关系的更进一步发展 事实上，在企业组织中亲信是必要的人 力资源。主管阶层时常因公务繁忙而分 身乏术，如果部属中有适当的亲信人选 ，不仅可让主管放心授权，替其分忧解 劳，并可藉此培育接班人。对部属而言 ，获得主管的信赖，将更强化其对组织 的向心力，激发工作上的企图心，并产 生较高的工作满意度。因此，于公于私 ，亲信的存在都对组织有一定的帮助， 在管理上有不可忽视的价值。 上下关系的更进一步发展（续 ） 主管如何在众多部属中找到适合的亲信 ？主要来自两个层面，一是依部属在工 作中的能力表现及个人价值理念是否与 主管所期待目标相符而决定，能力愈强 者愈容易获得主管的信赖，并进一步发 展成为亲信。而个人价值观及理念则偏 向于主管对部属的主观认定，如相同的 嗜好、对是非善恶的评定有相同的看法 等。另一种亲信则基于组织外已存在的 人际关系，在纳入组织后发展亲信关系 。 上下关系的更进一步发展（续 ） 例如：台湾电子业中有所谓的交大帮， 金融界有政大帮等，皆是这种同学或校 友的关系，其他如亲友、同乡等也有类 似情况。在传统的思想逻辑中，这种外 界的关系成为组织的成员后，即被视为 所谓“自己人”很容易成为亲信。 水能行舟，亦能覆舟 在组织中，常与主管密切互动的职位或具机密 性质的作，大都会由亲信部属担任，如秘书、 主管特助、人事及财务主管等职。亲信由于获 得主管的信赖，在工作表现上会更卖力，同时 对主管也更加忠诚，让主管视为不可取代的得 力助手。主管借亲信提升工作绩效，强化人员 向心力与工作成就感，并进一步巩固自身的权 力。然而，正如“水能行舟，亦能覆舟”，如果 主管在运用亲信上未能把持一些重要原则，可 能造成无法掌握的现象，将对企业组织造成破 坏作用，并危及主管的职位。 例如主管对亲信过于偏宠，因而让其恃而骄， 不遵守规章制度，并发生结党营私、假公济私 等弊端。在人力管理上，主管无法以公平的态 度管理所属员工，造成赏罚不公、人事考核不 公平等情事。这些问题不断累积，若主管又未 能妥善处理，使得部门中的亲信与非亲信之间 积怨日深，将造成冲突事件不断发生。 这些因对亲信管理不当所形成的问题，不仅消 耗员工的生产力，也让主管声誉受损，丧失公 信力。因此，主管在组织中培养亲信必须格外 谨慎，应注意一些重要原则。 不要只依个人偏好选才 在选择亲信上，多数主管常偏向于找与自己理 念相同或出身背景类似者，其中忠诚度更为首 要考量，过度偏重这些要件，却常常让专业能 力被忽略。当企业在承平时期，部属的工作绩 效较易为主管所肯定，因此常有优越的表现。 但由于市场环境的快速变化，许多企业问题常 常是特殊的突发状况，而这也考验着当事人的 专业能力与解决问题能力，亲信的结果是无法 达成工作目标，但主管却付予重责大任，可能 的结果是无法达成工作目标，甚至于为取信主 管，只好掩盖事实，以不正确资讯误导主管， 造成错误决策。 不要只依个人偏好选才（续） 基本上，主管在选择亲信时，必须反省 一些个人偏好因素，是否过于主观狭隘 ，而相关工作能力，如专业能力、思考 分析能力、解决问题能力等也应一并考 量。工作能力最好具互补性，彼此之间 的同质性不要太高，以减少思考上的盲 点。 维护所有部属的尊严 主管是人，当然也会有私心，对自己所喜欢的 部属较为偏宠，这是人性，无法完全避免。但 如果刻意去强化这方面的弱点，部属就会上行 下效，会因而排斥其他同事，让部门内部树立 派系，成为争端的根源。因此，主管都应尽量 做到公平地对待每一位部属，其中，维护部属 尊严是应做到的基本原则，即部属有困难时， 不论亲疏，主管都应提供必要援助。当受到外 界责难时，主管应与部属站在同一立场，维护 部属的尊严。切忌在部属遭遇困难时，主管藉 此落井下石，打击异已。另外，如果主管属下 有较低阶的主管时，亦应遵守组织的行政报告 维护所有部属的尊严（续） 系统，即使是亲信人员，也不应越级报 告，以维护低阶主管的权力与尊严。 考核制度透明化 升迁、考核、赏罚的公平性一向是管理上最常 遇到的问题，要避免员工产生不公平的联想， 最确实的作法是将考核制度透明化，让所有过 程有明暗标准并透过双方沟通方式完成。首先 ，必须有明确的工作目标，目标由主管与员工 双方面共同沟通订定，尽可能用数字，日期具 体化，并设公平考核标准。评估考核工作绩效 时，主管应就实际达成状况与目标差异和部属 沟通，让部属确实了解主管的看法，并让双方 有解释说明的机会。这一套过程不仅将考核公 开透明化，并可协助部属找出正确的做事方式 。 考核制度透明化（续） 当亲信部属工作表现优异，而主管想提 报升迁时，常会担心被外人批评“只会照 顾自己人”，然而，在公开透明化的人事 考核下，将可降低“黑箱作业”的疑虑， 让主管做到“内举不避亲，外举不避仇” 的用人原则。 避免形成小圈圈 主管与亲信之间因工作上配合良好，可能因而 结合成非正式的小团体，亦即所谓小圈圈。从 主管角度而言，小圈圈人员向心力强，可发挥 团队合作的效益，在管理上有其便利性。然而 ，小圈圈却可能让企业组织未蒙其利先受其害 。由于小圈圈具排他性，圈外人很难进入圈内 ，偶有外介入，也常会遭受攻击。因此，小圈 圈内的工作一向不透明，外人很难了解，许多 弊端也由此产生。小圈圈的 避免形成小圈圈（续） 成员对其团体忠诚度往往大于企业组织 的忠诚度，因而也常发生领导人离职后 ，一群人跟着走的集体跳槽事件。这种 现象可能造成正在进行中的专案因而停 摆，无法运作，所以如台积电等高科技 公司就严禁员工搞避免小圈圈。 避免形成小圈圈（续） 事实上，大多数的小圈圈并非刻意形成 ，而是在对外封闭资讯的情况下，日久 天长，自然而成。因此，为避免小圈圈 的形成，当主管有重大决议须与属下讨 论沟通时，不要固定找某些特定的亲信 部属，应视状况让不同人员参与，以避 免资讯过度封闭。另外，人员职位告诫 调动，以免产生特权。而在公事之余， 主管也应刻意与部属保持适当的小距离 ，以免因关系过度亲密，无法客观行事 。 注意授权管理 主管越不喜欢听到坏消息或反对声音， 就会离真正的声音愈远，因为部属不愿 因个人想法与上意不同，而让自己未谋 其利，先受其害。管理大师彼得杜拉克 曾说：”组织管理的问题有60是来自于 沟通不良！”然而，大多数的沟通不良都 是因为没有人愿意“聆听”。所以，用心 聆听不同意见是避免部门形成一言堂文 化的第一步。 注意授权管理（续） 亲信部属滥用职权常源于主管只知授权 而不知管理。古人所谓“将在外，君命有 所不受”，虽常被视为授权的最高层次， 但也道出授权者的一些无奈。主管对亲 信的偏爱，可能因而高估其执行职权的 能力，另一方面却又低估来自组织内的 阻力。因此，当主管有意付予亲信部属 更大的职权时，必须考虑： 注意授权管理（续） 一、部属是否具备执行职权所需的能力 ： 二、部属的职权是否合乎组织的规定？ 是否可能对其他人的工作职权造成冲突 ？ 三、是否有合理的决策流程及明确的权 限规定？ 四、是否提供足够的资源让部属执行其 职权？ 注意授权管理（续） 在授权前，主管应就这些问题与部属充 分沟通。在授权后，应给予一段观察期 ，表现良好时再逐步加重其职权。另外 ，部分重要关键工作不要完全下授，如 人员任免、外对发言待，主管应握有最 后的决策权。 要懂得自我检讨 主管如果对自己的成就过度自满，而本身又不 知自我检讨时，亲信部属往往成为其追逐个人 名利的工具，这种情况不仅无法留住优秀人才 ，而且上行下效，部属当然也不会正派行事。 而这种因利益而结合的亲信关系，也时常让主 管事事受制于部属，自然无法对亲信有所约束 ，有一句大家耳熟能详的政治名言，“权力使 人腐化，绝对的权力使人绝对地腐化”，当主 管要检视部属的行为前，应先以这名话自我检 讨。 要懂得自我检讨（续） 唐太宗李世民是中国历史上为人所称颂的一位