管理学概论总结课.ppt

管理学概论 基于核心概念的串讲、总结 导学 WHY为什么要学？ HOW怎么学？ WHAT学什么？ WHY学？ 管理的普遍性 宏观因素管理在社会中的重要作用 微观因素被人管理 管理人 社会财富直接决定于管理者做什么 ？怎么做？ 管理学教给人们的不只是如何运用职权去领 导下属，解决他们之间的冲突，提高团队的绩 效水平，还教给人们其他更多的东西。 学 WHAT？ 管理学一门研究管理活动中基本管理 关系、管理规律及一般方法的科学。 你是如何理解“管理”这个词的？ 识记管理的含义* 所谓管理，就是管理者遵循事物的 发展规律，运用管理手段，采用科学 的方法、程序，通过计划、组织、指 挥、协调、控制，使管理客体发挥整 体效能，达到预期目标的过程。 理解管理的含义* WHO WHOM WHAT HOW WHY 管理者 管理客体 计划、组织、指挥、协调、控制 遵循规律 运用手段 采用方法 发挥整体效能 达到预期目标 WHO 管理者 管理者的概念与工作特点* 现代管理者的素质* 对管理者的考核* 管理者的含义 请你结合工作实践，谈谈你认为在一个组织 中，管理者和一般员工的区别有哪些？ 职务、职权、职责、职能 管理者是指担任某一职务，具有相应的权力、责任，为实 现预定目标，使组织活动有效进行的人员。 复杂性、风险性、特殊性、创造性、政策性、 工作成果表现的间接性 管理者一定是领导者吗？ 领导者必然是管理者，而管理者 并不一定都是领导者。 “专业化过程把昔日的单一管理工作划分为多种 专业工作，以致最终出现了一种纯粹的领导职 能。领导者把全部基本职能交给专职工作人员 ，而只把协调他们活动的工作留给自己。” 阿法纳西耶夫（原苏联） 管理是战术层的针对具体对象进行职能性的 实务活动，实现具体的掌管、治理、安排、作出技 术性的处理。 领导则是战略层次的带领和引导他人以实现 组织目标，其主要职能是制定决策和决策执行中的 总指挥和总协调。 刘邦问韩信：“象我这样的人，能领兵多少？” 韩信说：“陛下能领兵十万。” “那么你呢？” “我是多多益善啊！” “多多益善？那你为何被我所擒？” “那是因为陛下虽不能领兵，却善将将的缘故。” 后汉书淮阴侯列传 “伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群 的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要 有技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义 来说，管理好比散文，领导好比写诗。在很大程度 上，领袖办事主要是靠符号、形象，以及成为历史 动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服 ，但要用感情来感化，他必须既能说服他们，又能 感动他们。经理考虑的是今天和明天，领袖必须考 虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向 。因此，一个没有管理对象的经理就不成其为经理 ，但是，一个领袖即使失去了权力，也能对其追随 者发号施令。” 尼克松领导者 从以上分析中，你能否总结出管理 者和领导者的区别？ 工作重点 工作关系 管理者的类别 高层管理者 中层管理者 基层管理者 你欣赏你的上级吗？请列举他（ 她）身上的优点和缺点。 你觉得一个优秀的管理者应该具 备哪些素质? 管理者的素质 素质原指人的解剖生理特点。 管理者素质指管理者在先天禀赋的生 理素质基础上，通过后天学习、锻炼形 成并在管理活动中发挥作用的内在要素 。 管理者的素质 政治素质 知识素养 心理素养 思维品质（立体思维） 管理能力（创新能力） 身体素质 管理者的技能 技术技能 人际技能 概念技能 一个管理者如何处理与上级和下级 的关系？ 管理者的考核 一般管理者的考核内容： 德、能、勤、绩 WHOM 管理客体 人 财 物 信息 技术 时间 除了以上六项，你还能想到其他管理客体吗？ 有形资源 无形资源 在各种管理客体中，你觉得最重要的 是什么？最难管的又是什么？ 父亲让儿子去买菜，给了他10块钱，儿子花 5元钱买好菜，在回来的路上，花1元钱吃了 一盒冰淇淋，回来告诉他父亲买菜花了6块钱 ，找回4元，这时，父亲就损失了1元钱。 有什么办法可以让这位父亲不损失这1元钱？ 各种各样的管理问题产生的根本原因 不外乎三个因素： 第一个因素是自利； 第二个因素是信息不对等； 第三个因素是经营权和所有权分离。 管理职能是管理所具有的功能和作用。 管理者要做些什么事情？ 唐僧带着四人取经团队往西天取经时做 了哪些事情？ WHAT管理职能 WHAT管理职能 计划 组织 指挥 协调 控制 调查和预测、决策、计划、 组织和指挥、激励、协调、 控制 我们介绍过的管理职能 决策 计划 组织 激励 协调 沟通 控制 决策的含义 决策是人们为了实现某一目标，根据占有 的信息，运用科学的方法，设想多种方案并 从中选择一个满意方案的过程。 决策是管理过程的关键环节，是管理者的 首要职能和任务。决策关系到被管理系统的 发展方向及兴衰成败。 决策的特征 目标性 理智性 选择性 风险性 明确性 实施性 决策的类型 确定型 风险型 非确定型 决策的程序 提出问题 确定目标 拟定方案 方案评估 方案优选 试验实证 方案实施 监督检查 不同的人面对同一个问题,会有不同的 决策结果,那是因为他们的决策方法不同, 那决策的方法有哪些? 决策方法 定性决策方法 （ 头脑风暴法、特尔菲法） 定量决策方法 头脑风暴会的四项原则 延迟评判 自由发挥 以量求质 结合改善 今天，不过是昨天的明天，同 时也是明天的今天，明天的结果 ,今天可以左右 ! 前提是：今天就有计划 计划 计划是人们为了实现预定目标，在行 动之前进行自觉的筹划、安排。 核心是实现目标； 目的是指导行动； 主要内容是筹划、安排； 着眼点是未来。 计划的种类 计划根据内容的不同，可以分为 宗旨、 目标、 策略、 程序、 规则、 政策、 预算、 规划等。 计划工作的程序 一天，你的一个在食品公司当经理助理的 朋友打电话给你 “我想从公司出来，自己干” “真的？太意外了，那你具体想做什么？” “我想自己开一家喜糖店” “” 请假设一下两人的对话 计划工作的程序 估量机会 确定目标 确定条件 制定方案 评价方案 选择方案 拟定辅助 计划 编制预算 PDCA计划循环法 PPLAN计划 DDO执行 CCHECK检查 AACTION总结、处理 PLAN 提出工作设想，收集有关资料，进行调查 预测，确定方针和目标。 按规定的方针目标，进行试算平衡，提出 各种决策方案，从中选择一下最理想或满意 的方案。 按决策方案，编制具体的活动计划，下达 执行。 DO 根据计划任务，具体落实到各部门和 有关人员，按规定的数量、质量和时间 等规定要求，认真贯彻执行。 CHECK 检查计划的执行情况，评价工作成绩。在 检查中，必须建立健全原始的记录、统计和 信息资料等工作制度。 对已发现的问题，进行科学分析，从而找 出问题产生的原因。 ACTION 对发生的问题提出解决办法，好的经验要 总结推广，失误教训要防止再发生。 对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工 作循环中。 PDCA的特点 大循环套中循环，中循环套小循环，环环 转动，相互促进； 每一个循环系统包括PDCA四个阶段，都要 周而复始地运动，中途不得中断； PDCA循环是螺旋式上升和发展的，每循环 一次，要有所前进，不能停留在原有水平上 。 目标 目标是行动的方向，无论对个人还是 企业都有非常重要的作用。 你有过无聊的感觉吗？能描述一下无 聊的感觉吗？你能分析无聊产生的原因 吗？ 当你不知道码头在哪里的时候,任 何方向的风都不会是顺风. 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做 什么。 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全 国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说 ：“我在建造一所大教堂。” 在企业管理中，目标同样非常重要： 为管理工作指明方向； 激励作用； 凝聚作用； 目标是考核的客观标准。 由此，美国的著名管理学家德鲁克提出了 目标管理理论。 它首先由一个组织中 的上级管理人员与下级管理人员、员工一 起制定组织目标，并由此形成组织内每一 个成员的责任和分目标，明确规定每个人 的职责范围，最后又用这些目标来进行管 理、评价和决定对每一个部门和成员的奖 惩。 目标管理是一种综合的以工作为中心和以 人为中心的管理方法， 目标管理的基本思想 目标管理的程序 目标的制定和展开 目标的实施 总结和评价所取得的成果 组织 同样的人,不一样的组织结构和运行机 制,就会有不一样的效率.我们先来解决 一个关于组织体制的实际问题。 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要 命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓 阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下 来，他们只有一天是饱的，就 是自己分粥的那 一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空 心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟 障气.。然后大家开始组成三人的分粥委员会及 四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃 到 嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分 粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最 后一碗。为了不让自己吃到最少的，每 人都尽量分得平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐，和和气气，日子 越过越好。 组织的含义 你如何理解”组织”一词? 围在车祸现场的一群人叫不叫组织？ 在电影院看电影的观众叫不叫组织？ 你知道最早的“组织”是什么意思吗? 本义：用麻丝进行编制和编制而成的布帛。 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式 。 一般含义： 组织是为了达到某些特定目标，在分 工合作基础上构成的人的集合。 管理学含义：名词 动词 指组织结构，反映人、职位、 任务以及它们之间的特定关系 的网络。 指维持与变革组织结构，以完 成组织目标的过程。 三个基本要素：目标、部门、关系。 组织的作用 聚集功能 放大功能 承载功能 有序功能 调节功能 了解一个概念 非正式组织 组织这项职能中应该还包含着人事这 项重要的职能. 人员配备包括人员的选择、使用、培 训和考核。 设立组织结构的时候应该因人设事还是因 事设人? 企业应如何设置组织结构？ 到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 设置组织结构的原则有:目标任务原则;分工合 作和精干高效原则;责权利相结合原则;适宜的管 理幅度原则;统一指挥和权力制衡原则;集权和分 权相结合的原则. 依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因 事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设 职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一 成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业 目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员 进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用 。 激励 要让员工完成平常的工作，管理者 可以驱使他们，要让员工创造一流 的业绩，就必须让他们自己驱使自 己。 为你介绍一本好书 詹妮弗罗杰斯 著 梁一鸣 编译 （中国纺织出版社2004年1月第1版） 全面阐释风靡全球的“鲸鱼”理论， 让优秀人士心甘情愿地为你服务。 让鲸鱼为你跳舞 鲸鱼是终生生活在水中的动物，对水 的依赖程度很大，以致它们一旦离开 了水便无法生活。 你所要做的，也就是让你的企业环境 成为鲸鱼们（人才）不可或缺的水。 就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力， 为实现所追求的目标而努力的过程。其实质是调动人的行 为的积极性、主动性和创造性。 未 满 足 的 需 要 产生新的需要 紧 张 解 除 需 要 满 足 目 标 行 为 目 标 导 向 动 机 心 理 紧 张 激励的含义 激励的作用 有助于充分发挥员工的潜在能力； 有助于激发员工精益求精的精神； 有助于发挥员工的创造与革新精神； 有助于增强组织的凝聚力； 有助于实现组织的目标， 激励的原则 平等性原则 有益性原则 客观性原则 针对性原则 适度性原则 动机的定义动机是引起行为、维持行为并将行为指向特定目 标以满足人的需要的心理动力系统，它是人的行 为的内部原因。 需要（内驱力）是产生动机的重要因素。人的需要是个体行为积极性的源泉和实 质，人的各种动机是这种源泉和实质的具体表现。 目标（诱因）是产生动机的另一个重要因素。凡是能够诱发个体动机的刺激或情 境称为诱因。（正诱因、负诱因） 个体的行为往往取决于需要与诱因的相互作用，只有需要和诱因相结合才能成为 实际活动的动机。例如，有上大学的需要的学生， 只有在大学招生的条件下， 才会有报考的动机。 动机的形成 动 机 人都有获得金钱的需要，从而产生寻觅金钱的内驱力 ，但个体是否最终产生受贿的动机和行为还需要一定 的外部条件，这就是诱因。 身居要位的领导干部面对的诱因很多，自身的需要加 上琳琅满目的极富诱惑力的诱因，就忍不住怦然心动 ，即使超过了自己所能消费的，还是抵挡不住诱惑的 强烈吸引力而一发不可收。这就如同在饭桌上饭已吃 饱了，一份精美的点心送上来你禁不住还要尝一尝一 样。 真好玩，我想踢（内在的兴趣） 有钱赚，我要踢（外在的诱因） 没钱赚，我不踢了（外在诱因消失） 激励理论 需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 马斯洛的需要层次理论 自我实现 的需要 美的需要 认知的需要 尊重的需要 归属和爱的需要 安 全 需 要 生 理 需 要 我就要这个玩具，不买我就不回家（哭） 哎，没办法，买给你了，这下该回家了吧（笑） 我就要这件衣服，不买不行（使劲地哭） 哎，真是没折，算了，买给你了（笑） 我就要这个， 5555555 只要我哭，我就能得到我想要的 强化 强化类型 正强化 负强化 自然消退 惩罚 激励的方法 成就激励 物质激励 荣誉激励 参与激励 表率激励 信任激励 情感激励 信息激励 竞赛激励 关怀激励 发奖金是一种有效的激励方式吗？ 公司发奖金不是一种太有效的激励方式。 尽管没有员工会认为奖金没有用，但是除非公司发的奖 金数额非常高，否则一定数额的奖金对员工来讲，无非是 混在工资里做日常开销用掉了。 久而久之员工对这种激励方式带来的效用非但容易忘记 ，而且会变得越来越不敏感。 如果在某个特别的日子，能专门设计一本装潢精美的画 册，不光介绍公司的发展史和展望未来，更可以开辟专栏 ，让每位员工写一句话，并签上大名员工拿到这样一本 既代表公司形象又代表自己心声的画册，对公司的归属感 也可能会随之增强。 公司业绩不错，老板想送员工一件礼物， 是送1000元现金，还是送价值1000元的五星 级酒店的就餐券？ 如果问员工，他们往往会选择现金，这样既可以选择 去五星级酒店就餐，也可以选择买其他自己喜欢的东西 。 然而，从心理学角度看，效果恰恰是后者好。 有研究表明，在没有其他选择时，收到就餐券的员工 高兴程度高于收到现金的员工。 那些从没去过高档餐厅就餐的员工会永远记得老板提 供的特殊高贵享受。 而现金到了钱包，员工会忘掉是怎么花掉了这笔钱。 送礼人送礼并不是真正为了使收礼人得到 最大的效用，而是为了使自己的地位在收礼 人的心目中得到最大程度的提高。 对公司来说，激励员工更是如此。 经济学意义上的效用大并不代表心理学上 的高兴程度大。 接受礼物的人对礼物或奖励是否满意，对 你们之间的关系影响更大。 当一家公司准备奖励员工时，假设公司可 以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一 台高清液晶电视机，并且两者等值。 究竟是给员工选择的权利好呢？ 还是不让他们选择好？ 乍看好象是给出更多选择好，其实不 然。 在自由选择的情况下，选择了度假的 员工会感到自己是放弃了实用的电视机 为代价才参加旅游的，旅游回来看到同 事家的电视机肯定心中不悦； 而选择电视机的人在电视中看到那些 度假胜地也一定会顾影自怜。 送礼不该给出选择。 在有些情况下，选择还会带来负面效应。 当几件礼物优劣差异不大时，单独给任何 一种东西都比让别人在两种甚至几种东西里 选一样让人得到的满足更大。 不要在送礼的时候把患得患失也送出去。 奖励的时候最好不要让接受奖励的人自己 选择。 如果你想给员工奖励，是提早告诉他 好呢还是晚告诉他好？ 卡耐基梅隆大学的行为经济学家罗恩斯坦教授曾做过 这个试验： 一组大学生被告知他们过一会儿将有机会得到一个吻 ，而且是来自他们最喜爱的电影明星的； 另一组则被告知在一周后将得到同样一个令人激动的 吻。 结果，后一组学生的满足程度高于前一组，因为他们 在期待的这一个星期里，每天都会以非常兴奋的心态想 像自己和最喜爱的电影明星接吻的情形。 同样，如果因业绩出色，公司奖励你一次去巴 黎旅游的机会，那么，你什么时候最开心呢？ 肯定不是在巴黎游玩的时候。因为在巴黎你可 能会为跟不上旅游团的行进速度而担心迷路，或 者为听不懂法语而苦恼。 想想看，最开心的时候是你听到这个消息以及 期盼着去巴黎的那段时间。 当然，从巴黎回来后你也会沉浸在美妙的回忆 中品味旅游之乐。 案例：合理化建议奖 报载，日本丰田汽车公司采取“合理化建议奖”的办法 鼓励职工提建议。 如果某个员工提出建议，不论该建议是否被采纳，均 受到欢迎和奖励； 而如果该建议得到了采纳，进而取得了经济效益，得 奖会更多。 事实证明，这一措施是正确的。 该公司在一年内收到建议165万条，平均每人提了31 条合理化建议。带来的利润为900亿日元，为该公司全年 利润的18%。 这一案例说明，激励在一个组织中将会起到多大的作用。激励 是管理的重要职能之一。 激励对人的行为具有驱动和导向作用，激励力越大，行为表现 越积极，行为效果也就越好。 现代管理理论对激励十分重视。 一个有效的管理者，应善于对自己管理的工作人员进行激励， 使他们自觉地、满怀信心地、协调地、创造性地完成组织的任务 。 激励的作用包括（1）（2）（3）（4）（5）。 丰田汽车公司采取了“合理化建议奖”这种激励方法，一方面发 挥了员工的潜在能力和创新精神，另一方面也对实现组织的目标 起到了很好的作用，即取得了丰厚的利润。 协调 协调作为管理职能，是使两个或两个以 上的单位（部门）及其人员配合适当、步 调一致的行为过程，是各种关系显现和谐 、适应、互补、统一等状态的总和。 通过协调使整个组织充满生机和活力， 富有创造性，运行起来井然有序，具有高 效能。 冲突 冲突可以理解为两个或两个以上的行 为主体因在特定问题上目标不一致、看 法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾 、排斥、对抗的一种态势。 根据冲突对组织的作用，可以把冲突 分为建设性冲突和破坏性冲突两种。 冲突的分类 战斗 竞争 辩论 战斗是冲突程度最激烈的一种情况。在这种情 况下，冲突双方自我控制能力都急剧下降，并 且其中一方的任何行为都可能成为另一方产生 类似行为的起点。比如，国家之间的战争、人 和人打架，在一个组织内部，会有这样的战斗 发生：两人为争夺同一个职位，相互进行人身 攻击。 在竞争状态下，双方的对抗程度小于战斗状态， 对抗双方对自己的行为都会有一定的理性控制。 在竞争中，双方会考虑：采取什么样的策略会对 自己有利，自己的行动会对对方产生什么样的影 响，最终自己会得到什么。在竞争中，双方都会 尽力避免两败俱伤。在竞争中常常会产生一些新 的思想或新的技术，这对技术发展会起到积极的 促进作用。 这是一种理性的和有控制的对抗。辩论双方各抒 己见，并通过批驳对方来维护自己。在辩论中， 由于双方都在积极地思维，可能会产生一些新思 想、新方法。而且，通过辩论还可以使情感得到 一定程度的发泄。 协调组织冲突的对策 回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作 这是解决冲突的最简单的一种方法。 当冲突微不足道时，或当冲突双方情 绪非常激动时，可以采取让双方暂时 回避的方法来加以解决。 管理者利用职权强行解决冲突。强制 解决的优点是花费时间少，一个命令 解决问题。但强制解决，往往会以牺 牲某一方的利益为代价。 要求冲突各方都作出一定的让步，使 问题得到解决。比如说，当冲突各方 势均力敌时，或者冲突双方希望就某 一问题尽快取得解决办法时，可以采 取这种处理方法。 为冲突双方树立更高的目标，使冲突 各方感到紧迫感和压力。当其中任何 一方单靠自己的能力不能完成目标时 ，冲突双方可能会进行合作并作出一 定让步，为完成目标而统一起来。 将冲突各方召集到一起，让他们进 行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在 哪里，并商量可能的解决办法。这 种方法可以使双方的利益都得到满 足，从结果来说是最好的选择。但 这种方法花费时间会比较多。 沟通 假设有一条船在海上遇难，留下三位幸存者。 这三个幸存者分别游到三个相隔很远的孤岛上。 第一个人没有无线电，他只有高声呼救，但在他 周围两里以内都没有人。 第二个人有无线电，但已受潮，一架从他头上飞 过的飞机虽能听到声音，却无法听清他的呼救内容 。 第三个人有一架完好的无线电，他通过无线电向 外报告自己受难的情况和目前所处的方位，救援飞 机收到他发出的呼救信号后迅速前往救他。 虽然三个人都在呼救，都在向外联系，但 由于各自联络的手段不同，效果截然不同。 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过 程，上面三个人中，第一个人未能联络上接 受者，第二个人虽然进行了联络，但发出的 信息不清，对方无法辨认，只有第三个人才 实现了沟通。 信息沟通方式 正式沟通 非正式沟通 正式沟通 正式沟通是指按照组织明文规定的原则、 方式进行的信息传递与交流。 如组织内的文件传达、定期召开的会议、 上下级之间的定期汇报及组织间的公函来往 等。 正式沟通的具体模式：链式、环式、轮盘 式、Y式、全通道式。 非正式沟通 非正式沟通是指正式途径以外的、不受组 织层级结构限制的沟通方式。 如同事之间的聊天、领导看望生病的员工 、小道消息的传播等都是非正式沟通。 非正式沟通的模式：单线式、随机式、传 播流言式、群体式。 控制的含义 控制就是控制者对控制对象施加一种 主动的影响（或作用），目标是为了保 持事物状态的稳定性或促使事物由一种 状态向另一种状态转换。 控制的类型（1） 根据控制的环节 现场控制 前馈控制 反馈控制 现场控制又称为即时控制，是指 在某项活动或者工作中，管理者 在现场对正在进行的活动或行为 给予必要的指导、监督，以保证 活动和行为按照规定的程序和要 求进行的管理活动。 前馈控制又称为预先控制，是 指通过观察情况、收集整理信 息、掌握规律、预测趋势，正 确预计未来可能出现的问题， 提前采取措施，将可能发生的 偏差消除在萌芽状态，为避免 在未来不同发展阶段可能出现 的问题而事先采取的措施。 反馈控制是指管理人员分析以 前工作的执行结果，将它与控 制标准相比较，发现偏差所在 并找出原因，拟定纠正措施以 防止偏差发展或继续存在。 魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一 位最好呢？ 扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不 知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的 人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是 治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在 皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国 。 文王说你说得好极了。 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失 才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。 客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来 可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他 们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟 囱改曲的人。 有人对主人说如果当初听了那位先生的话，今天也 不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原 先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真 是很奇怪的事呢！ 主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来 吃酒。 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的 各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是 有待商榷的，俗话说预防重于治疗，能防患 于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之， 企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者 。 前馈控制是控制的最高境界。 通常意义上的控制都是指在管理活动中不断收集、整理、分 析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。 由于信息的获得和处理、有效措施的出台等活动都需要时间 ，因此，控制在信息反馈和采取纠正措施中经常发生时间延 迟，丧失了纠正失误的时机。 管理人员更需要能够在事故发生之前就采取有效的预防措施 ，能“防患于未然”的控制活动，这就是前馈控制。 显然，这是一种努力促使整个管理过程不发生任何偏差的控 制方法。 控制的类型（2） 根据控制的方式 集中控制 分层控制 分散控制 集中控制，是指在组织中建 立一个相对稳定的控制中心 ，由控制中心对组织内外的 各种信息进行统一的加工处 理，发现问题并提出问题的 解决方案。 分层控制，是指将管理组 织分为不同的层级，各个 层级在服从整体目标的基 础上，相对独立地开展控 制活动。 分散控制，是指组织管理 系统分为若干相对独立的 子系统，每一个子系统独 立地实施内部直接控制。 控制的基本过程 制定控制标准 衡量工作绩效 纠正偏差 制定控制标准 要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法 实施控制。因此，控制的首要步骤就是拟定控制标 准。 标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺 度。一般来说，对于一项任务的完成与否及完成的 质量和效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标 共同构成评价指标体系。 控制的最终目的不是对控制客体进行全面而细致 的评价，而是通过评价发现偏差并纠正偏差，因此 ，往往选择影响整个计划的关键指标，对关键指标 制定适宜的评价数值作为控制标准。 衡量工作绩效 制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比 较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出 评估。 工作业绩 标准 对照 是 否 继续执行 改进 目标 纠正偏差 控制过程的第三步是纠正偏差，以使各项工作按着 计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间 的比较，可以检验两者之间有无差异。 如果没有差异，工作按原计划继续进行； 如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许 的范围内。 若偏差在允许的范围内，则工作继续进行，但也要 分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精 益求精； 若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产 生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正 办法，纠正偏差。 HOW规律、方法 管理思想 管理原理 管理方法 管理的性质 1、早期管理活动或实践阶段 2、早期管理思想的萌芽阶段 3、管理理论形成阶段 管理理论的形成和发展 1、20世纪初到30年代古典管理理论时期 2、20世纪30年代到70年代行为科学理论时期 3、二战后到70年代管理理论的丛林时期 4、20世纪70年代至今最新管理理论阶段，也 称综合性的现代管理时期 古典管理理论 泰勒的“科学管理理论” 法约尔的“组织管理理论” 韦伯的“理想的行政组织体系理论” 八条理论 五项职能 十四项原则 法约尔桥 理性的权力 传统的权力 超凡的权力 行为科学理论 一个人 一个实验 一个学说 一个理论 梅奥 霍桑试验 人际关系学说 行为科学理论 行为科学理论 行为科学是运用社会学、心理学、人 类学等学科的理论和方法，来研究组织 中的个体和群体的需要、动机、行为及 其规律的一门科学。 研究的主要内容包括：人的本性和需 要，行为的动机，尤其是生产中的人际 关系。 有关理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 麦格雷戈的X理论Y理论 威廉大内的Z理论 管理理论的丛林时期 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派（超Y理论） 管理科学学派 最新管理理论阶段 企业战略 企业文化 学习型组织 企业再造 第五项修炼 谁动了我的奶酪 21世纪管理领域发展的新趋势 1、管理将更加注重开放与合作 2、管理将更加注重核心能力的培养 3、组织规模的变化 4、组织结构的变化 5、生产组织形式的变化 6、企业将日益成为一个学习型组织 7、充分重视人本管理 8、注重企业文化的建设 9、更加重视企业经营者的作用 10、更加注重环境保护和生态管理 管理原理 系统整体原理 以人为本原理* 权宜应变原理* 信息传递原理 平衡和谐原理 量质统一原理 群策群力原理 控制反馈原理 规律效应原理 以人为本原理 人是管理系统内最活跃的因素，一切 管理活动首先是对人的管理。 能级原则 动力原则 全面发展原则 权宜应变原理 在管理中要保持足够的弹性。 所谓“权宜应变”就是因人、因事、因地而制宜。 管理活动涉及的因素不仅数量多，而且复杂多变，如 果要求人们百分百地把握它们，精确地预测它们的发展 趋势，那是难以做到的。人们也往往难以制定出万无一 失的计划、措施。为弥补具体工作中的漏洞，从容应付 管理过程中出现的各种新情况、新问题，求得各种因素 和关系的综合平衡，管理工作必须有一定的弹性，注意 留有充分的余地。 管理方法 管理的思想方法（求实、辩证、系统、优化） 管理的一般方法（行政、法律、经济、社会心理、数 学、） 管理系统工程 管理的技术方法（ABC管理法、网络技术、线性规划 ） 思想教育方法（内容与原则、方法艺术） 管理的其他方法（管理方格法、领导行为方式、士气 与绩效等） 管理艺术 管理应当有效 管理的二重性 凡是直接生产过程具有社会结合过程的形 态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的 地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。 不过它具有二重性。 自然属性和社会属性。 意义（坚持管理的社会主义方向、清醒地 看待西方国家的管理经验、正确总结管理中 的历史经验教训） WHY系统效能、实现目标 整体大于各孤立部分之和。 一百个法国兵与一百个马木留克 兵势均力敌；三百个法国兵大都 能战胜三百个马木留克兵；而一 千个法国兵则总能打败一千五百 个马木留克兵。 三个臭皮匠赛过诸葛亮。 管理学的基本套路 管理套路 经营 经营自己 经营机会 经营资源 管理 法律 政府 企业文化 人才 计划 组织 领导 控制 经营管理的共同点是持续创新 美国企业发展中遇到的挑战和问题： n企业要做大做强与创业者个人或家族精力、体力和能力所 发生的冲突； n劳资冲突。 泰勒的解决方法： n跟踪创业者，计算工作量，通过工程学的科学工具分解创 业者的工作职责； n通过对车间工人的连续跟踪，分解工作量，进行定编定岗 定员即：岗位分析。 泰勒的主要观点： n管理是一门独立的职业； n企业内部必须专业分工； n企业管理的基础则岗位分析。 管理学的产生 员工 管理者 老板 岗位分析 岗位分析 数据库 前三年的数据 本年数据 互联网 自己企业 对手企业 行业平均水平 事业留人 感情留人 长期利益留人 23年对岗位分析进行大的调整 高层人员 1928-1957以行为管理理论为主导的阶段 产生的原因： n企业竞争的激化，绝大多数产品供大于求； n干部和员工素质的提高。 马斯洛的人类需求层次理论： 管理学的发展 温饱 安全 人际关系 爱与自尊的需要 自我价值实现 每年进行一次员工需求调查或满意度调查 1958-1971以行为管理科学理论为主导的阶段 管理学的发展(续) 人品+产品=全面质量管理 分析 内外部环境 提交 预选方案 决定 (采取行动) 反馈评估 西蒙理论 1958-1971以文化管理理论为主导的阶段 管 理 学 的 发 展 (续 ) 1.首先将企业人事部改为人力资源部，认为企业管理的核 心工作就是开发人力资源； 2.把教育培训作为切入点，培养干部和员工的本领，让员 工懂得拥有真才实学才会有安全感。 美国企业是怎样学习日本企业文化的美国企业是怎样学习日本企业文化的 1.首先让员工相信，企业价值与个人价值是一体的； 2.政府协调下进行创新： n终生雇用 年功序列 工会保护。 日本的企业文化日本的企业文化 1.一穷二白，没有自然资源，只有出口； 2.只有人，将人培养成人才才能使日本强大。 日本战败后的现状日本战败后的现状 1958-1971以文化管理理论为主导的阶段 管理学的发展(续) 1.互联网开放，商业全球化； 2.WTO成立，市场国际化。 原因：原因： 一、西方管理历史案例及其现实借鉴 焦点 效率、强调 硬性资源 效率、强调 软资源 效率与效果结合 强调更高水平的硬资源 效果与效率结合 软资源优先 整合效果与效率 知识管理 哲学优先是竞争要素 1841至1911年 1927至1957年 1958至1971年 1972至1992年 1993年至今 主要 案例 新泽西铁路事件 福特流水线作业制 西方电气公司的工作成 效 通用汽车的绩效管理 通用电气信息化管理 IBM公司的计算机管理 美国三大汽车公司的 挑战 日本丰田公司的崛起 互联网商业化 微软公司的创新 理论 发展 科学管理阶段 行为科学管理阶段 管理科学阶段 文化管理阶段 整合创新管理阶段 代表 人物 泰勒法约尔 梅奥马斯洛 西蒙、戴明、弗雷斯特 森岛通夫、 肯尼迪、 威廉大内 杜拉克、钱皮、 圣吉、哈默、 普拉哈拉德、 萨维奇 核心 方法 与 内容 工程学: 人是经济人 企业内部专业分工 基础职能管理 心理学: 行为科学 人是社会人 创造宽松的工作环境 软资源能带来好的经济 效果 运筹学: 计算机科学 人工智能 人是复杂人 管理现代化 定量化 人文与社会科学 尤其是社会学 文化学 人是文化人 企业文化 团队精神 创新 对策论 非线性科学 复杂性科学 强调跨学科方法 人是社会文化人 整合资源，软硬兼 备资源，速度，愿 景，企业再造，网 络与虚拟化，核心 能力，扁平化，学 习型组织 二、中国管理历史案例与现实借鉴 焦点 政治需要 商业与政治 政治目标 开放经济 市场经济 国际接轨速度整合 1912年以前 1914至1949年 1949至1979年 1979至1989年 1990至1998年 1999年至今 主要 案例 春秋战国 万里长城 中国十大商邦兴衰 江浙金融财团 民族资本家兴起 留美学者传播现 代管理学 二弹一星 鞍钢宪法 成昆铁路建设 深圳特区 民营私营企业 兴起 民营私营企业的 壮大与兴衰 外企管理方式的 进入 WTO与中国市场竞 争国际化 发展 阶段 朴素管理阶段 管理碰撞阶段 计划与探索管理 阶段 粗放管理阶段 机遇与创新