人力资源管理师技能操作强化训练+答案解析.pdf

人力资源管理师技能操人力资源管理师技能操人力资源管理师技能操人力资源管理师技能操 作强化训练作强化训练作强化训练作强化训练+ + + +答案解析答案解析答案解析答案解析 一、简答题及参考答案一、简答题及参考答案 1.1.简述企业战略与组织结构的关系简述企业战略与组织结构的关系。 （p9p9） （5 5 分分） 。 答：1)组织结构的功能在于分工和协调， 是保证战略实施的必要 手段，组织结构服从战略。 （2 分） 2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化， 企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 主要 战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战 略。 （3 分） 2.2.组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变 革顺利进行？（革顺利进行？（p1p1） （5 5 分）分） 答： （1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。 （2 分） 这表现为王产经营情况恶化，工作效率下降， 要求调职与离职的 人数增加， 发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理 由等。人们反对变革的根本原因是： 由于改革冲击他们已习惯了的工 作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感； 一部分领 导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 （2） 为保证变革顺利进行， 应事先研究并采取如下措施： （3 分） 1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识 变革的必要性和变革的责任感。 （1 分） 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新 的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 （1 分） 3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革的阻力。 （1 分） 3.3.简述企业人力资源规划的基本程序简述企业人力资源规划的基本程序。 （p26p26、2727） （1010 分）分） 答：企业各类人员规划的基本程序是： 1） 调查、 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2 分） 2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现 有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （2 分） 3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性 和定量相结合， 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源 供求进行预测。 （2 分） 4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分 别提出各种具体的调整，以及供大于求或供不应求的政策措施。 （2 分） 5）人员规划的评价与修正。 （2 分） 4.4.简述人力资源预测的作用简述人力资源预测的作用。 （p31p31） （8 8 分）分） 答：人力资源预测的作用是：在服从组织战略目标的前提下， 通 过预测人员需求， 采取措施保留和吸引企业对口专业人才， 从而获得 和保持企业的竞争优势。 人力资源预测的作用主要表现在以下两个方 面： （2 分） （1）对组织方面的贡献： （4 分） 1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。 （1 分） 2）提高组织的竞争力。 （1 分） 3）人力资源预测是人力资惊部门与其他直线部门进行良好沟通 的基础。 （2 分） （2）对人力资源管理的贡献： （2 分） 1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （1 分） 2）有助于调动员工的积极性。 （1 分） 5.5.简述实施结构变革的步骤及组织结构变革方式？（简述实施结构变革的步骤及组织结构变革方式？（p12p12、1313） ） （6 6 分）分） 答： （1）实施结构变革的步骤： （3 分） 1）企业组织结构变革的征兆。 2）企业组织结构变革的方式。 3）排除组织结构变革的阻力。 （2）组织结构变革方式包括： （3 分 1）改良式变革。 2）爆破式变革。 3）计划式变革。 6.6.请叙述影响人力资源活动的法律因素请叙述影响人力资源活动的法律因素。 （p25p25） （1010 分）分） 答：影响人力资源活动的法律因素有政府有关的劳动就业制度、 工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定， 以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。因为这些制度、政策、 规定会影响到人力资源管理工作的全过程， 当然也会影响到企业的人 员规划。 7.7.简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计 原则？（原则？（p238p238、239239） （8 8 分）分） 答： （1）确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤： （4 分） 1）工作分析。 2）理论验证。 3）进行指标调查。 4）进行必要的修改和调整。 （2）绩效考评标准的设计原则如下： （4 分） 1）定量准确的原则。 2）先进合理的原则。 3）突出特点的原则。 4）简洁扼要的原则。 8.8.简述工作岗位分类以及采用点数法对工作性岗位进行纵向分简述工作岗位分类以及采用点数法对工作性岗位进行纵向分 级的主要步骤？（级的主要步骤？（p300p300 304304） （1212分）分） 答： （1）工作岗位分类如下： （8 分） 1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将其划分 为若干类别。 2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻 重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级 别。 3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明 书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置 状况，为企业员工的分类管理提供依据。 （2）对工作性岗位进行纵向分级的主要步骤如下： （4 分） 1）选择岗位评价要素。 2）建立岗位要素指标评价标准表。 3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 二、综合分析题二、综合分析题 1.1.某电子产品公司的组织结构如圈某电子产品公司的组织结构如圈 2-1-12-1-1所示所示， 总经理对公司的总经理对公司的 财务和人事全权负责财务和人事全权负责， 并直接管理家电产晶部并直接管理家电产晶部、 电信产晶部及机械控电信产晶部及机械控 制产晶部制产晶部 3 3 个生产部门个生产部门。 设副总经理设副总经理 2 2 名名， 其中一名负责企业的行政其中一名负责企业的行政 部和人力资源部的工作部和人力资源部的工作； 另一名副总经理负责研发部另一名副总经理负责研发部、 销售部以及企销售部以及企 业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 1 名主管副总的领导下名主管副总的领导下， 根据市场信息来规划产品的研制与生产根据市场信息来规划产品的研制与生产。 研发研发 部门按照企业规划部的规划部门按照企业规划部的规划， 负责新产晶的研发工作负责新产晶的研发工作， 新产品研发成新产品研发成 功功，经公司领导讨论决定后经公司领导讨论决定后，交由产品部负责生产交由产品部负责生产。销售部销售生产销售部销售生产 出来的产品，并负责收集市场反馈信息出来的产品，并负责收集市场反馈信息。 （p2p21313） （2525 分）分） （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？ （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结 构圈。 （3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？ 图 2-1-1组织结构图 答： （1）该公司现有组织结构存在的问题： （p5） （6 分） 1）三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部， 总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖 的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调； 而副总 经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 2）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营 自主权。 3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职 能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够， 很难根据客 户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。 （2）组织结构应进行如下调整： （6 分） 1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个 相对独立的事业部，并根 经营需要设置相应的职能部门，使各个事 业部拥有经营管理的自主权。 总公司高层管理者主要负责重大问题的 决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 2） 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中， 各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、 生产和销售 部门。 3） 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限， 保证各事业部实行高度专业化经营。 该公司调整后的组织结构如图 2-1-2 所示： （5 分） （3）顺利推进组织变革的主要措施： （8 分） 1）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等活动，使他们充 分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 2）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的 业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。 3）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权 限，规范员工的行为。 4）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有 开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。 图 2-1-2调整后的组织结构图 2.2.何某现任某公司人力资源部经理助理。何某现任某公司人力资源部经理助理。1111月中旬，公司要求月中旬，公司要求 人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿， 以便以便 在在 1212 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务 交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素： （p58p58） （2020分分） 公司的现状公司的现状。 公司现有生产及维修工人公司现有生产及维修工人 850850人人， 文秘和行政文秘和行政 职员职员 5656 人，工程技术人员人，工程技术人员 4040人，中层与基层管理人员人，中层与基层管理人员 3838 人，销售人，销售 人员人员 2424 人，高层管理人员人，高层管理人员 1010 人。人。 统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达达 8%8%，销售人员离职率为，销售人员离职率为 6%6%，文职人员离职率为，文职人员离职率为 4%4%，工程技术人员离，工程技术人员离 职率为职率为 3%3%，中层与基层管理人员离职率为，中层与基层管理人员离职率为 3%3%，高层管理人员的离职，高层管理人员的离职 率只有率只有 1%1%，预计明年不会有大的改变。，预计明年不会有大的改变。 按企业已定的生产发展规划按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加文职人员要增加 10%10%，销售人销售人 员要增加员要增加 15%15%，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加 6%6%，而生产及维修工人要增，而生产及维修工人要增加加 5%5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 （1 1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充 规划规划，其中要列出现有的其中要列出现有的、可能离职的可能离职的，以及必须增补的各类人员的以及必须增补的各类人员的 数目。数目。 （2 2）假设你是何某，将如何编制这份人力资源规划？）假设你是何某，将如何编制这份人力资源规划？ 答： （1）明年人员补充规划见表 2-1-1（5 分） 表 2-1-1 明年人员补充规划 分类现有人员 数量 可能离职人员 数量 预测期人员总 需求 必须增补人员 数量 生产及维修工人8508508%68850十 8505% 893 893-（850-68） 111 文秘和行政职员56564%256 十 5610% 62 62- （56-2） 8 工程技术人员40403%l40+406%42 42- （40-1） 3 中层与基层管理 人员 38383%“13838- （38-1） 1 销售人员24246%124 十 2415% 28 28- （24-1） 5 高层管理人员10lo1%01010- （10-0） 0 合计1018731073128 （2）人力资源规划的制定流程(15 分） 了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。 1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分 布状况。 这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的 有关信息来进行。 （2 分） 2） 人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行， 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技 术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 （3 分） 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测） 和数学方法预测（定量预测） 。 3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预 测， 是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并 把它与人员需求量相对比之后， 才能制定各种具体的规划。 人力资源 供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测， 即根据现有人力资源及 其未来变动情况， 预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对 外部人力资源供给量进行预测， 确定在规划时间点上的各类人员的可 供量。 （4 分） 4）起草计划匹配供需： （4 分） 确定人员需求量。 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供 给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致 之处，从而得到纯人员需求量。 （2 分） 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。 这步实际是制定各种 具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。 主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训 计划、人力资源费用计划等具体行动方案。 （2 分） 5）执行规划和实施监控。 （1 分） 6）评估人力资源规划。 （1 分） 3.3.某企业在生产发展的同时，准备在某企业在生产发展的同时，准备在 20082008年生产新的产品，公年生产新的产品，公 司经理要求人力资源部制定一份人力资源需求预测计划司经理要求人力资源部制定一份人力资源需求预测计划。 人力资源部人力资源部 在制定人力资源需求预测定量时只反映了增加定员的方法在制定人力资源需求预测定量时只反映了增加定员的方法。（p47p47）（1 12 2 分）分） 请问：请问： （1 1）他们这样预测对吗？）他们这样预测对吗？ （2 2）人力资源需求预测定量方法的注意事项是什么？）人力资源需求预测定量方法的注意事项是什么？ 答： （1）他们这样预测不对。 （2 分） （2）人力资源需求预测定量方法的注意事项如下： （10 分） 1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务 量和员工之间的关系为基础， 都适合于预测具有共同特征的员工的需 求。 这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、 这种关系提 炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。 如果员工的数量 不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量， 那么就需要 采用多元回归分析方法。 （2 分） 2） 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提， 但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修 正。 （2 分） 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对 新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是 不够的。 （2 分） 生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求， 这是数量分析中难以反映的。 （2 分） 企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量， 也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 （2 分） 4.4.将某将某 itit 企业企业 1995-20061995-2006年的销售收入、科技支出和设备数量分别年的销售收入、科技支出和设备数量分别 代入回归方程，得到企业代入回归方程，得到企业 1995-20061995-2006年的专业技术人员的预测人数年的专业技术人员的预测人数， ， 与实际人数进行对比与实际人数进行对比，对比结果见表对比结果见表 2-1-22-1-2和图和图 2-1-32-1-3，请说明其是请说明其是 否合理否合理。 （p57p57） （1010分）分） 表表 2-1-22-1-21995-20061995-2006年企业专业技术人员实际值与预测值比较年企业专业技术人员实际值与预测值比较 （单位：人）（单位：人） 年份 199 5 199 6 199 7 199 8 199 9 200 0 200 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200 6 预测 值 313318313326322315361368438425502542 实际 值 304304323300332377409462445517565591 图 2-1-3 1995 2006 年企 业专业技 术人员实际与预测值比较 答：由图 2-1-3 可以直观地看出， 企业专业技术人员预测值的变 化基本反映了实际值的变化趋势。由此可以判断， 我们所建立的回归 模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较低，可靠度较高， 是合 理的。 5.5.请参考图请参考图 2-1-42-1-4所示某公司所示某公司 2006200620072007年度管理人员接替模年度管理人员接替模 型型， 对管理人员在对管理人员在 20082008年进行接替预测统计年进行接替预测统计， 并对其加以说明并对其加以说明。（p65p65、 、 6666） （1515分）分） 2006 2007 1+2 （-） 4 1+2 （-） 高层管理 人员 6 1 1+1 （8） 中层管理 人员 20 9 2 2+9 （28） 直接管理 人员 55 30 20 5 10+5 （15） 一般管理 人员 135 20 4 2+2 （4） 19 8 10 5 15+15 （23） 47 28 20 5 14+16 （8） 135 15 图 2-1-4 某公司 20062007 年度管理人员接替模型 表表 2-1-32-1-3 20082008年某公司管理岗位人员接替预测统计年某公司管理岗位人员接替预测统计（单位：人（单位：人） 答：表 2-1-3 是根据管理人员接替模型所得到的 2008 年管理岗 位人员的预测结果。 表表 2-1-32-1-3 20082008年某公司管理岗位人员接替预测统计年某公司管理岗位人员接替预测统计（单位：人（单位：人） 序 号 管理 人员 2007年2008年预测接替方法 现 有 人 数 年 末 人 数 定 员 标 准 流 出 人 员 退 休 人 员 增 补 计 划 后 备 人 才 提 升 受 阻 外 部 招 聘 内 部 招 聘 1高层45600+1-1 管理 2 中层 管理 191620-1-2+743-7 3 直接 主管 472935-10+72316-7 4 一般 管理 135118130-2-2+168116- 合计205168191-4-43135201615 通过应用管理人员接替模型进行预测， 能比较直观地反映各类管 理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表 2-1-3 可知，在 2008 年中层管理人员有 3 人提升受阻，直接主管有 16 人提升受阻，一般管理人员有 1 人提升受阻。企业通过分析可做 出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面 谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， 全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更 多的培训或深造的机会；给他们压“重担” ，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可 以提高他们的薪资等级等。 6.6.某汽车集团是一个有某汽车集团是一个有 2020年历史的大型固有企业，主要生产轿年历史的大型固有企业，主要生产轿 车和轻型汽车车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门下设多个职能部门，如总如总 经理办公室经理办公室、人力资源部人力资源部、财务部财务部、生产管理部生产管理部、企划信息部企划信息部，另外另外 还有自己的投资室、审计室和战略研究所。还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、 车车 身厂和变速器厂身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立彼此相互独立，它们除它们除 了有自己的研发中心了有自己的研发中心、 生产中心和销售中心外生产中心和销售中心外， 还有相应的职能机构还有相应的职能机构， ， 如计划科如计划科、厂长办公室厂长办公室、质量管理科等质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大集团赋予各生产厂尽可能大 的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产晶主要供给总装厂使的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产晶主要供给总装厂使 用。用。 （1 1） 该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图， ， 并说明理由并说明理由。 （p5p5） （1010分）分） （2 2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构 圈，并说明理由圈，并说明理由。 （1010 分）分） 答： （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 （2 分） 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算， 分 别构成各个独立的利润中心。因此，可以分成四个事业部：总装厂、 发动机厂、车身厂和变速器厂。集团总体组织结构如图 2-1-5 所示。 （2 分） 评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各 2 分，共 6 分，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 （2 分） 发动机厂的组织结构如图 2-1-6 所示。 发动机厂的生产经营活动连续性很强， 根据生产技术特点机器对 管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、 生 产中心和销售中心，将他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其 尽可能大的经营主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟 性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各 个组织单位的生产积极性。 （2 分） 总装厂车身厂 投资室 变速器厂 企划信息部生产管理部财务部人力资源部 战略研究室 审计室 集团总经理 发动机厂 总经理办公室 轿车 轻型汽车 轿车发动机 轻型汽车发动机 轿车车身 轻型汽车车身 轿车变速器 轻型汽车变速器 计划科 轿车研发组 总工程师室 设备动力科 零部件生产车 间 发动机组装车 间 市场调研部 销售业务组 售后服务组 研发中心销售中心生产中心 厂长办公室 质量管理科 厂长 轻型轿车研发 组 评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各 2 分，共 6 分。 7.w7.w 公司是一家民营房地产企业，公司是一家民营房地产企业，19961996 年总经理贾先生创建年总经理贾先生创建 w w 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工， 并设立了财务并设立了财务、 项目项目 开发开发、 工程管理和行政人事工程管理和行政人事 4 4 个部门个部门， 其中财务部负责人刘女士是贾其中财务部负责人刘女士是贾 总的亲戚总的亲戚， 仅持有初级会计上岗证书仅持有初级会计上岗证书。 负责项目开发的江先生是贾总负责项目开发的江先生是贾总 多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速由于近几年房地产行业发展迅速，w w 公司的规模迅速扩大公司的规模迅速扩大，职能职能 部门由过去原有的部门由过去原有的 4 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程管理个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、 质质 量控制量控制、技术设计技术设计、财务财务、人力资源人力资源、物业和行政物业和行政 9 9 个部门个部门。人员也人员也 由过去的十几个人发展到现在的由过去的十几个人发展到现在的 500500多人多人。 人员增加人员增加， 诸多的管理问诸多的管理问 题也频频出现题也频频出现。例如例如，虽然公司提出了明确的战略规划虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能但总是不能 落实落实，要总也发现要总也发现，追究责任时候追究责任时候，好像大家都有责任好像大家都有责任，每次大家都每次大家都 一起进行自我批评后一起进行自我批评后， 下次的规划依旧不能落实下次的规划依旧不能落实， 问题到底出现在哪问题到底出现在哪 里昵？让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政里昵？让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政， 意意 见不一见不一，相互扯皮相互扯皮。此外此外，w w 公司在创业初期没有任何考评指标和标公司在创业初期没有任何考评指标和标 准准，完全依靠家庭成员的自觉性完全依靠家庭成员的自觉性，后来虽然组建了人力资源部后来虽然组建了人力资源部，但也但也 仅仅实行了直接主管考评法仅仅实行了直接主管考评法， 对各级员工进行主观性考评对各级员工进行主观性考评， 导致员工导致员工 的抱怨越来越多。的抱怨越来越多。 目前目前，w w 公司手中仍然有约公司手中仍然有约 120120万平方米的待开发土地万平方米的待开发土地，让贾总让贾总 犯难的是，别人愁的是犯难的是，别人愁的是“无米下锅无米下锅” ，而他现在愁的是，而他现在愁的是“怎么下锅怎么下锅”， ， 企业目前已经让他忙得焦头烂额企业目前已经让他忙得焦头烂额， 深感力不从心深感力不从心。 请您根据本案例回请您根据本案例回 答以下问题：答以下问题： （1 1） 该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ （p2p2 4 4） （1010 分）分） （2 2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 。 （p230p230233233） （1010 分）分） 答： （1）该公司主要存在的问题如下： （p24） 1）公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相 互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交” ，直接反 映到总经理，使贾总越来越感到力不从心。 （2 分） 2） 公司各个部门的职责不清， 导致出现问题无法追究相应责任， 制定的战略规划也不能贯彻执行。 （2 分） 3）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是 亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。 （2 分） 4）导致公司出现“有米无法下锅”的困境，其根本原因在于： 公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视， 没有根据公司总体发 展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划， 没有对现有人员的 素质和构成及时地进行分析、预测和调整。 （2 分） 5）缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级 考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2 分） （2）具体的对策（p230233） 1）对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的 同类性和关联性， 将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务 中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总 经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总 经理的压力。 （2 分） 2） 建立健全人力资源管理的各项基础工作， 通过工作岗位分析， 撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各 部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。 （2 分） 3）在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资 源规划， 对现在人员的素质结构进行分析， 对未来所需人员进行预测， 制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成 本。 （2 分） 4）设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加 科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式， 充分发挥绩效管理的基 础性作用。 （2 分） 5）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘 等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合 格的中高层业务主管， 从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的 员工队伍。 （2 分） 补充综合试题补充综合试题 1.1.某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发 展起来的展起来的，目前己拥有目前己拥有 30003000多名员工多名员工，每销售额达几千万元每销售额达几千万元，其组其组 织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本 行业的技术更新和行业的技术更新和 竞争的加剧竞争的加剧， 高层领导者开始意识到高层领导者开始意识到， 企业必须向产品多元化方向发企业必须向产品多元化方向发 展。其展。其 中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景 较好的电信产品。恰逢某固有电较好的电信产品。恰逢某固有电 子设备厂濒临倒闭，于是他们并购子设备厂濒临倒闭，于是他们并购 了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信 产品事产品事 业部。业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出 来。除了需要进行组织结来。除了需要进行组织结 构的调整之外，还需要加强企业人力资源构的调整之外，还需要加强企业人力资源 管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批 冗余员工，从冗余员工，从 根本上改变企业人力资源管理落后的局面。根本上改变企业人力资源管理落后的局面。 请回答以下问题请回答以下问题: : (1(1 ) )与企业原来的直线职能制相比与企业原来的直线职能制相比， 新的电信产品事业部的组织新的电信产品事业部的组织 结构形式具有哪些优点和结构形式具有哪些优点和 缺点缺点? ? (2)(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些 措施加强基础工作，使人力措施加强基础工作，使人力 资源管理步入正确轨道资源管理步入正确轨道? ? 答: (1)事业部的组织结构形式的优缺点如下: 1）优点: 2）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中 精力于外部环境的研究，制定长 远的、全局性的发展战略规 划。 事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经 营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。 事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业 化，整个企业可以容纳若干 经营特点有很大差别的事业部，形成大 型联合企业。 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状 况紧密挂钩。2)缺点:容易出现组织机构重叠、 管理人员膨胀的现象. 且各事业部独立性强，考虑问题时 容易忽视企业的整体利益。 (2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取以下 措施加强基础工作: 1 在明确部门的业务分工、职责范围的基础上， 确定工作岗位的划分，即定岗。 2)在工作定岗的基础上，核定各个 岗位的工作任务量，提出企业定员标准。 3)进行系统的工作岗位分 析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。 的根据企业新的 定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源 规 划。 5)按照新的人力资源规划， 健全完善企业各种人力资源管理的规 章制度，逐步建立主体， 分流富余人员。 2.2.请对企业人员规划的环境进行分析。请对企业人员规划的环境进行分析。 答:企业人员规划的环境包括: (1)外部环境 1） 经济环境:经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工 队伍的数量、质量和结 构，它对企业人力资源的需求影响较大。其 影响主要体现在以下几个方面: 经济形势。 当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工 成本较低，但是企业受经 济形势的影响，对人力资源的需求减少； 当经济处于繁荣期时，劳动力戚本较高，但是企业处于 扩张时期， 对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员规划时，必须考虑所处 经济社会的宏 观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的 正确性。 劳动力市场的供求关系。 劳动力市场上各种人才的供求关系对 于企业获得各种人才的 成本、难易程度都有较大的影响。 2)人口环境:人员规划的对象是人，因此人口环境尤其是企业所 在地区的人口环境，对企 业获取人力资源有着重要的影响。人口环 境因素主要包括社会或本地区的人口规模、劳动力 队伍的数量、结 构和质量等特征。 在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影 响。因为不同年龄段的员 工在收入、生理需要、价值观念、生活方 式、社会活动等方面存在着一定的差异性.有着不同的 追求。 3)科技环境。 科学技术对企业人员规划的影响是全方位的， 它使 企业对人力资源的需要 和供给处于结构性的变化状态或处于动态的 不平衡状态。例如，计算机网络技术的飞速发展， 使得网络招聘等 成为现实； 新技术的引进与新机器设备的应用，使得企业对低技能员 工的需求 量减少，对高技能员工的需求量增加。 4）文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念和 价值观，对人力资源管理 有间接的影响。例如，不同的文化对待劳 动关系的观点就有所不同。我国东部沿海地区受西 方文化的影响较 大，人们在选择工作、与企业确定劳动关系时，可能很痛快地与企业 签订契约 关系；而在我国西部广大地区，人们可能比较喜欢传统的 较为稳定的终身雇用制度。因此企业在制定人员规划时， 应慎重考虑 社会文化环境因素。尤其是跨国公司，在国际化与本土化相结 合的 经营战略下，人员规划以及在人力资源管理的其他环节都要充分考 虑、各个国家和不同地 区社会文化的差异性。 影响人力资源活动的法律因素包括:政府有关的劳动就业制度、 工时制度、最低工资标准、 职业卫生、劳动保护、安全生产等规定， 以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制 度、政策、 规定会影响到人力资源管理工作的全过程， 当然也会影响到企业的人 员规划。 (2)内部环境 1）企业的行业特征。企业所处的行业特征在很大程度上决定着 企业的管理模式，也影响 着人力资源管理工作。企业的行业属性不 同，其产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销 售方式等内容 也不同， 则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。 比如， 对于传统 的生产性企业而言， 生产技术和手段都比较规范和程序化， 人员招聘来源大都以熟练掌握技术 的工人为主；而对于现代的高科 技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。 2)企业的发展战略。 企业在确定发展战略目标时，就要制定相应 的措施来保证企业发展 目标的实现。比如企业生产规模的扩大、产 品结构的调整或升级、采用新生产工艺等，会造成 企业人力资源结 构的调整。 因此， 在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略， 以保证 企业人力资源符合企业战略目标的要求。 3)企业文化。企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、 适 合的企业文化能加强企业 的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企 业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性 因素就会少一 些，有利于人员规划的制定。 4)企业人力资源管理系统。 企业人力资源管理系统既包括企业拥 有的人力资源的数量、 质量和结构等特征，也包括人力资源战略、 培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能 模块，这些都 对人员规划有着重要的影响。 3.3.北山医药集团是一家民营企业，从北山医药集团是一家民营企业，从 19901990年建厂以来，在短短年建厂以来，在短短 的十几年时间里的十几年时间里， 企业囱原企业囱原 来仅有来仅有 2020多名员工的小作坊式工厂发展多名员工的小作坊式工厂发展 成为一个拥有成为一个拥有 30003000多名员工、年销售额达十多亿的多名员工、年销售额达十多亿的 现代化制药集现代化制药集 团团。 然而然而， 随着企业的发展壮大随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧特别是近些年制药行业的竞争加剧， ， 企业面临企业面临 的人力资源管理方面的问题日益突出。企业的业务在迅速的人力资源管理方面的问题日益突出。企业的业务在迅速 地扩展，如企业的产品技术层次在地扩展，如企业的产品技术层次在 不断地提升，经营开始走向多元不断地提升，经营开始走向多元 化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特 别是别是 有经验的技术人员与管理干部的缺乏，严重地影晌了业务的发展有经验的技术人员与管理干部的缺乏，严重地影晌了业务的发展。 然然 而，正是在这个时而，正是在这个时 候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手 挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领 导开始意识到，如果导开始意识到，如果 这个问题不认真地加以解决这个问题不认真地加以解决， 企业今后在更为激烈的市场竞争中将会企业今后在更为激烈的市场竞争中将会 败下败下 阵来。阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研 究。调查结果表明，该企业究。调查结果表明，该企业 员工对于自己的工资与福利待遇较为满员工对于自己的工资与福利待遇较为满 意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘 人才的条件人才的条件 与专业却是由人力资源部根据情况确定的与专业却是由人力资源部根据情况确定的， 员工的工作安排随意性较员工的工作安排随意性较 大大，专业不对专业不对 口的现象较为普遍口的现象较为普遍。此外此外， 企业内部的调动非常频繁企业内部的调动非常频繁， ， 升迁多由高层管理者仓促任命；而企业升迁多由高层管理者仓促任命；而企业 的培训多根据现有的环境与的培训多根据现有的环境与 条件安排条件安排， 不得影晌生产不得影晌生产， 因此因此， 员工对自己的职业发展的满意度员工对自己的职业发展的满意度 不不 高，不少人有了离职高，不少人有了离职“跳槽跳槽”的想法。的想法。 问题问题: : 从人力资源管理职能角度来看从人力资源管理职能角度来看， 北山医药集团在管理方面北山医药集团在管理方面 的主要症结表现在哪些方面的主要症结表现在哪些方面? ? 您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题? ? 答:(1)该企业人力资源管理方面的问题较多， 主要的症结在于缺 乏有效的人力资源规划。 具体来说，主要表现为: 1） 从企业外部来讲， 企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 2)从企业内部来看， 由于缺乏晋升计划、 员工的培训开发与职业 发展计划，使员工的内部 补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重 不足或流于形式。 3)缺乏企业人力资源的合理配置。 的企业缺乏对人力资源，特别是核心人才的必要的保留计划。 (2)解决问题的建议如下: 1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求预测的基础 上，制定切实可行的外部 人员补充计划，查明需要补充的空缺职位 所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸 引优秀人才的 方法。 2)根据企业的人员分布状况和层级结构， 制定人员的提升政策与 规划。将有能力的人提 升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的 工作动机，以使组织获得更大效益。 3)根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配置制 度与政策，充分发挥员工的 特长与能力。 4）对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需 要根据自己的中长期发展 整体规划，制定培训开发与员工职业生涯 发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学 习基本技能和 知识之外， 还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方 面的要求， 以及有助于未来发展的培训，此外还应考虑后备员工填 补职位空缺的培训。 5)定期进行员工的态度调查。 了解员工对公司的忠诚度， 对工资、 工作、职业发展机会、组 织等因素的满意程度，然后通过规划的形 式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是 那些对企业 发展至关重要的人才。 4.4.某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析见表某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析见表 1-21-2， 在任何一在任何一 年里，平均年里，平均 80%80%的高层领的高层领 导人仍在本企业任职，而有导人仍在本企业任职，而有 20%20%的人退出的人退出。 。 同样同样，在任何一年里在任何一年里，大约有大约有 65%65%的会计员留在原的会计员留在原 工作岗位工作岗位，15%15%的的 会计员被提升为高级会计师，会计员被提升为高级会计师，20%20%的会计员离职。一般用这些历史数的会计员离职。一般用这些历史数 据来代据来代 表每一种工作人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变表每一种工作人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变 动动( (即供给量即供给量) )情况。将规划初期情况。将规划初期 每一种工作的人员数量与每一种工每一种工作的人员数量与每一种工 作人员的变动楠率相乘，然后纵向相加，即可得出企业内部作人员的变动楠率相乘，然后纵向相加，即可得出企业内部 未来的未来的 劳动力的净供给量，见表劳动力的净供给量，见表 1-31-3。 表表 1-21-2某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 a人员调动分概率 gjsy离职 高层领导人 (g) o.80o.20 基层领导人 (j) o.10o.70o.20 高级会计师 (s) o.500.800.05o.10 会计员(y)0.15o.65o.20 表表 1-31-3企业内部未来的劳动力的净供给量企业内部未来的劳动力的净供给量(单位:人) b 初期人 员 gjsy离职 高层领导 人(g) 4032 基层领导 人(j) 808 高