项目风险管理1.ppt

张景林张景林 项目管理与实践项目管理与实践 项目集成管理项目集成管理 范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理 人力资源管理人力资源管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理 核心知识领域核心知识领域 工具和工具和 技术技术 辅助知识领域辅助知识领域 项目 成功 项目干系人 项目管理框架项目管理框架 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zzIT IT 项目风险的一般来源项目风险的一般来源 zz风险识别风险识别 zz风险量化风险量化 zz风险应对计划制定风险应对计划制定 zz风险应对控制风险应对控制 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz风险的基本定义是风险的基本定义是“ “损失或损害的可能性损失或损害的可能性” ” zz定义强调了与风险相关的消极方面以及所涉及的不确定性定义强调了与风险相关的消极方面以及所涉及的不确定性 zz项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜 在问题，以及它们如何妨碍项目的成功在问题，以及它们如何妨碍项目的成功 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zzRobert Robert 给出的风险定义是给出的风险定义是 zz首先，风险关注未来将要发生的事情。问题是：是否能够首先，风险关注未来将要发生的事情。问题是：是否能够 通过改变我们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的通过改变我们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的 、更美好的明天创造机会、更美好的明天创造机会 zz其次，意味着风险涉及到改变，如思想、观念、行为、或其次，意味着风险涉及到改变，如思想、观念、行为、或 地点的改变地点的改变 zz第三，风险涉及选择及选择本身所包含的不确定性第三，风险涉及选择及选择本身所包含的不确定性 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz风险是生活中最不确定的元素之一风险是生活中最不确定的元素之一 zzPeter DruckerPeter Drucker说：说：“ “当没有办法消除风险，甚至连试当没有办法消除风险，甚至连试 图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的 风险了风险了” ” 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz项目风险威胁到项目计划项目风险威胁到项目计划 zz如果项目风险变成现实，就可能会拖延项目的进度，且增如果项目风险变成现实，就可能会拖延项目的进度，且增 加项目的成本加项目的成本 zz项目风险是指潜在的预算、进度、人力项目风险是指潜在的预算、进度、人力 ( (工作人员及组织工作人员及组织) ) 、资源、客户、及需求等方面的问题以及它们对项目的影、资源、客户、及需求等方面的问题以及它们对项目的影 响响 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，而识项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，而识 别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术 zz风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计 划和成本估算有积极的影响划和成本估算有积极的影响 zz风险管理有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员风险管理有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员 参与确定优势与劣势，并有助于结合其他的项目管理知识参与确定优势与劣势，并有助于结合其他的项目管理知识 领域领域 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz在许多方面，风险管理好比保险。它是为减轻潜在的在许多方面，风险管理好比保险。它是为减轻潜在的 不利事件对项目的影响而采取的一项活动不利事件对项目的影响而采取的一项活动 zz风险管理也是一种投资，与其相关的会有许多成本。风险管理也是一种投资，与其相关的会有许多成本。 一个项目是否愿意在风险管理活动中进行投资，取决一个项目是否愿意在风险管理活动中进行投资，取决 于项目的本质、项目团队的经验和两者的约束条件。于项目的本质、项目团队的经验和两者的约束条件。 在任何情况下，风险管理成本都不应超过潜在的收益在任何情况下，风险管理成本都不应超过潜在的收益 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz风险专家建议，组织和个人应努力在项目的各个方面风险专家建议，组织和个人应努力在项目的各个方面 和他们的个人生活中寻找风险和机会之间的平衡和他们的个人生活中寻找风险和机会之间的平衡 zz不同的组织和个人对于风险有不同的承受度不同的组织和个人对于风险有不同的承受度 zz一些组织或个人对风险有一种中性的承受度一些组织或个人对风险有一种中性的承受度 zz一些对风险很厌恶一些对风险很厌恶 zz另一些则追求风险另一些则追求风险 zz这三种对风险的偏好类型是风险效用理论的一部分这三种对风险的偏好类型是风险效用理论的一部分 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或 快乐的程度快乐的程度 zz对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。当更对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。当更 多的回报或金钱处于风险中时，他们从风险活动中获得的多的回报或金钱处于风险中时，他们从风险活动中获得的 满意会越来越少，或对风险的承受度越来越低满意会越来越少，或对风险的承受度越来越低 zz那些风险喜好型的人或组织对风险有很高的承受度，而且那些风险喜好型的人或组织对风险有很高的承受度，而且 当更多的回报处于风险中时，他们的满足程度就会增加。当更多的回报处于风险中时，他们的满足程度就会增加。 一个风险喜好者经常愿意为冒险而付出代价一个风险喜好者经常愿意为冒险而付出代价 zz风险中性型的方法则在风险和回报之间取得平衡风险中性型的方法则在风险和回报之间取得平衡 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报 最大化、使潜在风险最小化最大化、使潜在风险最小化 zz风险管理涉及的主要过程包括：风险管理涉及的主要过程包括： zz风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各 风险的特征归档。项目描述、作为项目一部分而生产的产风险的特征归档。项目描述、作为项目一部分而生产的产 品的特性、执行组织和其他项目干系人的专门技术以及历品的特性、执行组织和其他项目干系人的专门技术以及历 史信息，是风险识别过程的关键输入。识别风险的工具和史信息，是风险识别过程的关键输入。识别风险的工具和 技术包括检查表、流程图和与项目涉及的人员面谈等技术包括检查表、流程图和与项目涉及的人员面谈等 第第1414章章 项目风险管理项目风险管理 zz风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以评价风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以评价 项目可能结果的范围。量化风险的工具和技术是：预期货项目可能结果的范围。量化风险的工具和技术是：预期货 币价值、风险因子计算、币价值、风险因子计算、PERTPERT估计、模拟和专家判断等估计、模拟和专家判断等 zz风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威 胁的措施。风险应对计划制定的输出是风险管理计划胁的措施。风险应对计划制定的输出是风险管理计划 zz风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应 对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理 计划的更新计划的更新 14.1 IT14.1 IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源 zz研究表明，研究表明，ITIT项目有一些共同的风险来源。表项目有一些共同的风险来源。表14-l14-l 列出一份判断成功的打分表，给出了判断项目是否列出一份判断成功的打分表，给出了判断项目是否 成功的标准因素，其权重表明这些因素的重要性。成功的标准因素，其权重表明这些因素的重要性。 zz针对上述判断是否成功的标准因素，提供了相应的针对上述判断是否成功的标准因素，提供了相应的 具体问题，用以帮助确定给某一项目分配的分数。具体问题，用以帮助确定给某一项目分配的分数。 例如，你每肯定地回答一个下列的问题，就给例如，你每肯定地回答一个下列的问题，就给“ “用用 户参与标准户参与标准” ”加加3.83.8分：分： 14.1 IT14.1 IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源 zz另一份风险调查问卷可根据人、结构和技术另一份风险调查问卷可根据人、结构和技术3 3种不种不 同的类别，来识别风险的主要来源：同的类别，来识别风险的主要来源： zz 在人这一方面，所涉及的风险包括低下的技能在人这一方面，所涉及的风险包括低下的技能 ( (技技 术方面的和管理方面的术方面的和管理方面的) ) 、总体上缺乏经验、以及、总体上缺乏经验、以及 在具体应用领域或技术方面缺乏经验。在具体应用领域或技术方面缺乏经验。 zz 结构方面的风险包括新项目带给用户方面的和企结构方面的风险包括新项目带给用户方面的和企 业程序的变化的程度、项目必须满足的独特用户群业程序的变化的程度、项目必须满足的独特用户群 的数量、与新项目发生相互影响的其他系统的数目的数量、与新项目发生相互影响的其他系统的数目 。有些组织具有项目相关的技术，并在进行其他类。有些组织具有项目相关的技术，并在进行其他类 似的项目，这些经验也会影响结构风险。似的项目，这些经验也会影响结构风险。 zz 技术风险威胁到项目的质量及交付时间。如果技技术风险威胁到项目的质量及交付时间。如果技 术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根 本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口 、验证和维护等方面的问题。此外，规约的二义性、验证和维护等方面的问题。此外，规约的二义性 、技术的不确定性、陈旧的技术、及、技术的不确定性、陈旧的技术、及“ “先进的先进的” ”技术技术 也是风险因素。也是风险因素。 14.1 IT14.1 IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源 zz其他类型的风险包括：其他类型的风险包括： zz 市场风险，或者说商业风险：市场风险威市场风险，或者说商业风险：市场风险威 胁到要开发项目产品的生存能力。胁到要开发项目产品的生存能力。5 5个主要的个主要的 市场风险是：市场风险是：(1) (1) 开发了一个没有人真正需要开发了一个没有人真正需要 的优秀产品或系统；的优秀产品或系统；(2) (2) 开发的产品不再符合开发的产品不再符合 公司的整体商业策略；公司的整体商业策略；(3) (3) 生产了一个销售部生产了一个销售部 门不知道如何去卖的产品；门不知道如何去卖的产品；(4) (4) 由于重点的转由于重点的转 移或人员的变动而失去了高级管理层的支持移或人员的变动而失去了高级管理层的支持 ；以及；以及 (5) (5) 没有得到预算或人力上的保证。没有得到预算或人力上的保证。 zz 财务风险：组织有能力承担这一项目吗？财务风险：组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预测时有多自信？项目会项目干系人在财务预测时有多自信？项目会 满足满足NPVNPV，ROIROI和回报估计吗？如果不能满和回报估计吗？如果不能满 足，公司还有能力继续进行该项目吗？该项足，公司还有能力继续进行该项目吗？该项 目是利用公司资金资源的最好途径吗？目是利用公司资金资源的最好途径吗？ zz 无论打分表或是风险调查问卷，或者任何无论打分表或是风险调查问卷，或者任何 其他类似的工具，都是理解其他类似的工具，都是理解ITIT项目风险一般项目风险一般 来源的好方法。了解风险的一般来源也有助来源的好方法。了解风险的一般来源也有助 于风险识别于风险识别项目风险管理的第一步。项目风险管理的第一步。 14.2 14.2 风险识别风险识别 zz 识别风险是试图系统化地确定对项目计划识别风险是试图系统化地确定对项目计划 ( ( 估算、进度、资源分配估算、进度、资源分配) ) 的威胁。通过理解风的威胁。通过理解风 险的可能来源，进一步通过检查表、流程图险的可能来源，进一步通过检查表、流程图 或访谈等手段，来识别已知的和可预测的风或访谈等手段，来识别已知的和可预测的风 险。识别风险来源可以帮助识别在具体项目险。识别风险来源可以帮助识别在具体项目 上的可能的风险事件与风险症状。这样，项上的可能的风险事件与风险症状。这样，项 目经理迈出了第一步目经理迈出了第一步在可能时避免这些在可能时避免这些 风险，且当必要时控制这些风险。风险，且当必要时控制这些风险。 zz 风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到 过的风险的基础上，它为理解当前项目中所过的风险的基础上，它为理解当前项目中所 存在的风险提供了一个有意义的模板。存在的风险提供了一个有意义的模板。 zz 除了根据项目的特性及项目所生产产品的除了根据项目的特性及项目所生产产品的 特性来识别风险之外，通过项目管理知识领特性来识别风险之外，通过项目管理知识领 域，比如范围、时间、成本和质量等来识别域，比如范围、时间、成本和质量等来识别 可能的风险，也是非常重要的。图可能的风险，也是非常重要的。图14-214-2列出列出 了存在于项目管理中各知识领域的可能风险了存在于项目管理中各知识领域的可能风险 事件。使用这样形成的风险识别检查表，可事件。使用这样形成的风险识别检查表，可 以帮助将风险识别做得彻底一些。以帮助将风险识别做得彻底一些。 zz 还可以建立风险条目检查表来识别风险。还可以建立风险条目检查表来识别风险。 该检查表使人们集中识别下列常见类型中的该检查表使人们集中识别下列常见类型中的 已知的及可预测的风险：已知的及可预测的风险： zz 产品规模：与要建设或修改的项目的总产品规模：与要建设或修改的项目的总 体规模相关的风险。体规模相关的风险。 zz 商业影响：与管理或市场的约束相关的商业影响：与管理或市场的约束相关的 风险。风险。 zz 客户特性：与客户的素质以及开发者和客客户特性：与客户的素质以及开发者和客 户定期通信的能力相关的风险。户定期通信的能力相关的风险。 zz 过程定义：与项目过程被定义的程度以过程定义：与项目过程被定义的程度以 及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险 。 zz 开发环境：与用以建造产品的工具的可开发环境：与用以建造产品的工具的可 用性与质量相关的风险。用性与质量相关的风险。 14.2 14.2 风险识别风险识别 zz 建造的技术：与待开发项目的复杂性及系统所包建造的技术：与待开发项目的复杂性及系统所包 含技术的含技术的“ “新奇性新奇性” ”相关的风险。相关的风险。 zz 人员数目及经验：与参与工作的项目技术人员的人员数目及经验：与参与工作的项目技术人员的 总体技术水平及项目经验相关的风险。总体技术水平及项目经验相关的风险。 zz 风险条目检查表能够以不同的方式来组织，问题风险条目检查表能够以不同的方式来组织，问题 的答案使得项目经理能够估算风险产生的影响。的答案使得项目经理能够估算风险产生的影响。 zz识别风险的其他两项工具是流程图和访谈。流程图识别风险的其他两项工具是流程图和访谈。流程图 是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。与是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。与 那些具有类似项目经历的人进行面谈，也是一个识那些具有类似项目经历的人进行面谈，也是一个识 别可能风险的重要工具。例如，如果有人以前同某别可能风险的重要工具。例如，如果有人以前同某 一特定的客户合作过，那么他们可能会在再次同那一特定的客户合作过，那么他们可能会在再次同那 些客户合作的时候，对所涉及到的可能风险提出自些客户合作的时候，对所涉及到的可能风险提出自 己的见解。己的见解。 zz风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况 。风险事件的例子有：范围的较大变化、作为项目。风险事件的例子有：范围的较大变化、作为项目 一部分而产生的产品的性能故障、由于拒绝工作或一部分而产生的产品的性能故障、由于拒绝工作或 无法得到劳动力而造成的项目延迟、资源短缺等。无法得到劳动力而造成的项目延迟、资源短缺等。 zz识别了风险可能存在的领域之后，下一步的重要工识别了风险可能存在的领域之后，下一步的重要工 作是：定义可能的风险事件、估计风险事件发生的作是：定义可能的风险事件、估计风险事件发生的 可能性、风险事件确实发生时可能造成的结果、风可能性、风险事件确实发生时可能造成的结果、风 险事件可能什么时候发生、可能多长时间发生一次险事件可能什么时候发生、可能多长时间发生一次 。这些细节有助于项目团队决定如何对特定的项目。这些细节有助于项目团队决定如何对特定的项目 风险做出反应。风险做出反应。 zz风险症状是实际风险事件的触发器。例如，早期活风险症状是实际风险事件的触发器。例如，早期活 动成本超支，可能是拙劣成本估算的症状；生产不动成本超支，可能是拙劣成本估算的症状；生产不 合格产品，可能是供应商产品质量无保证的症状等合格产品，可能是供应商产品质量无保证的症状等 。将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团。将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团 队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应 对措施。对措施。 14.3 14.3 风险量化风险量化 zz一旦项目经理识别出风险，他们就需要研究一旦项目经理识别出风险，他们就需要研究 这些风险可能会对项目的结果造成什么影响这些风险可能会对项目的结果造成什么影响 。风险量化或风险分析是一种评价风险的过。风险量化或风险分析是一种评价风险的过 程，以评估项目可能结果的范围。它有助于程，以评估项目可能结果的范围。它有助于 确定哪些风险和机会需要应对、哪些风险和确定哪些风险和机会需要应对、哪些风险和 机会可以接受、哪些风险和机会可以忽略。机会可以接受、哪些风险和机会可以忽略。 zz风险量化过程包括：估计各风险发生的概率风险量化过程包括：估计各风险发生的概率 、估计它对项目的影响、降低各风险可能采、估计它对项目的影响、降低各风险可能采 取的战略。通过量化某一风险，项目经理能取的战略。通过量化某一风险，项目经理能 够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值， 以决定哪种风险应受到重视。量化风险的技以决定哪种风险应受到重视。量化风险的技 术包括：期望货币值分析、风险因子的计算术包括：期望货币值分析、风险因子的计算 、PERTPERT估计、模拟和专家判断等。估计、模拟和专家判断等。 期望货币值期望货币值 zz期望货币值期望货币值 (EMV) (EMV) 是风险事件概率和风险事件货币值是风险事件概率和风险事件货币值 的乘积。这一概念可以用于决定一个组织应该从事什的乘积。这一概念可以用于决定一个组织应该从事什 么项目，使用期望货币值来帮助做出决定。么项目，使用期望货币值来帮助做出决定。 zz为了使用期望货币值，必须估计某事件发生的概率或为了使用期望货币值，必须估计某事件发生的概率或 机会。概率通常由专家判断来确定。机会。概率通常由专家判断来确定。 zz为了计算各项目的期望货币值，可以将各项目的各种为了计算各项目的期望货币值，可以将各项目的各种 可能结果同概率相乘。因为期望货币值估计了一项决可能结果同概率相乘。因为期望货币值估计了一项决 策的全部货币值，所以应该希望得到一个正数；期望策的全部货币值，所以应该希望得到一个正数；期望 货币值越高越好。货币值越高越好。 计算风险因子计算风险因子 zz风险因子，即代表各种具体事件的整体风险的数字风险因子，即代表各种具体事件的整体风险的数字 ( (基于其发生基于其发生 的概率和对项目造成的结果的概率和对项目造成的结果) ) 。失败的概率可以根据一些由各项。失败的概率可以根据一些由各项 目的独特性所决定的因素来估计。比如，评估潜在软硬件技术的目的独特性所决定的因素来估计。比如，评估潜在软硬件技术的 因子可能包括：技术不成熟而导致的失败；技术太复杂而导致的因子可能包括：技术不成熟而导致的失败；技术太复杂而导致的 失败；或支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败。失败的结果失败；或支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败。失败的结果 也可以被进一步分解，分解的结果可能包括：撤退方案的可用性也可以被进一步分解，分解的结果可能包括：撤退方案的可用性 ；达到绩效、成本和进度估算的后果等。；达到绩效、成本和进度估算的后果等。 PERTPERT估计估计 zz另一种量化风险的技术是计划评审技术另一种量化风险的技术是计划评审技术 (PERT) (PERT) 分析分析 。PERTPERT分析涉及各活动历时的分析涉及各活动历时的3 3种估计，分别为：悲种估计，分别为：悲 观的或最坏情况的估计；乐观的或最佳情况的估计；观的或最坏情况的估计；乐观的或最佳情况的估计； 最可能的或一般情况的估计。最可能的或一般情况的估计。PERTPERT公式简单地将最可公式简单地将最可 能的或一般情况的估计，比其他两种估计赋予多出能的或一般情况的估计，比其他两种估计赋予多出3 3倍倍 的权重。尽管该方法优于只使用一种离散估计，但它的权重。尽管该方法优于只使用一种离散估计，但它 并不具有模拟的灵活性或准确性。并不具有模拟的灵活性或准确性。 风险分析的模拟风险分析的模拟 zz模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。大多数模拟都以某些形式的模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。大多数模拟都以某些形式的 蒙特卡洛蒙特卡洛 (Monte Carlo) (Monte Carlo) 分析为基础。蒙特卡洛分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供分析为基础。蒙特卡洛分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供 计算结果的统计分布。例如，一种蒙特卡洛模拟能够确定：假定概率为计算结果的统计分布。例如，一种蒙特卡洛模拟能够确定：假定概率为1010、5050或或9090， 项目是否会满足它的进度或成本目标。项目是否会满足它的进度或成本目标。 zz 蒙特卡洛分析的基本步骤如下：蒙特卡洛分析的基本步骤如下： zz (1) (1) 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。换句话说，收集模型中变量的最可评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。换句话说，收集模型中变量的最可 能的、乐观的和悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计之间的概率。能的、乐观的和悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计之间的概率。 zz (2) (2) 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值。例如，假设一项乐观对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值。例如，假设一项乐观 估计为估计为10 (10 (计量单位可以是天数、货币、人工时或模型中的任何计量单位计量单位可以是天数、货币、人工时或模型中的任何计量单位) ) ，还假设最可能估，还假设最可能估 计为计为2020，悲观估计为，悲观估计为5050。如果有。如果有3030的概率落在的概率落在1010和和20 (20 (乐观估计和最可能估计乐观估计和最可能估计) ) 之间，那么之间，那么 在在3030的时间里，选择的时间里，选择1010到到2020之间的随机数；在之间的随机数；在7070的时间里，选择一个的时间里，选择一个2020到到50 (50 (悲观估计悲观估计) ) 之间的随机数。之间的随机数。 zz (3) (3) 利用为每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型。利用为每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型。 zz (4) (4) 多次重复步骤多次重复步骤2 2和步骤和步骤3 3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中 要求的置信度，但重复的次数一般在要求的置信度，但重复的次数一般在100100和和10001000之间。之间。 zz 可以使用相应的软件来执行这些步骤，完成蒙特卡洛模拟。可以使用相应的软件来执行这些步骤，完成蒙特卡洛模拟。 专家判断专家判断 zz尽管有许多定量化的工具可以用于风险评估，但许多组织仍然依赖专家尽管有许多定量化的工具可以用于风险评估，但许多组织仍然依赖专家 们的直觉和以往的经验，使用专家判断来代替或补充数学分析技术。例们的直觉和以往的经验，使用专家判断来代替或补充数学分析技术。例 如，专家可以使用定量化结果，或不使用定量化结果，把风险分为高、如，专家可以使用定量化结果，或不使用定量化结果，把风险分为高、 中、低中、低3 3种。由于一些定量化的工具有许多缺点，所以加入专家的意见还种。由于一些定量化的工具有许多缺点，所以加入专家的意见还 是很重要的。是很重要的。 zz 从专家处收集信息的一种常用方法是德尔菲法，其基本含义是，从一从专家处收集信息的一种常用方法是德尔菲法，其基本含义是，从一 组专家中得到一致的意见，来预测未来的发展。德尔菲法是一个以互相组专家中得到一致的意见，来预测未来的发展。德尔菲法是一个以互相 独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的、交互式的程序。独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的、交互式的程序。 德尔菲重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团德尔菲重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团 组输入的优点，同时又避免面对面商议中可能出现的偏见效应。组输入的优点，同时又避免面对面商议中可能出现的偏见效应。 zz 德尔菲法常常很有作用，例如，在关于项目重要未来事件的概率估计德尔菲法常常很有作用，例如，在关于项目重要未来事件的概率估计 方面。要使用德尔菲法，你必须选择一个与问题相关领域的专家小组。方面。要使用德尔菲法，你必须选择一个与问题相关领域的专家小组。 当小组成员彼此不知道各自的身份时，常常效果最佳；这就避免了单个当小组成员彼此不知道各自的身份时，常常效果最佳；这就避免了单个 成员的影响和过分简单化的赞同。成员的影响和过分简单化的赞同。 14.4 14.4 风险应对计划制定风险应对计划制定 zz风险被识别和量化之后，组织必须制定一项风险被识别和量化之后，组织必须制定一项 应对风险的计划，包括：界定扩大机会的步应对风险的计划，包括：界定扩大机会的步 骤、制定处理对项目的成功构成威胁或风险骤、制定处理对项目的成功构成威胁或风险 的计划。应对风险的的计划。应对风险的3 3项基本措施分别为：规项基本措施分别为：规 避、接受和减轻。风险应对计划制定过程的避、接受和减轻。风险应对计划制定过程的 主要输出包括：风险管理计划、应急计划和主要输出包括：风险管理计划、应急计划和 应急储备。应急储备。 风险规避风险规避 zz风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因 的方法。当然所有的风险都是不能根除的，但具体的风险事件可的方法。当然所有的风险都是不能根除的，但具体的风险事件可 以。例如，一个项目团队可能会决定，在某一项目上继续使用一以。例如，一个项目团队可能会决定，在某一项目上继续使用一 种特定的硬件或软件，原因是他们知道它能发挥作用。也有其他种特定的硬件或软件，原因是他们知道它能发挥作用。也有其他 类似产品可以用于该项目，但如果团队对这些产品不熟悉，它们类似产品可以用于该项目，但如果团队对这些产品不熟悉，它们 可能就会引起巨大的风险。使用熟悉的硬件或软件根除了这一风可能就会引起巨大的风险。使用熟悉的硬件或软件根除了这一风 险。险。 风险接受风险接受 zz风险接受是指如果风险发生，接受它所带来的后果。风险接受是指如果风险发生，接受它所带来的后果。 例如，一个项目团队在计划一个大型项目审查会议，例如，一个项目团队在计划一个大型项目审查会议， 如果某特定会议场所得不到批准，那么他们会使用一如果某特定会议场所得不到批准，那么他们会使用一 项应急或后备计划，来积极地应对风险。另一方面，项应急或后备计划，来积极地应对风险。另一方面， 他们也可能采取消极的手段，接受组织提供给他们的他们也可能采取消极的手段，接受组织提供给他们的 任何会议设施。任何会议设施。 风险减轻风险减轻 zz风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风 险事件的影响。风险减轻的例子有：使用成熟的技术险事件的影响。风险减轻的例子有：使用成熟的技术 、招募胜任的项目管理人员、使用各种分析和验证技、招募胜任的项目管理人员、使用各种分析和验证技 术、以及从分包商那里购买维修或服务等。术、以及从分包商那里购买维修或服务等。 zz表表14-314-3给出了减轻项目技术、成本和进度风险的一般给出了减轻项目技术、成本和进度风险的一般 策略。值得注意的是，经常进行项目监督、使用策略。值得注意的是，经常进行项目监督、使用WBSWBS 和和PERT/CPMPERT/CPM，是所有，是所有3 3个领域的共同策略。增加项目个领域的共同策略。增加项目 经理的权限是一项转移技术和成本风险的策略，选择经理的权限是一项转移技术和成本风险的策略，选择 最具经验的项目经理被认为可以降低进度风险，改善最具经验的项目经理被认为可以降低进度风险，改善 沟通也是一项减轻风险的有效策略。沟通也是一项减轻风险的有效策略。 风险管理计划风险管理计划 zz风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险 的程序。风险管理计划概括了风险识别和量化过程的的程序。风险管理计划概括了风险识别和量化过程的 结果，并描述了项目管理团队进行风险管理的一般方结果，并描述了项目管理团队进行风险管理的一般方 法。法。 zz表表14-414-4列出了风险管理计划应该明确的问题。重要的列出了风险管理计划应该明确的问题。重要的 几点是：界定项目中与风险有关的具体可交付成果；几点是：界定项目中与风险有关的具体可交付成果； 派人开发那些可交付成果；评价与风险减轻方法相关派人开发那些可交付成果；评价与风险减轻方法相关 的里程碑事件。风险管理计划中包含细节的详细程度的里程碑事件。风险管理计划中包含细节的详细程度 ，将会随着项目需求的不同而各异。，将会随着项目需求的不同而各异。 应急计划应急计划 zz应急计划是指一项已识别的风险事件发生时，应急计划是指一项已识别的风险事件发生时， 项目团队将采取的预先确定的措施。例如，如项目团队将采取的预先确定的措施。例如，如 果项目团队知道，一个新的软件包不能及时发果项目团队知道，一个新的软件包不能及时发 布，将不能用于项目上，那么他们可能会有一布，将不能用于项目上，那么他们可能会有一 个应急计划，即采用已有的旧版软件等。个应急计划，即采用已有的旧版软件等。 应急储备应急储备 zz应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可 能发生的变更而持有的预备资金。它可用来转移成本能发生的变更而持有的预备资金。它可用来转移成本 风险或风险或/ /和进度风险。例如，如果项目因为员工不熟悉和进度风险。例如，如果项目因为员工不熟悉 一些新技术而导致其偏离既定的轨道，那么项目发起一些新技术而导致其偏离既定的轨道，那么项目发起 人会从应急储备中提出额外资金，聘请公司外的技术人会从应急储备中提出额外资金，聘请公司外的技术 人员，来培训和指导项目人员采用新技术。人员，来培训和指导项目人员采用新技术。 14.4 14.4 风险应对控制风险应对控制 zz风险应对控制包括执行风险管理过程和风险风险应对控制包括执行风险管理过程和风险 管理计划，以应对风险事件。管理计划，以应对风险事件。 风险管理过程风险管理过程 zz执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中 、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。项目风险管理不会、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。项目风险管理不会 停留在最初的风险分析上。识别的风险也许并不真的发生，或者停留在最初的风险分析上。识别的风险也许并不真的发生，或者 它们发生或损失的概率会消失。先前识别的风险，也可能被确定它们发生或损失的概率会消失。先前识别的风险，也可能被确定 有更大的发生概率，或更高的损失估计值。同理，在项目的进行有更大的发生概率，或更高的损失估计值。同理，在项目的进行 过程中，还会识别出新的风险。新识别的风险需要和已经识别出过程中，还会识别出新的风险。新识别的风险需要和已经识别出 的风险经历同样的过程。由于风险暴露的相对变动，项目组有必的风险经历同样的过程。由于风险暴露的相对变动，项目组有必 要对用于风险管理的资源进行再分配。要对用于风险管理的资源进行再分配。 实施风险管理计划实施风险管理计划 zz 实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监 督风险、制定风险决策与风险减轻策略。有必要采取督风险、制定风险决策与风险减轻策略。有必要采取 如下措施：如果一项风险减轻策略无效，则改变这一如下措施：如果一项风险减轻策略无效，则改变这一 策略；实施计划好的应急活动；或者当风险不存在时策略；实施计划好的应急活动；或者当风险不存在时 ，将其从可能风险列表中消除。项目团队在没有可使，将其从可能风险列表中消除。项目团队在没有可使 用的应急计划时，有时会使用权变措施用的应急计划时，有时会使用权变措施一对风险事一对风险事 件未计划的应对措施。件未计划的应对措施。 危机管理和风险管理危机管理和风险管理 zz就危机管理而言，危机显而易见地威胁着项目的成功，因此受到就危机管理而言，危机显而易见地威胁着项目的成功，因此受到 了整个项目团队的极大重视。解决一项危机比成功的风险管理来了整个项目团队的极大重视。解决一项危机比成功的风险管理来 说有更高的能见度，常常伴有很高的酬劳。说有更高的能见度，常常伴有很高的酬劳。 zz和危机管理不同，好的项目风险管理往往默默无闻地进行。当风和危机管理不同，好的项目风险管理往往默默无闻地进行。当风 险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题；并且，对存在险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题；并且，对存在 的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。进行顺利的项目的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。进行顺利的项目 ，使局外人观察不到为此所付出的努力，看不到为创造这种看似，使局外人观察不到为此所付出的努力，看不到为创造这种看似 轻易的背后所需的练习的时间、修改的草稿、或计划、管理和深轻易的背后所需的练习的时间、修改的草稿、或计划、管理和深 谋远虑。而为了改进谋远虑。而为了改进ITIT项目的管理，项目经理应该努力使他们的项目的管理，项目经理应该努力使他们的 工作看似容易工作看似容易它反映了一个进行顺利的项目的结果。它反映了一个进行顺利的项目的结果。 14.5 14.5 小结小结 zz风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一 无二的本质而具有风险无二的本质而具有风险 zz风险管理是一项投资，即风险管理需要花费与识别风险管理是一项投资，即风险管理需要花费与识别 风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。 这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制 中。组织承担风险，以从潜在的机会中获利