企业管理自诊自查手册（产品技术部）

拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。项次问题点问题点及描述原因分析对策123 如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断；设计部108、有无文件化的组织结构及隶属。109、有无文件化的设计人员职责及权限。110、设计人员有无文件化资格要求。111、设计人员上岗提前是否经过培训并留存相应记录。112、有无文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩。113、设计现有工具及仪器设备能否满足设计要求。114、设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求。115、有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力。116、有无相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发。117、有无文件化设计过程控制程序。118、有无设计策划（计划）及实现如计划活动实施相关人员及职责规定。119、在设计计划或程序中有无文件化接口说明。120、有无明确的设计输入表，输入有有无确定合同要求及法规要求。121、设计输出有无一一满足输入的要求。122、设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规。123、在设计的相应阶段有无设计验证。124、设计确认的权限有无明确规定有无确认。125、设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认。126、有无技术文件管制程序（含归档、发行、更改等）。127、技术文件有效，版本是否涉及到控制。128、设计输入的资料是否完善（例如有无相应图纸及标准BOM表单）。129、有无相应工艺流程及操作方法。130、有无检验证的标准。131、技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。开发部诊断要点学历结构信息工作开发工作人员状况技术性文件对自己产品的了解、生产水平的了解专利与标准资料收集对国际水平的了解资料收集对国内水平的了解资料收集外部交流（专业会议、展销会、协会）试验室条件基础研究产品研究课题来源项目组织方式专业分析工作经验年龄段设计文件工艺文件技术标准文件状况制度开发程序管理文件开发部平均水平产品生命周期最好水平是否成员（单位成员、个人成员）相应地位与行业协会的关系活动的参与度计划控制方式和执行度项目进程控制基本经验资料的积累内部标准化程度 第二篇企业自我诊断打分表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为040，4164，65以上。而“企业概况”划分为045，4669，70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。F技术开发管理诊断检查表项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分1.技术文 件完整性1.1产品设计图纸的完整性具有整套图纸文件的产品品种数量总的产品品种数量0.2=1分0.81=2分0.20.6=3分0.60.8=4分0=0分1.2工艺文件的完整性具有整套工艺文件的产品品种数量总的品种数量 80%B. 40%80%C. 40%A=4 B=2C=16.2技术人员学历状况A. 中专比例最多B. 大专比例最多C. 本科比例最多D. 硕士以上的比例最多A=1 B=3C=2 D=46.3技术人员占职工总数的比例A. 1%以下B. 1%5%C. 5%以上A=1 B=2C=36.4没有工艺员的车间比例A. 大部分车间有B. 少部分有C. 没有A=2 B=1C=06.5 技术人员的平均厂龄A. 12年B. 34年C. 5年以上D. 8年以上A=1 B=2C=4 D=16.6部门经理厂龄A. 3年以下B. 35年C. 5年以上A=1 B=2C=46.7部门经理学历A. 中专B. 大专C. 本科D. 硕士以上A=1 B=2C=3 D=47.开发 设施7.1设计人员使用电脑状况A. 全部B. 大部分C. 小部分D. 无A=4 B=2C=1 D=07.2有无专用的基础研究实验室A. 有 B.无A=1 B=07.3有无专用的新产品试制调备及组织A. 有 B.无A=1 B=08.行业 活动8.1是否行业协会成员A. 是 B.不是A=3 B=08.2参加行业协会活动次数A. 每次都参加B. 大部分C. 小部分A=3 B=2C=18.3每年在各类专业刊物上发表的论文数A. 3篇以上B. 13篇C. 没有A=2 B=1C=09信息沟通与共享9.1参加产品展览会A. 有 B. 无 A=2 B=09.2市场调研情况A. 有 B. 无A=2 B=09.3内部标准化资料共享A. 有推荐标准手册B. 有常用的部件图库C. 有常规工作时间定额标准及计算办法每一项加1分9.4有无加入国家或国际标准化网络会员A. 有 B. 无A=1 B=0诊断检查表使用说明本部分由分管产品开发、工艺（流程）的副总经理或总工程师自我进行。小企业没有设置以上职务的，可由该部门的主管负责人进行。1.1一套完整的产品设计图纸应包括（机械类）：零件图、组装图、包装图、BOM表、产品标准、产品使用说明书；（电子类）：电原理图、线路板图、自制零件图、装配图、BOM表、产品标准、使用说明书。缺少一种都认为不完整。其他待业可参考以上各点，应能包含起到上述各方面的功能的各部分。1.2一套完整的工艺文件图纸应包括（机械部分）：工艺流程图、工艺说明书（工艺单据文件）、板金下料图、压延展开图、（有板金压延工艺时）、工装夹具图、设备工具表；（电子部分）：线路板插件图、连线图、组装工艺说明、测试说明、缺少一种都认为不完整。2.1完整的产品标准一般包括：总技术系件标准、检测和试验技术条件标准、该产品涉及到别的行业标准，如产品涉及表面处理，化工材料的，应还应有相对的标准。其他通用性的标准：如电子和机制图标准、技术文件制定格式标准等也是必备的标准。2.2国际标准指ISO标准或IEC标准。2.3同2.1。3.1该项目总要求是:新产品的开发速度，应能跟得上产品更新换代的要求。产品更新换代的快慢以平均产品寿命周期作为标准。开发速度比（企业品种数量平均每年开发品种数量）平均产品寿命周期当该比数等于1时，表示产品开发速度正好与更新换代速度相等。当然，这是一个初步要求，更严格的定义应是“能成功占领市场的新产品开发速度比”。由于这个定义的不确定因素较多。所以这里我们仅以一般要求代替更严格的定义。3.2新产品销售收入比=（全年销售总收入当年投产产品销售总收入当年投产产品销售总收入）平均寿命周期该题目的假设前提为：新产品自投放市场之日起一年内达到被替代产品原有的销售额，其月销售增长比以线性方式递增。以上前提下，当比数为2时，即表示开发速度满足产品更新换代要求，且在一年内其销售额都完全顶替旧产品的收入。3.3仿造品种数比=仿造品种数总产品品种数（该比当然越小越好）3.4专利品营业收入比=专利产品销售收入总销售收入该数比等于1时，可认为全部产品都为专利产品，这当然是很可观的指标。要指出的是，购买的专利和自己一发的专利等同对待。该数据越接近1。则该企业的核心竞争力越强，越不易被别人仿造追赶。4.3一般来说企业的开发费用占销售额2%以上，方可维持生存，5%以上才有竞争力。根据相关资料，国外最好的企业研究开发费用可占到总营业收入的10%以上。而我国目前状况在部分企业不到1%/5.5标准化工作是一项企业的基础管理工作。同时，标准化工作执行得好，善于利用各种标准资料和标准指导工作的，一般其工作效率都比较高。6.1本题要求自诊者首先了解要企业产品涉及到的专业知识的科目数量，然后统计本企业所有技术人员的专业科目数量。如果技术科目能全部覆产品需求的专业科目。那是最好不过了。不过一般企业很难做到这一点，能做到大部分覆盖已经很好了。6.3技术人员指：产品设计人员、工艺员、绘图员、品质工程师及技术管理人员（开发部、工程部、经理、主管、项目负责人），检验、分析工程师。不包括检验员、化验员、描图员等。7.2基础研究不是指企业现有产品的开发研究，而是指与现产品有关的基本原则的研究。比如对于照明灯饰的基础研究是：照度分布曲线、包温曲线、温度曲线及散热性能研究。基础研究涉及产品深层次物性的研究，有利于对产品进行深层次的改革。基础研究成果一般都成为企业独有的技术，是一个企业核心竞争力的重要因素。8.1一个企业在行业活动中是否活跃，是该企业水平和专业技术信息掌握程度的一个标志。第三篇企业自我诊断检查表“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。企业自我诊断检查表的使用方法序 号步 骤说 明1检查表准备结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减2检查工作计划与安排3检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面4检查总结：对策报告按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总5矫正书面通知、或会议及决议6跟踪跟踪问题解决企业自我诊断与分析实例项次问题点问题点描述原因分析对 策1.离职率高凝聚力差公司全年有20003000人离职，占总人数50%（1）扣款原因不明（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）（3）工资发放迟缓（1）成本核算方式得整（落实到人）（2）电脑化核算系统建立（3）工时（计件）定额重新审定2.无真正的品检人员,无检测工具（1）检验工作量大,人员不足（2）制度系统形同虚设（3）一些主要功能点未 配与以相关的检测工具（1）质控点设置不合理（2）品质似乎易于达到品质异常未得到足够重视；-管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；-企业文化，向心力待加强（1）公司高层重视品质及品质建设（2）品质部门责任加强（3）聘用高层次的 责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理3.管理人员大锅饭管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制（2）所有工作均由人 去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积极性（1）招用层次高、素质好一些的干部（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举4.无检验标准仅有外观检验标准，而无功能判定依据（1）谁在追究标准制定者的责任（2）老板一句“为什 么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来（3）老板的要求是否能有效被执加强命令系统（续上表）项次问题点问题点描述原因分析对 策5.命令系统失效（1） 老板的命令被打折扣（2） 老板的要在一段时间后被遗忘（3） 厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实（1）某些干部是否以为公司离不开他（2）老板的要求是否夹杂过严的因素（3）厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求（1）见第3点管理人员大锅饭（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性（3）制度重审6.次断，新旧料混线生产（1）品质不良的原因之一（2）分选时造成工时的浪费（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率（2）效率意识、品质意识薄弱（1）见第三点管理人员大锅饭（2）管理责任加强7.人员素质不够（1）某些岗位的人员力不从心（2）厂长级：本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人；主任、主管级：本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显（2）优秀人才留不住（1）工作岗位分级（2）人员岗位资格评审制度（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境8. 假报表、假数据（1）随意编写报表资料（2）改写原始单据（3）假数据（1）缺少稽核和严惩措施（2）管理人员失职缺少连带责任（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性（1）导入电脑化系统（2）报表系统重整（3）加强管理与稽核（4）做假者格杀勿论填制人：_技术开发经理自我诊断检查表部门：技术开发部 年 月 日序号诊 断 项 目诊断记录问题点1 一、组织1.有无文件化的组织结构有隶属22.有无文件化的设计人员职责及权限33.设计人员有无文件化资格要求444.设计人员上岗前是否经过培训并留存相应记录55.组织同仍否文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩6二、资源1.设计现有工具及仪器设备能否满足设计需要72.设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求83.有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力94.在否相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发10 三、设计过程控制1.有无文件化设计过程控制程序112.有无设计策划（计划）及实现如计划活动实施相关人员及职责规定123.在设计计划或程序中有无文件化接口说明134.有无明确的设计输入表，输入表有无确定合同要求及及法规要求145.设计输出有出有无一一满足输入的要求156.设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规 167.在设计的相应阶段有无设计验证178.设计确认的权限有无明确规定有无确认189.设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认19 四、技术文件管制1.有无技术文件管理程序（含归档、发行、更改等）202.技术文件有效，版本是否涉及到控制21 五、设计结果适应性1.设计输出的资料是否完善（例有无相应图纸及标准BOM表单）222.有无相应工艺流程及操作方法233.有无检验验证的标准244.技术文件能否满足客户要求及制造单位要求填表人： 审核人：管理人员自我诊断检查表（中高层） 姓名:_ 职称：_ 日期：_项次项 目评 核得分卓越 优 尚可 差 很差1对本职的专业知识卓越 优 尚可 差 很差2对上下属有无采取激励措施卓越 优 尚可 差 很差3对下属经常做教育训练卓越 优 尚可 差 很差4自己经常充实，以求能力提升卓越 优 尚可 差 很差5下达的工作指示，是否经努力可达成卓越 优 尚可 差 很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越 优 尚可 差 很差7乐观进取，愿与部属解决私人问题卓越 优 尚可 差 很差8是否不断培养下属能力，并委以权限卓越 优 尚可 差 很差9考核部属是否公正、公平卓越 优 尚可 差 很差10部属的成果，是否有负最后责任的想法卓越 优 尚可 差 很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题卓越 优 尚可 差 很差12在工作中与下属相处，有无过分随便 卓越 优 尚可 差 很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越 优 尚可 差 很差14对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难卓越 优 尚可 差 很差15是否易情绪用事，在众人面前责骂同事卓越 优 尚可 差 很差16是否喜欢阿谀奉承，不听正言卓越 优 尚可 差 很差17每日有无充分的时间做思考性工作卓越 优 尚可 差 很差18是否时时想到工作改善，创新工作卓越 优 尚可 差 很差19与其他部门是否易于协调配合卓越 优 尚可 差 很差20判断与处理问题是否从大局着想卓越 优 尚可 差 很差21决定事情模棱两可或犹豫不决卓越 优 尚可 差 很差22日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正卓越 优 尚可 差 很差23是否经常考虑降低成本卓越 优 尚可 差 很差24对上司交办工作是否经充分思考再展开工作卓越 优 尚可 差 很差25是否视工作为一种磨炼与自我的挑战卓越 优 尚可 差 很差合 计卓越 4分 优 3分 尚可 2分 差 1分 很差0分管理人员自我诊断检查表（基层） 姓名:_ 职称：_ 日期：_项次项 目评 核得分卓越 优 尚可 差 很差1对本职的专业知识卓越 优 尚可 差 很差2对上司有无采取合理化建议卓越 优 尚可 差 很差3对上司经常沟通卓越 优 尚可 差 很差4自己经常充实，以求能力提升 卓越 优 尚可 差 很差5下达的工作指示，是否经努力达成卓越 优 尚可 差 很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越 优 尚可 差 很差7乐观进取，愿与同事解决私人问题卓越 优 尚可 差 很差8是否不断培养同事能力，并委以权限卓越 优 尚可 差 很差9对待同事是否公正、公平 卓越 优 尚可 差 很差10与同事的成果，是否有负最后责任的想法卓越 优 尚可 差 很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题卓越 优 尚可 差 很差12在工作中与上级相处，有无过分随便卓越 优 尚可 差 很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越 优 尚可 差 很差14对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难卓越 优 尚可 差 很差15是否易情绪用事，在众人面前责骂同事卓越 优 尚可 差 很差16是否喜欢阿謏承，不听正言卓越 优 尚可 差 很差17每日有无充分的时间做思考性工作卓越 优 尚可 差 很差18是否时时想到工作改善，创新工作卓越 优 尚可 差 很差19与其他部门是否易于协调配合卓越 优 尚可 差 很差20判断与处理问题是否从大局着想卓越 优 尚可 差 很差21决定事情模棱两可或犹豫不决卓越 优 尚可 差 很差22日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正卓越 优 尚可 差 很差23是否经常考虑降低成本卓越 优 尚可 差 很差24对上司交办工作是否经充分思考各方面展开工作卓越 优 尚可 差 很差25是否视工作为一种磨练与自我挑战卓越 优 尚可 差 很差合 计卓越 4分 优 3分 尚可 2分 差 1分 很差0分部门工作检查表 _月份 _部门检查表管理对象管理范围直接下级主要存在问题重要工作事项重要工作事项（计划工作）检查日程安排 日常工作检查日程安排一周二周三周四周一周二周三周四周说明：1.日常检查事项内容：管辖范围、工作状态、劳动纪律、服从意识、办事辨率、工作作风、工作能力等等。要求：全过程、全方位监督、指导。2.重要工作事项内容：交期及质量问题及其相关要素：人、机、物、法、环等方面改善事项。3.日程安排空格栏填 “r”表示正在执行，“P”表示已完成，“”表示未落实。企管人员工作检查表企管职务检查项目检查频度备注日检周检月检企管人员巡（抽）检记录表 年 月 日检查时间工作地点问题点工作人员工作状态相关部门评定意见纠正预防措施1.“问题点”空格栏填写说明： j 管辖范围内某个场所的“5S”状况; k 特急订单检查是否安排生产； 重要工作事项如场地规划、设备安装、新产品试制、工装夹具维修工程改造项目等事项的落实。2.“工作人员”空格栏填：直接下属姓名。3.“工作状态”空格栏填：检查时间該下属正在处理的事项或动作，如人员离岗、检阅文件、聊天、正在现场指挥等状态。 制表人：厂区现场巡查检查表车间/部门：部门检查时间检查项目检查目的检查描述检查报告制造部门目视看板管理沟通效率有无公告栏，宣传栏作业指令派工单指挥效率有无派工单作业区域划分及在制品状况标识管理物料存取效率有无合格品区、返工区、废品区、作业区、物料存放周转区等物流路线物流工放工艺路线图与实际作业物流路线图设备管理设备闲置率设备故障率设备保养规范、设备安全操作规程、员工作业指导书运输工具搬运工效主要搬运工具各工序员工工作状态停工待（备）料1.瓶颈工序 2.停机待料 3.作业点人数能耗能耗水平开关控制、水表、电表、线路规划办公场所厂区平面布置组织机能责任区域划分平面图人员工作状态敬业精神工作状态描述文件资料管理规范化制度化程度有无分类规范存放目视管理沟通效率有无白板、黑板办公设备办公自动化水平传真机、电话、电脑、复印机、打印机、其他培训场地面积对企业学习环境条件，干部、员工再教育和学习、娱乐活动条件有了基本了解培训基础设施培训资料管理人员食宿条件工人食宿条件娱乐设施场地面积干部管理得失分析表所在部门： 部属职位： 部属姓名：序号优点或缺点典型事例性格与思路评述与分析改进与提高建议关于干部管理得失分析表的说明一、 用处：1. 一个主管必须很深入地了解、吃透他的部下的长处和短处，才能很好地实施有效的管理。2. 一个干部的优缺点并不是你想象的那么容易掌握和了解。3. 我们必须排除自己对部下的认识上的偏见，才能真正的发挥他的长处，而回避其短处。4. 像小学生做作业一样去分析问题，你会得到意想不到的效果，这也就是“系统思考”的魔力。5. 人与人是可以沟通的，通过实事求是的例子、细致客观的思想性格分析，你可以让你的团队得以很快的进步。6. 通过这种沟通，你可以在你的团队里面营造一种良好中、进取、开朗、实事求是的企业文化和做事风格7. 帮助你的部下认识自己，也就是帮助了他成长；帮助你的部下成长，也就是帮助你的企业和你自己！8. 帮助你认识你的部下，也就是帮助你提高你的管理。9. 在一个主管对自己的部下进行分析的过程中，主管自己实际上就在接受着一次深刻的检讨：“你说别人，你自己呢？”所以，本作业好似一副镜子，各级主管都从中获得检讨、反思、总结、提高的机会。10. 管理既在于“做一天和尚撞一天钟”每日完成例行的工作，管理更在于“不断的超越和踏实的进取”每日都要有所突破。11. 事情都是由人去做出来的，人的问题解决了，一个企业的所有问题也就解决了，因为你已解决了问题的源头。12. 没错，认真地完成这份工作吧：每三个月做一次，你将受益匪浅！二、用法：1. 要求主管們对自己的每一个直接部属认真填写上表。2. 优点或缺点先抓取最主要的，把明显的、主要的放在前面。3. 对所有的优点或缺点都要有典型事例做支持，不能泛泛而谈。如果泛泛而谈，就失去意义了。4.“性格与思路评述与分析”主要着眼于被分析者的认识上可能存在的思想、观念上的偏颇；在此分析过程中，主管自己可以同时反思自己的问题，“要说人，先正己”。5. “改进与提高建议”是主管将要同部下面谈的内容指南。6. 是否面谈，并非一定。做主管的，首先做到对部下的优点、缺点“了然于心”（注意：已不是分析前的泛泛而谈的了解，而是经过反复思考、研究、分析后“把握” ！），然后才能“相机行事”地适时与部下进行“富有建设性、具有针对性”的沟通。企业文化诊断调查表F企业文化诊断要点序号诊 断 项 目诊断方法结 果1企业办厂方针2企业工会组织运行状况-各级