2019注册咨询工程师必考重点-工程项目组织与管理.doc

管理组织设计依据：项目自身特点、承担项目公司的管理要求和水平、委托方要求、项目资源情况、国家的有关法规管理组织设计原则：目标导向、整分合、封闭设计、最佳幅度与层次、弹性设计各种项目组织模式：职能式、项目式、矩阵式、复合式招标公告或投标邀请书应当载明招标人名称地址、招标项目性质、数量、实施地点时间以及获取招标文件的办法等事项FIDIC合同文件组成：合同协议书、中标函、投标函、专用条件、通用条件、规范施工合同范本由协议书通用条款专用条款组成，并有三个附件（承包商承揽工程项目一览表、发包人供应材料设备一览边、房屋建筑工程质量保修书）施工合同文件组成及解释顺序：施工合同协议书、中标通知书、投标书及附件、专用条款、通用条款、标准贵发及有关技术文件、图纸、工程量清单、预算书工作时间估算依据：工作清单、约束条件、资源配备、资料效率、历史资料、已识别风险。估算方法：类比估计、利用历史数据、专家判断估算、模拟法工作最早开始时间：紧前工作完成后，本工作有可能开始的最早时刻。利用横道图可将每天、每周或每月实际情况定期记录。简单明了，便于检查和计算资源需求情况，但不能全面反映工作逻辑和主次，难以对计划作出准确的评价。时间网络图能够清楚标明计划时间进程、直接显示各工作开始和完成时间，工作的自由时差及关键路线、刻意确定同一时间对材料、机械、设备、人力的需要量。里程碑法式在横道图或网络图上标示一些关键事项，一般反映进度各阶段的目标进度曲线法已时间为横轴，完成累积工作量为纵轴，他们曲线作为预定的进度计划项目进度控制依据：项目进度计划、进度报告、变更申请、进度调整计划项目进度控制方法：进度监测、分析产生偏差主要原因、分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期、采取进度调整措施和进度计划、整理变更资料和教训建筑安装工程费用：直接费（直接工程费、措施费）间接费（规费、企业管理费）射击概算由单位工程概算、单项工程综合概算和工程项目总概算三级组成编制资源消耗计划的方法：资源需求分析、供给分析、成本比较和模式组成、分配及计划编制、消耗计划的优化单位工程概算主要方法：扩大单价法、概算指标法、预算单价法费用估算包括工程项目投资概算、设计概算、施工图概算、投标报价等。前者是后者的依据，后者是前者的补充和完善费用控制室工程项目费用管理的核心部分。步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查费用控制方法：赢得值法工程项目的特征1唯一性 2一次性 3整体性 4固定性 5许多因素带有不确定性 6不可逆转性工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，以达到工程项目的建设目标，满足各方要求。 工程项目目标应满足如下条件1应是具体的，具有可评估性和可量化性 2上级组织目标一致3在可能时候，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等4是可理解的5是现实的6应具有时间性7目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险8可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。工程项目目标的特点 (1)多目标性。 (2)优先性。(3)层次性目标系统建立过程：工程项目构思、识别需求、提出工程项目目标和建立目标系统几种通用的工程项目管理模式。建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理、委托咨询公司协助业主进行项目管理、交钥匙模式、由专业机构进行项目管理、BOT 工程项目的业主对工程项目管理的根本目的是： 1实现投资者的投资目标和期望2努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内3保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准业主对工程项目管理的特点和作用1业主对工程项目的管理表现了各投资方对项目的要求2业主是对工程项目进行全面管理的中心3从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方式 银行对工程项目的管理可大致分为贷前管理和贷后管理二个阶段。 (一)贷前管理 (1)受理借款人的借款申请 (2)进行贷款基本调查 (3)进行信用评价分析 (4)对借款人进行财务评价 (5)对贷款项目进行评估 (6)制定贷款的法律文件 (7)贷款审批。银行对贷款的审查重点有以下几方面：贷款的直接用途是否符合国家与银行的有关规定；借款人是否符合借款资格条件；借款人的信用承受能力如何，如信用等级、统一授信情况、已占用的风险限额情况以及潜在亏损等方面的问题；借款人的发展前景、主要产品结构、新产品开发能力、主要领导人的工作能力与组织能力；借款人偿还贷款的资金来源及偿债能力；贷款保证人的情况；贷款抵押、质押物的情况；根据贷款方式、借款人信用等级、借款人的风险限额等确定是否可以贷款，贷款结构和附加条件。(8)贷款发放。政府对工程项目管理的特点1具有较大的权威性2有较大的严肃性3可采用的管理手段是最全面的4政府在对项目实施管理时，必须保证公平性5政府对工程项目的管理，主要是宏观管理6政府在管理中强调中介组织的作用 实现项目总体目标是综合管理工作的准绳，沟通是工程项目综合管理的基本理念(1)通过沟通协调，统一参与各方的认识和要求，从而统一行动纲领。(2)通过沟通、协调，明确各项工作的顺序和衔接，加强协作和配合。(3)通过沟通、协调，顺利的解决执行中出现的新情况、新问题、新矛盾。计划实施控制的基本方法 (1)建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度。 (2)对偏差进行分析。(3)采取措施纠正偏差。 变更控制的原则 (1)原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断的保持。如果客观情况变化确实不能保持原定整体目标，影响业主预期基本要求时，应向业主报告，考虑项目建设是否需要继续进行下去，或者认同这些变化，并且变更项目整体目标。(2)在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费。(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，能局部调整就局部调整。尽量通过及时微调纠正偏差，避免小矛盾转变成为大矛盾。(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。一、工程项目范围管理概念 工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。即，在满足工程项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。工程项目范围管理的内容包括工程项目范围定义、项目范围确认和范围的变更控制。 范围一词在本章中应解释为包括下述两方面的含义：一是工程项目将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。工程项目范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。范围定义的目的如下： (1)提高费用、时间和资源估算的准确性(2)确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单 元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用(3)明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。范围定义的依据1工程项目概况2项目的约束条件3项目其他阶段的成果4历史资料5各种假设。例如，对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。一般地，前三级由业主(或其代表)作出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第1级一般用于授权，第2级则用于编制项目预算，第3级编制里程碑事件进度计划，这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别则用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。工作分解结构的目的。将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动；将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析； 确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序；估计项目全过程的费用；可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。 建立工作分解结构的步骤：(1)确定项目总目标。(2)确定项目目标层次。确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度(即WBS的分层数)。(3)划分项目建设阶段。如设计阶段、施工阶段等。(4)建立项目组织结构。项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人物。(5)确定项目的组成结构。根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件(如设备、各种设施或结构)和软件(如信息资料或服务)，它实际上是对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表，其主要技术是按工程内容进行项目分解。这一过程简述如下1)识别项目的主要组成部分：从两方面考虑，一是可作为独立的交付成果，一是便于实际管理(即考虑如何管理每个组成部分)。2)确定该级别的每一单元是否可以“恰当”地估算费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义3)识别每一可交付成果的组成单元。这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。4)证实分解的正确性。可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性(6)建立编码体系。以公司现有财务图表为基础，建立项目工作分解结构的编码体系。 (7)建立工作分解结构。将上述3至6项结合在一起，即形成了工作分解结构。 (8)编制总网络计划。根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。 (9)建立职能矩阵。 (10)建立项目财务图表。 (11)编制关键线路网络计划。(12)建立工作顺序系统。(13)建立报告和控制系统。范围确认依据1完成的工作成果2有关的项目文件3第三方的评价报告4工作分解结构范围变更控制的依据：工作范围描述、技术规范和图纸、变更令、工程项目进度计划、进度报告变更文件一般由变更令和变更令附件构成。变更令通常包括如下内容 (1)变更令编号和签发变更令的日期。(2)项目名称和合同号。 (3)产生变更的原因