2019电大毕业论文论企业成本控制.doc

目录中文摘要与关键词II一、企业成本控制的现状及存在的问题1（一）成本控制目标不够科学1（二）企业成本控制方式落后1（三）成本会计人才十分缺乏2二、企业成本控制问题的根源2（一）成本控制观念落后管理片面2（二）员工参与成本控制意识薄弱2（三）企业成本信息化程度不高3（四）企业融资渠道过于狭窄3三、解决企业成本控制存在问题的对策3（一）提高员工参与成本控制的积极性3（二）树立全面的成本控制意识4（三）制定合理的成本控制目标4（四）建立完善的成本控制体制4四、案例分析5（一）现状5（二）对策6参考文献8II摘要在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本控制。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本控制水平尤为重要。然而，传统的成本控制思想已不能适应现代成本理念，成本控制不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本控制现状、企业成本控制中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。关键词成本控制；现状；问题；对策；目标论企业成本控制随着知识经济时代的到来，面对日益激烈的市场竞争和变化的消费者需求，企业正在成为决定一个国家和地区经济竞争实力的重要因素。成本控制是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，它是在成本计划的基础上，对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本，分析、揭示、反馈成本计划的执行情况，找出产生成本差异的原因。其管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。一般来说，成本控制是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期达成组织目标的过程。同时，成本控制是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。它是企业管理的重要内容和组成部分，是以成本信息的产生和利用为基础而进行的一项管理工作。因此，深入探索出一条适合我国企业的成本控制的方法已成为一个现实的课题，具有十分重要的理论和实践意义。在此背景下，深入的研究此课题不仅对企业的发展具有重要作用，而且对于我国经济的发展也具有重要的作用。一、企业成本控制的现状及存在的问题（一）成本控制目标不够科学当前，企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产或者制造过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，只是有个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。此外，在成本核算方面，一些生产型企业没有明确物流成本的概念及其核算方法，导致企业没有切实掌握物流成本，尤其是没有切实掌握公司内部的物流费用，对于物流成本的含义十分模糊。这些都是造成企业成本的核算工作把握度不高的原因。（二）企业成本控制方式落后任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。事实上，企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。同时，从成本控制的方法看，我国企业从理论上形成了一套关于成本预测、核算、控制、监督、分析、计划的管理法体系。但是，企业在运用这些方法以进行成本控制的时候，缺乏适应社会主义市场经济需要的成本控制方法，成本控制仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求还有相当距离。此外，受以往经济观念的影响，企业在成本控制中往往重生产成本控制，而对企业的供应与销售环节考虑不多，这种成本控制观念远远不能适应市场经济环境的要求。（三）成本会计人才十分缺乏企业要想有效地进行物流成本控制，就必须首先拥有足够的、高素质的物流成本控制方面的人才，但是在目前条件下，我国大多数企业中物流成本控制人才在质量和数量上都严重不足，主要表现在：企业中从事物流成本控制的人员大部分都是会计专业的，这些人对会计核算程序比较熟悉，但对物流成本控制的相关内容却存在认识上的严重不足，这样就严重限制了企业无论成本控制质量的提高。同时，尽管国内财务会计和管理会计人员的水平在不断提高，但是，由于正规财务会计与管理会计教育中没有相关物流及物流成本的知识，使得在职的会计人员没有物流成本核算和控制的概念。此外，企业成本控制人员综合素质不高，缺乏先进的成本控制理论知识。导致企业各级成本组织的目标和责任不明确，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。二、企业成本控制问题的根源（一）成本控制观念落后管理片面我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象。表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多企业仍将成本控制的范围停留在产品的生产过程中，片面强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。同时，很多企业成本控制的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。（二）员工参与成本控制意识薄弱长期以来，人们存在一种认知的偏差：把成本控制作为企业财务人员和少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而各车间、部门、班组的职工只是单纯的负责生产，对于成本控制这种事情根本没兴趣参与，因此广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题根本不知道。久而久之就成本意识就开始淡漠，认为干好干坏一个样，感受不到压力，控制成本的积极性也无法调动起来，导致浪费现象严重，企业的成本控制也因此难以真正取得成效。此外，很多企业的成本控制人员综合素质不高，缺乏先进的成本控制理论知识。导致企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本控制混乱，上下级成本控制组织联系不紧密，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。（三）企业成本信息化程度不高目前，我国许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。这种信息化程度不高的模式就直接导致企业的成本信息不准确，主要体现在以下二个方面：一方面，大部分企业在成本核算上仅注重直接材料、人工、制造费用，从而忽视了现代企业日趋增大的产品研发费用、中间试验的费用及售后服务上的投入，使产品的相关成本信息不准确。另一方面，成本核算方法不当。现代企业机械化程度越开越高导致直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但是很多企业却仍采用传统的人工工时或人工工资比例法分配制造费用，因此造成了成本信息的失真。（四）企业融资渠道过于狭窄目前，中小企业主要还是以从传统的融资机构贷款为主，其中特别是以国有银行为主要来源，贷款来源过于集中，不利于银行的风险防范。国有银行长期服务于国有企业和大企业，中小企业市场是个全新的市场，开拓这个市场，不但要冒风险，而且要创新各种管理制度。在现行的金融体系中，贷款片面地向少数大型企业倾斜，加上过分严格地控制中小金融机构和民间金融活动，导致了中小企业融资渠道狭窄。同时，中小企业融资主要还是依赖于银行贷款，而企业的融资成本与其规模和实力有直接关系。依据“高风险、高回报”的市场规律，银行对经营规模较小、效益较一般的企业收取较高的贷款利率具有一定的合理性。但融资成本的居高不下，直接增加了企业的财务费用和经营负担。三、解决企业成本控制存在问题的对策（一）提高员工参与成本控制的积极性将成本控制意识作为企业文化的一部分。一切管理行为，都必须建立在职工的认知和认同的基础上，没有广大职工对管理行为的认同，靠单纯的命令式的管理是很难奏效的。所以要把成本控制意识作为企业文化的一部分，目的就是要依靠全体职工共同加强成本控制。例如，公司可以通过在全公司开展的“是降低工资收入还是降低材料成本”的大讨论活动，使职工认识到材料成本降低的是有潜力的，逐步树立了“材料就是工资”成本控制观念，进而形成了人人重视成本控制和控制，人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围。同时，在日常成本控制中，员工要积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，实现自主管理。（二）树立全面的成本控制意识随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。成本控制的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此，企业一定要在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本控制的重要性，激发员工热爱企业、爱岗的主人翁精神。企业可以通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。同时，企业要打破成本控制界限，成本控制不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。（三）制定合理的成本控制目标成本控制的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化做出战略目标的相应调整。为此，我国的企业成本控制应以企业长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件。（四）建立完善的成本控制体制要想建立完善的企业成本控制体制，可以从以下几个方面着手：（1）明确管理层次。要根据企业的规模大小决定管理层次的多少，企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现企业成本目标的保证体系。（2）要奖罚到位。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和生产及成本控制的实定，期间费用的考核应以日历期间划分。同时，在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣的作用。（3）保证成本目标实现。成本控制工作要伴随每一阶段，如在准备阶段制定最佳方案，按照要求和规范开展工作，充分利用现有的资源，减少成本支出，使成本自始至终处于有效控制之下。四、案例分析南京雄峰建筑安装工程有限公司（简称：雄峰建筑公司，下同）是一家具有工业与民用建筑施工二级，市政公用工程施工二级，建筑装饰施工三级，地基基础施工三级资质的建筑安装施工企业。经过20年的奋斗，企业规模日益扩大，施工能力和技术素质不断提高。各类大、中型机械设备和检测设备齐全，周转材料充裕。具有高、中、初级职称的技术人员160人，训练有素技术工人占职工总数的81.5%，拥有固定资产1600万元。公司具备较强的施工能力，年施工能力在20万平方米以上，是一家集建筑、安装、地基基础、装饰、市政、房地产开发为一体的综合性施工企业。近年来，虽然雄峰建筑公司的管理者都逐步认识到了成本控制的重要性，也加强了成本规划和控制，但是公司仍然后很多人不能充分理解其成本行为，成本控制目前还处于传统的成本控制模式下，下面就雄峰建筑公司成本控制存在的问题做一点探讨：（一）现状1对项目成本控制的认识不足 当前，公司部分高层管理人员以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。其实不然，工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量，必然会使成本增大。2项目承包的相关配套设施不完善，安全事频频发生 工程项目实行承包制的主要目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。近年来，雄峰建筑公司在项目实施过程中，时常会发生不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。这样就使得项目成本不断增加，加大了施工企业的负担。通过总结，得出雄峰建筑公司安全事故发生的原因主要有：企业纪律松弛、管理混乱；施工现场缺乏必要的安全检查；相关施工机械设备年久失修、超负荷运转或带病作业；缺乏安全技术措施。3施工过程中容易出现质量不合格的问题 建筑装饰工程企业必须坚持工程质量是核心，是生命线的方针。但近年来，雄峰建筑公司有少部分项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。通过研究得出，雄峰建筑公司产生上述问题的原因在于企业制度不健全所造成的，管理模式太落后。现阶段，项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程进行控制，保证工程质量。（二）对策1加大宣传力度，增强对项目成本控制理念的认识 为了扭转雄峰建筑公司存在的认识误区，要从以下几个方面着手：（1）加大宣传力度，统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让员工都意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。（2）成本的控制需要自上而下，人人参与、人人有责、处处把关，层层控制，切实增强全员责任成本意识，使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。（3）对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，及时总结经验和工作中的不足，对工程项目进行全过程的成本控制。2建立完善的企业成本核算体系 完善的企业成本核算体系是当前雄峰建筑公司工程项目成本控制的中心任务，是成本控制取得良好效果的基础和手段。准确把握项目成本核算的重点主要有以下几种方式：（1）建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系，进一步落实项目成本目标责任制。（2）公司必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。（3）合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账。将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程，以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核；而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账。3做好项目的成本预测工作 成本预测要做好工、料、机费用预测，结合雄峰建筑公司施工项目的实际情况、现有的技术装备水平和企业定额科学地计算出工、料、机数量和费用，掌握工资成本、材料成本和机械费成本在施工项目总成本中所占的比例。为此，雄峰建筑公司要从事前、事中和事后进行成本的预测控制工作，具体如下：（1）事前成本控制。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。（2）事中成本控制。应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。（3）事后成本控制。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用。预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，确保取得工程结算收入。总之，随着我国市场的不断壮大，贸易活动的日趋频繁，企业物流成本控制作为一个新的课题，正处于发展、完善的过程中。有效的成本控制是企业提高组织绩效、实现企业可持续发展的重要保证。从当前我国企业发展的现实情况来看，由于同行业间的技术水平差距不是很大，要提高竞争力，除了继续改善设备及技术条件外，加强成本控制是一种必然选择。在企业经营受到诸如内外部经济环境、主客观因素以及经济活动的影响，致使成本不断提高的情况下，企业尤其应在经营管理中树立起“大成本控制”理念，由此实