毕业设计（论文）-CH公司计划控制系统研究.docVIP

摘 要 i 摘摘 要要 在全球经济信息化和一体化的背景下，企业管理信息化已成为企业提高核 心竞争力的战略选择。要想在激烈的竞争中获胜，企业首先必须应用现代化的 信息管理工具深入进行管理信息系统集成和资源整合并同时辅以必要的、彻底 的业务流程变革。 本文结合企业计划控制理论，供应链管理理论和业务流程重组(bpr)的理 论，联系 ch 公司的实际经营运作情况，详细阐述了高级计划系统（apo）与企 业计划流程再造，并深入研究了二者辩证关系和最终走向结合的必然。apo 作 为运用现代信息技术形成的供应链管理模式，是一种利用先进信息技术的新型 管理工具。业务流程重组 bpr 是一种先进管理思想，它以业务流程为改造对象、 对现有的业务流程进行重组，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段、实 现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的组织结构，从而实现企 业经营在服务和成本两方面的巨大改善。 本文运用了理论与实际相结合的方法，以 ch 公司为案例，从企业计划控 制系统存在的问题和需求出发，细致阐述了 ch 公司 apo 系统的重要功能模块， 提出了物料标准化，需求供应系统的集成是计划控制系统的关键。吸取前人实 施企业资源计划系统的经验教训，企业要在实施信息系统时取得良好实效，就 必须对业务流程进行重组，使其适应新系统的要求，这正是 apo 应用获得成功 的必要条件。本文着眼于 ch 公司现行业务流程与 apo 管理模式的冲突，分别 对其主要业务流程：销售需求、补货计划、生产计划及原材料计划流程进行了 分析，提出月度销售运营流程及周需求供应流程的具体实施方案。最后运用 bpr 理论诊断组织机构臃肿效率低下的问题，大胆尝试了跨工厂跨部门组织结 构调整方案，旨在实现以流程为导向的扁平化的高效率的现代结构。本文力求 将企业计划系统实施与业务流程再造(bpr)相结合在实践基础上进行研究和探 索。为处于变革中的大型跨国公司更好的解决类似问题进行一次有益的尝试。 关键词：关键词：供需链平衡 高级计划系统 企业流程再造 标准化 abstract ii abstractabstract with information technology development and economy globalization, enterprises have made strategic plan for companys information automation and integration, which aim to improve the competitiveness. to be a winner in the hot competition, companies must take the advantage of it tools and optimize the resource and reengineer the business process. the dissertation has reviewed the theory of enterprise planning and control, supply chain management and business process reengineering. taking an example of ch company operation to analyze the apo system and planning process re-built, the author made a conclusion that business processes must align with information system. apo is a planning tool for supply chain management; bpr is an advanced management concept, which focuses on the process improvement and organization optimization. integrating the two properly, the enterprise will enhance customer service level while keeping total cost at lowest level. the dissertation has tried to put the theory into reality. taking ch company as a live example, the author diagnosed the operational problems, gave detailed explanation on apo demand and supply modules and developed method of material standardization across the asia pacific region, which builds the foundation of the planning system integration. learning the lessons of erp implementation failure, we can understand business reengineering is very important to ensure the information system success. shaping and streamlining current process to align with the system design became critical to apo smooth implementation. the dissertation has identified the issues from both demand and supply process, explored thoroughly on the key business process of demand plan, distribution resource plan, master production schedule and material requirement plan and proposed the monthly sales and operation process and weekly supply demand process to balance both sides. lastly, the author aggressively raised the issue of overstaffed planning organization, and suggested to make a process-orientated and flat planning team without plant and department boundary. the author has tried to explore the research on the integration of apo and bpr. and hope big multi-national companies who have struggled with the similar operational issue can take some benefit from the ideas. key words: demand and supply balance advanced planning optimizer business process reengineering standardization 目 录 iii 目目 录录 目 录iii 第一章 绪 论1 第一节 研究背景和意义1 1.1.1 研究背景1 1.1.2 研究意义2 第二节 研究内容与框架3 1.2.1 研究内容及章节安排3 1.2.2研究框架3 第三节 研究思路方法与创新点4 1.3.1 研究思路方法4 1.3.2 本文创新点5 第二章 相关理论回顾6 第一节 企业计划控制的理论6 2.1.1 计划控制管理的目的和体系6 2.1.2 企业计划控制流程7 2.1.3 aps 概述7 第二节 供应链的理论8 2.2.1供应链及供应链管理的概念8 2.2.2 供应链环境下计划管理的特点9 第三节 业务流程重组（bpr）的相关理论10 2.3.1 业务流程重组(bpr)的定义10 2.3.2 bpr 的基本思想 10 2.3.3 计划系统与 bpr 的关系 11 第三章ch 公司计划控制系统现状及集成13 第一节 分析生产环境及计划系统集成的动因13 目 录 iv 3.1.1 ch 公司的背景介绍 13 3.1.2 公司计划系统集成的动因13 第二节 ch 公司产品目录标准化15 3.2.1 基础物料产品信息的现状15 3.2.2 整合物料产品清单15 3.2.3 统一产品规格和包装17 3.2.4 建立新产品引入和老产品退出的流程18 第三节 ch 公司计划控制系统（apo）集成18 3.3.1 apo 计划系统及数据传输18 3.3.2 需求计划系统（demand planning）20 第四节 供应网络计划系统20 3.4.1 补货计划 (distribution resource planning)21 3.4.2 主生产计划 (mater production schedule)22 3.4.3 物料需求计划 (material requirement plan)24 3.4.4 abc 物料管理策略25 第四章 ch 公司计划控制流程再造28 第一节 ch 公司业务流程再造的必要性及原则28 4.1.1 业务流程再造的必要性28 4.1.2 业务流程再造的原则28 第二节 ch 公司计划控制业务流程现状30 4.2.1 现有需求计划管理流程存在的问题30 4.2.2 现有供应计划管理流程存在的问题30 第三节 ch 公司计划控制流程再造的途径32 4.3.1 ch 公司的计划控制流程的层次 32 4.3.2 月度销售运作规划流程（sales (2)降低库存，提高库存周转率，减少资金占用; (3)降低采购、生产和运营成本，优化企业资源配置; (4)缩短材料采购、产品生产及仓储运输的提前期; (5)改善企业管理模式，实现企业信息资源共享和生产计划管理自动化。 在制造企业中企业计划管理体系按时间分为长期，中期，短期计划三个层 次。它们之间相互联系，共同构成制造企业生产计划工作的整体体系。长期的 企业计划是以年度制定，时间跨度通常超过一年，更加关注于企业长期的战略 发展方向，市场份额及盈利水平;中期计划长度一般跨越 3 至 18 个月，有时会 每月定期制订；短期计划涵盖一天到三个月之间的计划安排，通常每周定制更 新。 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 7 2.1.2 企业计划控制流程 在制造型企业中，企业计划管理流程可以概括如下:生产计划人员将需求 预测和现有的订单汇总编制为主生产计划，主生产计划(mps)是确定在一段时 间要生产出多少产品的计划(即解决具体生产什么产品?生产多少?何时生产?)， 一般由对某产品所有订单累计及需求预测生成。生产能力需求计划则根据主生 产计划衡量生产人力和物力情况及供货商的供应能力做出相应的计划;物料需 求计划将主生产计划根据产品物料清单(bom)分解到原材料和零配件;由采购员 按计划下达给供货商并确保各种材料的及时到货。 生产计划管理的信息来源于内部和外部的多种可变因素。在很多情况下， 外部的因素往往超出了企业生产计划的直接控制范畴，企业会通过与上下游之 间相互沟通，进行资源的合理配置来最大限度满足市场的需求。同时企业通过 密切关注外部市场发展，利用长期计划及时规划厂房、设备、人才、资金的能 力，用短期计划调控劳动力配置与供货商的合作，可以在一定程度上适应不断 变化的市场需求。 2.1.3 aps 概述 aps 被誉为供应链优化引擎，被称为高级计划与排程 (advanced planning and scheduling)。它对所有资源具有同步的、实时的、具有约束能力和模拟能 力，对物料、机器设备、人员、供应、客户需求、运输等影响计划因素，长期 的或短期的计划都具有可优化、可对比和可执行性。aps 主要采用基于内存的 计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算 模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，aps 就会同时检 查能力约束、原料约束、需求约束、运输约束、资金约束等，这就保证了供应 链计划在任何时候都有效。 aps 一般包括以下内容: (l)基于订单任务(job-based)订单优先级计划 (2)基于事件(event-based)资源利用率最大化计划 (3)基于资源(resource-based，toc)瓶颈约束计划 (4)基于物料约束的可行的计划 (5)基于历史，现在，未来的需求计划 (6)基于供应资源优化的分销配置计划 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 8 aps 计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和本 地工厂的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。一般 aps 软件都由 5 个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排程、分销计划、 运输计划，生产供应链分析等。本文的研究主要集中于需求计划和分销计划、 生产计划、采购计划方面。 第二节 供应链的理论 2.2.1供应链及供应链管理的概念 随着信息时代的到来和世界经济一体化不断深入，顾客消费水平不断提高， 企业之间的竞争日趋激烈，产品市场从卖方市场转变为买方市场，产品特性从 标准化转变为个性化，竞争战略从成本优势逐渐转变为创新优势。这些变化使 企业不断的转变经营理念和运作模式。传统的观点只考虑企业利用内部资源只 关注企业内部的所有职能部门之间的联系已经不能适应竞争的要求。企业必须 利用和整合外部资源，同时加强建立企业之间的战略联盟，因此供应链管理 （supply chain management）也就随即产生。 目前供应链还没有形成统一的定义，很多学者从各种角度给出了不同的定 义。传统的观点供应链是企业的内部过程，仅关注企业的内部操作层上，强调 企业自身的资源利用。也有些学者把供应链的概念与采购管理相关联，这样一 种关系只局限于企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽视了 与外部供应链成员间的联系。后来的供应链概念发展为与其他企业的联系，特 别是重视了企业的外部环境，认为它应是一个通过不同企业的设计、制造、装 配、分销、零售等过程将原材料转换为产品销售到最终用户的过程。如核心企 业向后与客户、客户的客户的关系和向前与供应商的供应商的关系等。到了最 近，供应链的概念更加强调围绕核心企业的网链关系。供应链的定义:供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模 式 1。它包含所有节点的加盟企业，从原材料的供应开始到链中不同企业的制 造、组装、分销等过程直到最终消费者。它将企业间的的物料流、信息流、资 1唐纳德 j 鲍尔素克斯等.供应链物流管理:机械工业出版社,2004 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 9 金流，三流合一，在各环节上增值，给企业和最终消费者带来收益。 供应链管理是一种有效集成供应商、制造商、仓储商和零售商的一系列方 法，通过这些方法使生产出的产品以恰当的数量在合适的时间送到合适的地点， 从而实现满足服务水平又使总系统成本最低。供应链管理把供应链上的各个结 点企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业承担的采购、制造、分销 和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理主要涉及到四个主要领 域: 需求、计划、物流、供应。它的目标寻求提高用户服务水平和降低总的交 易成本两个方面之间的平衡。 2.2.2 供应链环境下计划管理的特点 供应链环境下企业计划具有以下特点： (1) 供应链是一个复杂的网络，企业计划所涉的范围更大。 传统的企业计划只是针对一个中心企业，地理位置相对固定集中，成员相 对稳定；而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产经营任务是由多个企业 合作共同完成，而且成员企业位置有可能分散于世界各地。所以计划就不能仅 仅局限于本企业内部，而是要跨越到整个供应链各个节点企业，特别是零部件 供应商，与其它企业的协同合作，才能够得以完成核心企业的任务。 (2) 供应链是一个动态系统，计划运行的不确定性增大。 市场竞争的日益激烈，企业面临着一个复杂多变的市场环境。客户需求和 供应商能力随着时间不断变化。匹配供给和需求是很有挑战的，单单靠销售预 测不能解决全部问题，这大大地增加了企业计划运行的不确定性因素。而在供 应链管理下，企业除了要完成自身内部的任务外，还要考虑与其它成员企业一 起协作来共同完成供应链的任务，所以其企业计划要考虑更多的动态因素和不 确定性，对计划的灵活性（flexibility）提出了较高的要求。 (3) 企业计划需要的信息更加广泛。传统的企业计划信息主要来源于需求 预测、销售订单、库存信息及企业内部各种资源能力信息，经过汇总得到制定 企业计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其企业计划的制 定所依据的需求信息不仅来自需求预测和客户订单，还来自供应链上其它节点 企业资源信息，如供应商、分包商、第三方物流商、销售代理商和最终用户等。 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 10 第三节 业务流程重组（bpr）的相关理论 2.3.1 业务流程重组(bpr)的定义 业务流程重组(bpr, business process reengineering)理论由 michael hammer 在 1990 年发表于哈佛商业评论中“再造不是自动化，而是重新开 始”一文中首次提出的，随后他又与杰姆斯.钱皮(james champy)联名出版了 企业重构经营管理革命的宣言书 。定义企业流程再造为“对企业的业务 流程(process)作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善。“企业流程再造包括四个含义：根本性、 彻底性、显著性、业务流程。它强调以业务流程为改造中心、以关心客户的需 求为导向、对现有的业务流程进行根本性的再思考和再设计，利用现代化信息 技术以及管理手段、实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企 业在经营成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 1995 年，英国的 joe pepped 在与 philip rowland 合著的the essence of business reengineering一书中提出，业务流程重组应当采取渐进的方 式而不是激进的方式。他们赋予 bpr 的定义为:bpr 是一种改进哲理，它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程的增值内容最大化，从而不 断地渐进改善绩效。随着不断研究和实践，对于业务流程重组在认识上是有变 化的。虽然定义和做法不同，但都肯定了业务流程重组的必要性，都强调业务 流程重组是为了使企业增值。 2.3.2 bpr 的基本思想 bpr 的基本内涵就是以过程为中心，摆脱传统分工理论的约束，提倡以顾 客导向的组织变革及正确地运用信息技术来达到适应环境变化的目的。该理论 的核心是“过程”和“再造”观点。 1.过程观点。即集成从订单到交货的一系列企业活动，使其建立在“超职 能”基础上，跨越不同职能部门界限，基于作业过程重新建立。组成企业活动 的要素为一项项业务，一件件作业，并非一个个部门。重新审查每一项作业活 动，识别不具有增值的活动并将其剔除，再将所有具有增值的业务活动重新优 化组合，缩短整个过程周期。 2.再造观点。即打破旧的管理规范和流程，建立新的管理程序。 “再造” 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 11 要求摆脱现行系统程序，从零开始，展开功能识别与分析，将企业所要达到的 功能目的一一列出，经过综合评价和审核，找到最关键的功能将其进行优化组 合，形成企业新的管理系统。 2.3.3 计划系统与 bpr 的关系 1计划系统实施中进行业务流程再造的必要性 计划系统的应用不仅仅是引入一套现代化的软件，使企业的日常经营管理 活动信息化自动化，更重要的是要对企业的原有的经营管理方式进行变革，使 其更加科学合理，从而改善企业的管理模式提高企业的经济效益。可以说企业 应用计划系统后效益的提高，一方面是来自于计划系统软件，另一方面则得益 于业务流程再造。我们在计划系统实施应用过程中强调进行业务流程重组的重 要性，具体体现在以下三方面: (1)计划系统软件的设计背景要求企业进行业务流程重组。 计划软件是根据典型的市场运行模式，适应此类市场状况和要求而设计的 先进的企业信息管理系统。而事实上每个企业的发展状况及管理水平各不相同， 这就要求企业在应用计划系统之前，首先要进行业务流程的优化重组，按照先 进的计划系统软件的基本要求对现有的业务流程进行相应的改造。 (2)计划系统的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程优化重组。 计划系统软件将企业的经营管理活动按功能分为了需求和供应等两大模块， 它们的功能实现无疑要求企业对原有的工作流程、组织机构、人员设置等进行 重新的安排来保证计划系统功能的实现。如计划系统运行需要大量的有效的基 础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。企业必需进行基础数据 建立审核优化等相关流程的重组才能确保基础数据的准确性。 (3)计划系统的应用目的要求企业实施业务流程重组。 从本质上来讲，企业应用计划系统的目的在于改善企业经营管理，提高企 业经济效益。这样的一个目标就必然要求企业能够借助系统工具在企业中的实 施应用，优化其业务流程，使整个经营活动更加合理高效。随着外部环境的不 断变化，任何企业的业务流程中都会存在着一些不适应变化的地方，如果不能 够对这些流程进行彻底改造，而仅仅盲目地将现有的业务流程通过计划系统的 实施进行转变，则实施效果会大打折扣。 2. 计划系统与 bpr 整合的途径 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 12 计划系统应用与企业实施业务流程重组看起来是毫无关联的，一是注重技 术手段，另一个是关注管理思想。bpr 是管理领域的最新成果，其本身与计划 系统的应用并无直接的关系。但我们在企业管理模式和管理手段改造的实践中， 从失败的经验教训中总结出计划系统的实施需要 bpr 的指导。 (1)基于计划系统设计供需链流程 业务流程重组不能仅仅局限于企业内部，而是把供需链上的所有合作伙伴 包罗进来，系统考虑整个供需链的企业流程。计划系统应用程序操作必须能够 随着企业流程的变化而相应地调整。bpr 的应用已经从企业内部扩展到企业与 供需链的企业流程和组织机构的再造。另一方面，从计划系统本身技术来看， 是基于 internet 的网络技术为核心，将企业生产制造系统与外部客户供应商 联系起来。管理的模式也从传统的“控制”转变为“协调” ，这些都需要 bpr 的管理理念来对供需链进行重新设计。 (2)基于企业流程进行重新设计组织结构 现有的职能型管理模式，尽管分工很细，但增加了各部门沟通协调的成本。 一些多余的中间环节，已变成企业发展的阻碍；而企业许多重要的工作常常因 为小障碍被忽视。因此，bpr 是根据信息技术的新要求，重新设计流程，根据 新的流程重新设置组织机构。其基本思路是使流程合理化，更适应信息系统的 需要；应用信息技术代替或辅助手工操作，达到减少错误、提高工作效率、降 低成本，提高顾客满意度的目的。 bpr 侧重于企业流程的整体优化，而计划系统侧重于实现对企业资源的有 效利用与管理。为了实现双重目标，bpr 与计划系统是互为条件；同时，在流 程管理与资源管理方面又相互补充。离了计划系统的支持，bpr 缺少实施平台， 没有 bpr 的指导，计划系统的实施只能是事倍功半甚至半途而废。因此，计划 系统与 bpr 应用走向结合是必然的，而且实践证明了二者在改善企业管理绩效 方面达到“双赢”的效果。 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 13 第三章第三章ch 公司计划控制系统现状及集成公司计划控制系统现状及集成 第一节 分析生产环境及计划系统集成的动因 3.1.1 ch 公司的背景介绍 ch 集团是世界上最大且最具竞争力的全球能源公司之一。公司总部设在美 国加州的圣雷蒙，业务遍及世界 180 多个国家，主要从事石油和天然气业务， 包括勘探开发、炼油、销售和运输、化学产品的生产和销售。 ch 润滑油事业部为 ch 集团的重要组成部分。其业务遍布全球，在各个国 家有一万多人的优秀员工。在石化行业，ch 公司有着先进的原油提炼技术和润 滑油调配技术，经过几十年的发展，今天的 ch 公司经营多种石油和化工产品， 如汽油、柴油、润滑油和沥青等其中，其润滑油以精良的进口基础油和先进的 添加济技术而闻名于世。公司的价值主张是持续不断地减低成本，为客户提供 高品质的润滑油，并成为客户一揽子润滑油方案的提供者，为客户解决与润滑 油相关的所有问题并最终为客户创造效益。ch 公司将自己定位为润滑油质量的 领导者，强化自己拥进口基础油和添加剂优势，充分利用性能超群的优势满足 消费者的需求。 在亚太地区，ch 公司润滑油事业部拥有五个工厂，分别在中国、泰国、新 加坡、越南、斯里兰卡，和五个区域性储运中心，香港、马来西亚、菲律宾、 印度尼西亚、新西兰。每个工厂均生产并销售全系列润滑油产品包括车用油、 工业油、船用油、切削液、防冻液、润滑脂等。 在中国，ch 公司在天津、上海设有调配厂年产量可达 10 万吨。目前，公 司已在全国各地如北京、上海、广州、成都、天津和香港等主要城市建立了市 场营销部门及配送中心。在加德士品牌的运作下，金富力（havoline） 、德乐 （delo）柴油机油及加德士（caltex）特级防冻防锈液是同类产品中的佼佼者， 被汽车及原设备制造商广泛用作初装油或专用油。在外资润滑油市场占有率已 达到 10%。 3.1.2 公司计划系统集成的动因 随着工业特别是汽车行业的迅猛发展，对润滑油特别是车用润滑油的需求 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 14 量日益增大。世界各大油公司都看好中国市场的发展前景，加大投资和管理力 度。同样，ch 公司在中国和亚太地区的业务也不断的扩大，润滑油各工厂之间 的业务往来与合作日益频繁紧密。各工厂及调拨中心目前运作 8 个计划系统， 1 个 sap，1 个 solomon 和 6 个其他系统，并且每个地区的计划流程也大不相 同。现有的各工厂的不同的生产资源计划系统，不标准的业务流程以及信息的 不对称阻碍了公司的整体运营和发展。主要表现在以下方面： ch 润滑油亚太集团的工厂多且分布于亚洲各国，各工厂计划管理系统各异 且不集成，造成集团对各工厂监控和管理的困难。集团要求各工厂遵从统一的 管理体系，但目前各工厂花费大量的人力物力来手工汇总所需的信息，这种方 式有多种重要缺陷，如信息收集的速度较慢，造成信息滞后；手工处理信息容 易发生错误，造成信息不准确；而对于管理层来说，无法准确快速获得润滑油 各个工厂和调拨中心全面的管理信息。而且，很多信息也存在多次加工和各来 源相互之间不一致的问题，这大大降低了公司管理层的决策效率，也不利于集 团对工厂进行有效管理监控。 ch 润滑油集团的管理信息系统在功能上不集成，没有形成高效的、顺畅的 管理流程。各个工厂在信息系统的建设方面各自为政，独立地进行管理信息系 统建设，从而形成了很多信息孤岛，没有形成整个集团的统一管理信息系统平 台，工厂的管理系统基本上为一些部门级的零散的应用系统，没有形成企业级 别的、整合各部门业务流程的全面的管理系统，如一些工厂虽然有自己的小型 生产控制系统，自行开发的库存管理等软件，但它们大多定位于为本部门服务， 相互之间不集成，不能作为一个集成的整体为公司服务。由于部门间的数据信 息不能进行透明传递，使部门与部门之间在业务上形成隔阂，相互之间的交流 和合作变得非常困难，进而形成了以部门为核心的管理模式。在这样的环境下， 公司将很难形成一体化的管理流程，很难提高跨部门跨工厂的协作效率。 面对外部激烈的竞争环境和内部的管理压力，ch 亚太集团不得不根据市场 变化及时调整策略不断完善系统及流程，以降低成本满足客户的需求来获取更大 的市场份额。因此，集团提出新的战略重点：建立供需链共同的业务交流平台 来简化运营，优化流程，使信息在各工厂部门间充分的共享 ；通过集成优化计划 运营系统，使之统一，可靠，和谐来达到价值链利益最大化。 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 15 第二节 ch 公司产品目录标准化 计划系统集成的首要条件是基础信息必须规范化，或者说必须有一套统一 的标准。数据的准确性是系统实施成功的必要条件，物料基础信息的统一是对 数据库的最基本要求。而 ch 亚太集团目前缺乏完整的，统一的，权威的产品 生产清单和销售目录。 3.2.1 基础物料产品信息的现状 亚太地区产品数量繁多且结构不合理。如图 3.1，2007 年产品总数为 2,553 个，前 800 个产品的销售量占了总销量的 95%，而尾部的 1,700 个产品 仅仅占全部销量的 5%。生产的运营成本居高不下且利润率低。问题的关键是尾 巴的 1,700 个产品，由于每种产品的销量极小，生产批量均低于经济批量，工 厂需要花费大量的人力物力来维持这些并不赢利的产品，所以导致最终产品的 成本上升，净运营收入（noi）亏损。另外，各工厂长期保留各自的产品清单， 工厂与工厂之间产品重复性高，造成资源浪费严重。此外，缺乏统一的包装形 式和产品编码，每个工厂根据各自习惯的决定产品包装和命名编码，给工厂之 间的进出口业务带来极大不便。 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 5% 15%25%35%45%55%65%75%85%95% 20072007 年年 销销 量量 百百 分分 比比 产产 品品 数数 量量 图 3.1 亚太地区产品数量与销量对比 资料来源：作者整理 3.2.2 整合物料产品清单 产品的整合即解决每个工厂生产什么，采购什么和从哪里采购的问题。此 项工作极为复杂且直接牵扯各方面的利益，单个工厂或部门很难独立完成。建 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 16 立跨工厂跨部门的多功能行动小组是必需的。由亚太地区产品线经理担任项目 领导，组织每个工厂的市场、销售、技术和计划部门共同完成此项目。 从产品的战略性和产品的销售业绩（noi）两方面对现有每个产品进行考 量并按图 3.2 归类。战略性产品即具有 ch 公司独有的专门技术，且销量大市 场前景好，公司将大力发展的产品。 q1 即是战略性产品又具有较大销售量和良好的销售业绩，一定是公司要保 留和发展的产品系列。 q2 产品的销售业绩优秀，但非公司的战略产品。可以在第一类产品找到 功能相似的产品，并同时引导顾客购买替代品，将该类产品慢慢移动到 q1。 q3 产品是战略性产品但销售业绩不理想，做法是通过市场营销手段刺激产 品的需求，以扩大产量降低成本，改善业绩。 q4 类产品，既非战略又非盈利，其策略是逐渐淡出市场，减少产品个数， 减低运营的复杂程度。 产品净收入产品净收入 - n y q3 保留保留/发展发展 q4 退出退出 q1 保留保留/增长增长 q2 整合整合/发展发展 战略产品战略产品 + 图 3.2 产品线分类 资料来源：作者整理 此外还要充分考虑不同市场的需求特点，对于上述分析结果进行进一步的 优化调整。例如，中国幅员辽阔，四季温差变化大。汽车产业飞速发展，车用 防冻液的需求将日益增大。尽管防冻液目前在其他国家的销售业绩良好，但中 国未来市场潜力大而其他国家需求趋于饱和。综合以上因素，把此类产品的生 产中心放在天津较为合适。这样整个亚洲的需求量集中在中国，天津工厂的生 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 17 产批量加大，每升油的成本随之降低了。其他地区从天津进口的成本比在本地 生产还有优势，是双赢的结果。同理，天津也向其他工厂采购自己不具有优势 的产品。 通过上述方法进行整合，选择最具优势的某一工厂为某类产品的生产基地， 预计亚太地区的最终产品数量由 2,553 个减少到 800 余个。且销售净收入提高 产量 15%。整合后的产品清单如下表 3.1，哪个地区生产什么，销售什么。本 地区不生产，向哪个地区采购。 表 3.1 产品清单 生产地生产地产品编号产品编号产品描述产品描述 中国中国 内地内地 香港香港 印尼印尼 马来马来 西亚西亚 新西新西 兰兰 菲律菲律 宾宾 新加新加 坡坡 泰国泰国 天津123456aaz 防冻液 -40 度 200lxxxx 天津123456bbz 防冻液 -40 度 18lxx 天津123456ccz 防冻液 -40 度 6x4lx 天津123456ddz 防冻液 -40 度 12x1lx 资料来源：作者整理注: 划 x 为销售地 3.2.3 统一产品规格和包装 由于各地区市场习惯不同，各工厂所沿用的产品规格与包装也不尽相同。 例如都是 4 公升小包装油，天津工厂生产 6x4 升并贴有中文简体加英文标签和 中文繁体加英文标签；曼谷工厂生产 4x4 升贴有泰文加英文标签；而新加坡工 厂 4x4 升贴全英文标签。由于规格包装的差异，工厂之间的货物进出口经常出 现问题，而且产品形象不统一易造成市场混乱。 建议亚太区市场部综合考虑各国家市场需要和法律法规要求，统一的产品 规格及包装，提高产品市场形象的一致性且使工厂之间的调货畅通无阻。如可 以规定不同种类油品净含量及包装形式如表 3.2。同时整合所有产品标签为多 语言标签包括英、中（简繁） 、泰、马来文字。这样既可以简化包装的采购种 类加大采购量，同时也突出产品的国际适用性。以天津厂为例，简繁体中文合 并标签，工厂的产品清单至少单缩短了一半，生产及物流的操作复杂程度降低 一倍。 最后标准化物料编码，规范产品代码及描述，为计划系统实施打好基础。 为配合系统需要定义物料编码为 9 位，前六位数字命名产品名称，第七八位字 第三章 ch 公司计划控制系统现状及重组 18 母代表包装形式，第九位字母代表标签语言。如 123456xyz。 表 3.2 包装规格 品类包装规格标签 润滑油大桶200 公升多语 润滑脂大桶180 公斤多语 润滑油小桶18 公升多语 润滑脂小桶16 公斤多语 润滑油纸箱4x4 公升多语 润滑脂纸箱6x2