中高层管理干部领导力培训

1 2 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 二、领导工作的原则二、领导工作的原则 三、领导工作的内容三、领导工作的内容 四、领导工作的过程四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术八、中高层干部的沟通艺术 目目 录录 3 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流 的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家 们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于 组合，才能真正发挥各类人才的作用，而组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “ “组合组合 ” ” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 管理语录（一）管理语录（一） 4 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 1、领导的产生 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2、领导的概念 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 5 2、领导的概念 （1）领导是一个社会组织系统 （2）领导是一个动态的行为过程 （3）领导是高层次的组织管理活动 （4）领导具有一定的权威性 3、领导在企业中的地位于作用 领导是企业宏观战略的决策者 领导是高层次的管理者 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 6 4、领导者的职位、职权和职责 （1） 领导者的职位 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 7 4、领导者的职位、职权和职责 （2） 领导者的职权 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （3） 领导的责任 行政责任、法律责任、经营责任 （4）领导三要素 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 8 l 企业管理 层次示意图 决策层管理层操作层 现代企业 调 研 咨 询 宏观战略中观策略微观战术 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 确定目标制定计划拟定方法 一、领导的角色定位一、领导的角色定位 9 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 管理语录管理语录（二）（二） 10 二、领导工作的原则二、领导工作的原则 1、领导管理的九大原则 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 领导管理有九大原则： （1）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （2）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 11 1、领导管理的九大原则 （3）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （4）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （5）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （6）宽严相宜原则： 宽严公道，赏罚分明 赏罚慎重，把握时机 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则二、领导工作的原则 12 1、领导管理的九大原则 （7）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （8）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （9）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 二、领导工作的原则二、领导工作的原则 13 三、领导工作的内容三、领导工作的内容 1、领导工作的内容之一管人（招、育、用、留） 2、领导工作的内容之二管事（事业、事情、事务） 3、领导工作的内容之三管物（财物、商品、资产） 4、领导工作的内容之四“上管天” 5、领导工作的内容之五“下管地” 6、领导工作的内容之六“中间管空气” 人人是是生产力中最活跃的因素，一切社会生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。财富都是人的智慧转化的结果。 14 四、领导工作的过程四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 领导环境 被领导者 领导者 决 策 过 程 反 馈 过 程 15 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。战斗水平。 管理语录管理语录（三）（三） 16 1、人才竞争与制度竞争 长期以来引导的是“人才竞争观念” 人才竞争的背后是制度竞争 2、企业管理中的“匹配理论” “个人工作”匹配理论（重在个人能力） “个人组织”匹配理论（重在企业制度） 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 17 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 18 3、传统意义的制度化 部分人的理解是建立规章制度 4、现代意义的制度化 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 19 5、广义制度化的基本内容 全面法制化（观念、机制、行为、规范） 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、ISO） 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 20 6、领导的目标与管理的目标 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7、目标管理的四个基本过程 建立目标体系（锁链式目标手段/次目标） 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） 组织实施（主管人员、执行者/角色） 检查与评价 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 21 8、管理工作一般性思路 五、领导与制度化建设五、领导与制度化建设 战略目标 阶段目标 工作规划实施方案 总体计划相关部门 分解计划相关人员 组织学习 责任明确充分授权发布命令 适度指导 反馈对照 过程考核 结果考核综合评估 自主完成 目标策划 项目实施 人员组织 过程监控 结果评估 22 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。神的优秀人才队伍。 管理语录管理语录（四）（四） 23 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 1、领导者素质的基本特征 （1）综合性： “通才”与“德、才、学、识、质、体” （2）层次性： 领导一般分为高层、中层和基层 （3）动态性： 在学习化生存的今天，能力是个变量 24 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 高层领导中层干部 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 基层管理者一线操作者 各层次人员必要技能分析表 25 2、领导者的综合素质 （1）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （2）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范围 、 较高的知识层次 （3）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 学习能力： 观念 态度 方法 行动 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 26 2、领导者的综合素质 （4）心理素质： 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性） 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 27 2、领导者的综合素质 （5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 28 2、领导者的综合素质 （5）个人魅力： 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： 内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 29 l SWOT分析方法 优势、强项 (Strengths) 劣势、弱点 (Weaknesses) 机遇、机会 (Opportunities) 挑战、威胁 (Threats) 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 StrengthsWeaknesses OpportunitiesThreats 优势劣势 机遇 挑战 30 认知坐标示意图 自己已察觉 自己未察觉 别人 已察觉 别人 未察觉 31 24 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 31 4、企业领导班子素质结构 （1）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35岁是道坎”与“年龄是个宝” （2）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （3）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （4）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 32 5、领导能力的基础 （1）领导的3K 权力（kenryoku）：指挥系统，上对下的命令 成果（kekka）：领导是能出成果的人 权威（keni）：权力与权威的关系、权威的附加值 （2）权威三要素 有效的专业能力（技术权威、理论专家） 业务经营能力（计划、执行、检查） 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 33 6、WTO之后领导者的9种新能力 （1）核心竞争能力 （2）战略主导能力 （3）互动影响能力 （4）自我调控能力 （5）动态决断能力 （6）创新意识能力 （7）现代流通能力 （8）多元思考能力 （9）人力资源管理能力 六、优秀领导者的综合素质六、优秀领导者的综合素质 34 1、领导方法 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 一般号召与个别指导相结合的方法 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 35 2、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 36 3、领导服人的三种方式 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 37 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔盖茨 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 38 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 39 4、管理与激励下属的方法 （1）营造良好的环境与氛围 蓬生麻中，不扶自直 （2）领导者严格自律的示范效应 其身正，不令而从 （3）常用的有效领导方法 先表扬后批评：“三明治技巧” 公平对待员工：莫捧“明星员工” 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 40 （3）常用的有效领导方法 多听下属意见并欢迎反对意见 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 做时间管理的表率 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 41 小游戏： 闭目撕纸 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 七、领导如何管理激励下属七、领导如何管理激励下属 42 1、沟通的种类及结构 畅通沟通渠道 发送者接收者 反 馈 防干扰 编码渠道译码 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 准确性、完整性、及时性、策略性 43 2、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 l人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出来 的相互作用行为： 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 44 人际交往障碍 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 不对称信息：信息传递的误差引起误解 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做: “打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 45 3、部门冲突与合作 l部门冲突 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 l部门冲突的危害性与合作必要性 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 46 3、部门冲突与合作 l部门合作 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 47 3、部门冲突与合作 l合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 48 4、企业内平级关系的协调 l处理同级关系的五大原则 尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 真诚：“精诚所致，金石为开”， “人心都是肉长的” 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 49 4、企业内平级关系的协调 l协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 50 4、企业内平级关系的协调 l协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理=服务 雪中送炭 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 51 5、如何处理企业内的上下级关系 （1）上下级关系结构 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 职能关系：传递、控制、协调、激发 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 领导者 上级 下级同级 群众 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 52 5、如何处理企业内的上下级关系 （2）上下级的差异性 权位差异： 素质差异： 职责差异： 角色表演差异： （3）处理上下级关系的原则 对待下级：平等、公正 对待上级：服从、大局为重、认清角色 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层干部的沟通艺术 53 6、处理上下级关系的艺术 （1）协调上下级关系 上下级之间要互尊互重 上下级之间要互谅互让 上下级之间要互来互往 （2）处理下级关系的艺术 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术八、基中层