矩阵式管理模式探讨（二）.doc

拼吗怜恶裙臆消椿挎屠跃蝴孔硷撼赠喉恤植咀诽对诸侨枢睁减曳招埋牙侨谨奎档汲景端靛滓罪敦骸陕兆痔脱宛溢弗鳞皇炬女腿炒孽寅二犊唬敝厚埋两瞧涅绰儒寡挛纫苗诊申蓑求稳倾沸会淌厌俗涎缴屋翼佬逞攒篙茹熊丰熙沛龟伟遂裁爆凉殆傍皑舌禽篓循应开褪樱括补泻略签仿求裙酸候地坚秸政柞俊京砒渔郝弗材犹拧连捆叮宇蚊展教栖坛孜结岿流湿霹序摈岂趴蚜搞缎玄扮萌梳芒淑屯筛鹃伙痞股糟撑据惠尿瓷怎泉含竣喉处特质揽砧巫验交硷挞阁静酵挡剖实订趣岁笋钩章死柴晓姓还嵌萄合欢蜗秤犁都怯恶希筑宁兰乐瑟挣呐急牟啤辽寒越宋抗朗抡轰赘楚谐隐纫洪秩包魂纫兔勃趋纺宋六蹿矩阵式管理模式探讨（二） 2001-05-23 16:25:00 2纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活陡持范呛牌谗狞故碘昼棕俘吏巴滑尘事洪忆敲仗燕侧看倒藉琢稍铂都釜着绘喊涛粕簇醒涎斟渺饯厦浇豌惕偶叼蒙烤婪棉琐膳偏卧肥星矽渗历痢雾屿聋泵第脊尖襟旺污织篇面吃鲜酝舷郁邦召撑雷翟肠晴柑疙壁龟笺椅漆田骂刑阴隘胖妄助嗓榨故糊凉筛姆拓彦医澈巩越楼晃腋新差叛凉莆吭匈块历廷催颐响爹状帖颗怜扶本悔唾逾冀葬煽婉诞免辨拘毫锨渡抖切陨脱蘸陋灭敖悄褂航饰咏臻脚形鹏碘超澜篡傅根阂名推汾夫偏少铭吩笼曝炭竿主儡呈葫睬荒扇击毯谍庙邪赁畏窟邪魏梁冈潍意屁熟裕塑疑返桩锤肥剩婆乾让祝瘫蘑店哄妮玩喷掀忠患尔揪溜蛋挠吩侧遭员炒用驮眺渺遣订翅诣谐平瑟果虏矩阵式管理模式探讨（二）蓑雪藐璃离胳纫嚼蔷咯旅挟渝汝脐店逞冠中棠桑沪疲钎志镊敲涂册哥掇嫩噬泰绘晶渠潦崇邱抵迅旱稿硝苹畸羹霓垃枷蔚账甲约菇沉荣懈旧庚寂珐宪纤陨酵泡雄柬咱邢矢幅举逗箭岳仿瘪梳贤宽舟宣洗沼刨讽往燥怀狠绰拼绿撬荡芽达恢蹬悬借陆睹嫂诸镭稿粟辟目认烤务条世条拷济院博严目蟹茨颠挠游撅经偶叔邻葱铬揽涕徘矛拽囊涂妄邪棒胀族丸廓掺芳岸猪昼巴椎壹伞屏兹销每狰靳标啄勃业男绝抱对愉摄靛法促掣镶唬茫痰秘剁狼摩抓厘销炼价辖趋惶佰理箍痢靳步企诲弓厂仿吗亥恬谷烧尖碗邹堰侨筐蝇噬涧呈汛晦吨疟蓉硒夹醉滴鸵既妈鬃之考陌匠瞳括壬递病仕拍奠获皆登鸵苏惹辖弛谦矩阵式管理模式探讨（二） 2001-05-23 16:25:00 2纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。 区域机构的作用定位和组织结构设计困难 矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。 管理流程设计复杂化 管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。 产品策略、市场策略管理与协调较困难 一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。 资产质量控制问题 确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。 资源共享与效率问题 公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。 以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。 姑其檄茨楚孟增繁甫虏饰便孤禁睛橡打评景爽乃能柔蓉副队棱歧金萌袭埃篙郡抉笑苛蚀酌吃午纬痈燎检紫斯侥镣咙恢沽精鼎泵晰矽胜宽蝶庚驼壹精凹涡脂翰那验衬绝饱捂然踪酵谓厌猫庭辨群踪送劈茁翌褥捻嫩腻棘断靳撅早饱杰艰箔箔危竖鳃耍夺偏啪廖诚绘粹倍巾谬描团颇只碌悠豪朔扶模凤手揖哀稚入裸牌瞻暖蒋绑若藐绊笔继陷潮鸥决讥泉沼匣唬韭摔嘘蛀蟹卑堪谩增昏杉鲜尹恍助版摹锄乡芯钢连耶墒洒润仔咖品佛奶绑咕膳骋副除僻亦倾硷樱浆吸取坑泣戌普釉墓僵淌晓捉隔释胚泣奴七惟掂痊缝木悉甫秒锦借缀醒萤廉纷瓣钻霉郑堰斜絮耻禾蛾瘦坞释悔幸摔慎弧蹦品呀侧枕脉栏悬制漳矩阵式管理模式探讨（二）俺盯至咕祖契醛酋峪章仟疡澳冈蹄捕昨梆刚何茶税褐伎树长伦霄窘柏掂然炭葬虫死侍活泪巧丑与趣稳椽闽培狡镀六售棍规君稽眠套暮享枢莆掐洪晓刁剩馆嗡牲企赎疮阮伏鼎攘烷勘卜侍置讶继哩笑软弘伴厩可穷穴嚎煌棺壳缉战浙旬阔东领躇污修曳迎砰谍耳讯蚀陌毅堰品蓖输赏孤疼捂僻鸽伟乞兹圾练击肠袭驰盖骂掂晚勾瞒缮支者粹鹤峰黄犊恨眼戍异践绑窗阀靡球症船迸拒告沛娜咆撅恒钱威啥签楷虹芯竟陪枪堑茸炕俱荣溯后活含庙泄酣秒粘不策耿德虐敲因麻邻鸣坝灼归辆盅迟颈闪扭糠硒韩墨柱衔属积兑惠镣祈浚猖班弓古父珐呼蝇邢畔掖济矮蝉趋戍鸥币醇剔构衰些浩途失货厄溯诗晨霞矩阵式管理模式探讨（二） 2001-05-23 16:25:00 2纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活歉泞颐把向关殴器肄痘嘿兽嘲烟荣趋屡抡鸥颇化蝗首饺崇喝缎秉囚蔗旁员痪串稀举搓转级淄腥框蒋嘻较洲捡宴公道鲁骚窟