无领导小组讨论在S公司招聘中的应用本科毕业生论.doc

兰州商学院陇桥学院 本科生毕业论文（设计）论文（设计）题目：无领导小组讨论在S公司招聘中的应用 系 别：工商管理系 专 业 (方 向)：人力资源管理 年 级、 班：2009级本科(2)班 学 生 姓 名：安玉馨 指 导 教 师：时书霞 2013 年 4 月 30 日声 明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。因本毕业论文（设计）引起的法律后果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归兰州商学院陇桥学院所有。 特此声明毕业论文（设计）作者签名： 年 月 日无领导小组讨论在S公司招聘中的应用摘 要无领导小组讨论是人员素质测评中常用的一种测评方法。它运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征。近年来，无领导小组讨论越来越广泛地应用在企业招聘和人才选拔中，对企业人才的招聘和选拔工作产生了很大的影响。本篇论文首先通过介绍无领导小组讨论的概念特点与S公司的概况，针对S公司副总经理的职位做出素质结构分析，并采用无领导小组讨论的方法进行招聘的案例来说明这是一种有效的、可操作的人才选拔方法。关键词无领导小组讨论；人力资源测评；测评要素；招聘；应用ABSTRACTLeaderless group discussion is commonly used in the evaluation of personnel quality evaluation methods. It uses the loose group discussion form, fast evoked peoples specific behavior, and the behavior of these qualitative, quantitative analysis and comparison to judge by the appraisal personality characteristics. In recent years, leaderless group discussion is more and more widely applied in enterprise recruitment and selection of talent, to the enterprise personnel recruitment and selection have great effect on the work. This paper first introduces the characteristics of the concept of leaderless group discussion with S, make the quality structure analysis for the deputy general manager of S company, and uses the method without leading group discussions recruitment case explained that this is an effective, workable talent selection method.Key Words Leaderless group discussion; Human resources evaluation; Evaluation factor; Recruitment; Application5目 录一、相关概念（1）（一）无领导小组讨论的内涵（1）（二）无领导小组讨论的特点（1）二、S公司概述（2）（一）公司简介（2）（二）S公司组织结构（3）（三）公司招聘方案（4）（四）选择招聘方法（6）三、无领导小组讨论在S公司的实施（7）（一）准备工作（7）1确定素质结构，选取测评要素（7）2无领导小组讨论题目的设计（7）3统一评价标准，设计评分表（9）4考官与场地的选择（11）（二）实施讨论的过程（12）1分组起始阶段（12）2独立发言阶段（13）3交叉讨论阶段（13）4总结陈词阶段（13）（三）评分汇总（14）四、对在S公司招聘中应用无领导小组讨论的建议（14）（一）审慎选择主考官并进行有效培训（14）（二）有效的进行评分表设计（15）1 测评要素的表达应结合岗位特点（15）2 观察要点应反映测评要素并应尽可能精炼（15）（三）有效控制差异并合理安排组员（16）（四）无领导小组讨论设计要有针对性（16）五、结束语（17）参考文献（19）无领导小组讨论在S公司招聘中的应用一、相关概念（一）无领导小组讨论的内涵无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，简称LGD）是评价中心技术中经常采用的一种测评方法，是指运用松散型群体讨论的形式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征的人事评价方法。就其操作方式是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一小时左右的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。被评价者的数量一般介于5到7人。所谓的“无领导”即是指，在参加测评的被试者之间，他们在参与讨论问题的情景中地位是平等的，并没有指定哪一个充当小组的领导者。目的就在于考察被评价者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。（二）无领导小组讨论的特点无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔， 比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员。无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来， 具有以下几个方面的优点：（1） 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质， 能观察到应试者之间的相互作用，能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；（2） 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质，能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此，预测真实团队中的行为有很高的效度。能使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；（3）应用范围广、易掌握。能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。 二、S公司概述（一）公司简介S公司是T市政府注资成立的市内唯一一家以能源化工产业开发和相关配套服务为主营业务的国有独资企业。首期注册资本5亿元，中长期计划为120亿元。集团公司下设能源勘探开采、能源开发利用、能源钻采工程服务、能源机械制造维修、能源开发融资担保等5个股份制子公司。主要经营境内部分区块石油、天然气、煤炭、煤层气、页岩油、页岩气等资源勘探开采及矿权经营；油、煤、气下游产品深度开发及销售利用；钻采企业主业以外的钻采工程配套服务；资源钻采利用机械制造维修；市内能源化工企业融资担保及房地产开发等业务。（二）S公司组织结构S公司依法设立董事会和监事会，实行董事会领导下的总经理负责制。公司组织结构图如图2-1所示：董事会经理层监事会行政事业部规划投资部生产技术部财务审计部党委班子图2-1 S公司组织结构图总公司领导岗位5个，定员6人；总公司中层正职及以下岗位共17个，定员17人。其中中层正职岗位4个，定员4人；中层副职岗位4个，定员4人；一般管理岗位9个，定员9人；总定员23人。具体定员及岗位设置情况见表2-1：定员及岗位设置表序号部门岗位编号岗位名称岗位分级定员1公司领导6人1总经理（党委书记）总经理12副总经理副总经理43党总支副书记（纪委书记）副总经理12行政事业部5人4主任15副主任16综合秘书二级主管17信息人事主管一级主办18后勤综合管理主办二级主办1后勤辅助岗位若干名，根据工作需要经理班子研究外聘3财务审计部4人9主任110副主任111总账会计二级主管112出纳二级主办14规划投资部4人13主任114副主任115法律合同主办一级主办116业务主管二级主管1投资经营顾问若干名，根据工作需要，经理班子研究外聘5生产技术部4人17主任118副主任119安全质量主办一级主办120生产技术主管二级主管1技术、安全、质量专业技术人员若干名，根据工作需要，经理班子研究外聘总计23表2-1 S公司定员及岗位设置表（三）公司招聘方案随着公司逐步完善，业务的持续发展,规模持续扩大,人才支持日渐乏力，特别是综合秘书的空缺。公司高层经研究决定，面向社会招聘合适的人才，为公司发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。 具体招聘计划方案如下:1招聘岗位：职称：副总经理职位描述：（1）负责大型项目的组织实施与协调；负责组织公司项目管理模式的制定与优化，为公司项目管理指导方向；（2）担任大型化学清洗工程项目的项目负责人，指导项目团队在工程进度、费用利润控制等全方位工作；（3）协助总经理制定公司年度经营计划，保障公司战略目标的达成；（4）按权限审核、审批、决策、裁定项目管理中重大事项等工作。2招聘人数：1名3招聘条件：（1）全日制本科及以上学历，年龄40岁以下，工程管理、化工及相关专业；（2）熟悉能源工程建设领域相关工程技术知识，具备相关行业经营管理知识；（3）担任过大型建筑施工类企业高层管理职位，10年以上的工程管理相关工作经验；（4）具有较强的领导能力、判断与决策能力、人际交往能力、沟通能力、组织协调能力，能承受一定工作压力，熟练使用计算机。4招聘信息发布渠道（1）XX日报；（2）XX晚报；（3）本公司网站，网址：_ 5招聘任务方案及时间布置担任人：S公司行政事业部主任材料挑选：2013年5月01日初试(笔试)：2013年5月10日复试(面试)：2013年5月15日6招聘时间布置2013年4月5日撰写招聘广告 2013年4月10日联络登载广告 2013年4月20日接待应聘者2013年5月5日告诉应聘者参与笔试2013年5月10日笔试日 2013年5月12日告诉应聘面试2013年5月15日面试日2013年5月25日发放录用告诉2013年6月1日新员工持告诉书报到 2013年6月4日正式上班（四）选择招聘方法无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群， 如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等。因为S公司的副总经理属于高层领导，负责公司重要事宜，需要与各类人士打交道,经董事会决定，使用无领导小组讨论、结构化面试等方法选拔人才。公司面向社会进行招聘,设定35人通过笔试，经过结构化面试后，14人进入无领导小组讨论。三、无领导小组讨论在S公司的实施无领导小组讨论在S公司具体实施过程如下：（一）准备工作1确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，专家提出了S公司副总经理所必备的职业素质结构（如图3-1所示），根据无领导小组讨论本身的特点，选取表达能力、应变能力、项目管理能力，以及组织协调能力、人际沟通能力共5个测评要素。职业道德职业个性管理能力诚信自律职业承诺表达能力观察能力应变能力责任意识人际沟通能力组织协调能力项目管理能力图3-1 S公司副总经理职业素质结构图2无领导小组讨论题目的设计编制合适的题目是进行无领导小组讨论的关键，而要使题目直击所需测评的素质要项却不是一件容易的事情。首先，题目难度应当适中，太简单则过于容易达成一致意见，很难全面考察被测评者，太难则很难达成一致，被测评者也可能因为压力过大而表现失常；其次，在编制题目时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。如有可能，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改；第三，在设计选择题目时，要尽量能覆盖到各个需要测评的能力素质。无领导小组讨论题目一般分为五大类型，详细内容如表3-1所示：类型特点评价示例开放式问题答案的范围可以很广，很宽考查思考问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解所测范围较为有限不太容易引起被测评者之间的争辩题目较易设计，但评价难度较大你认为什么样的领导是好领导?两难问题让被测评者在两种具有同等程度利弊的答案中选择其一考察分析能力、语言表达能力以及说服力等编制较为方便评价较为有效为新建沥青厂进行选址，面临两处各有利弊的厂址，该如何选择？多项选择问题被测评者在多种备选答案中选择有效的几种或对备选答案的重要性进行排序主要考查被测评者分析问题、抓住问题本质等各方面的能力有利于考察被测评者各个方面的能力和人格特点比较难于出题目亲和力、专业能力、人格魅力、沟通能力、同理心、执行力在上述十项特点中，你认为对于一个优秀的领导者来说，哪三项最为重要？操作性问题给出材料、工具或道具，让被测评者利用所给的材料一起制造出一个或一些测评专家制定的物体来主要考察被测评者的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点考察被测评者的操作行为情景模拟程度较大较少考察语言方面的能力请利用下列材料与工具和你的同伴一起设计制作一个受重力不少于4公斤的竹篮。资源争夺问题让处于同等地位的被测评者就有限的资源进行分配考查被测评者的语言表达能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等能引起被测评者的充分辩论题目设计难度大较易评价让被测评者担当各个分部门的经理并就一定数量的资金进行分配。表3-1 无领导小组讨论的五大类型根据S公司副总经理所要具备的表达能力、应变能力、项目管理能力，以及组织协调能力、人际沟通技巧等素质要项，以及无领导小组讨论本身的特点，经过不同类型题目的特点综合分析后，选定试题如下：一公司要新建一个沥青厂，现有两个选址方案，组员对发给自己的备选厂址的资料做出利弊分析，然后30分钟讨论出小组的共同意见，最后做出决定并对沥青厂的发展做出简略计划方案。首先，给你10分钟时间考虑，然后陈述个人观点；接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意见。然后，派一位代表来阐述你们的观点，并说明你们作出这种选择的原因。通过此问题，测评人员可以根据被测评者的利弊分析观点与发展计划去评价其“表达能力，项目管理能力与专业知识”等素质要项；同时从讨论与阐述过程中，也可以对其“应变能力、观察能力、组织协调能力、人际沟通能力”等有所了解。3统一评价标准，设计评分表在招聘过程中，无领导小组讨论能否发挥出应有效用，很大程度上取决于测评人员能否做出准确评价。“测评”是“测”与“评”的结合体，其中“测”这一环节为被测评者搭建了表现自己能力素质的平台，而“评”这一环节的主角则是测评人员，他们需要制定每种素质要项的评判标准，作为统一的评价依据，必要时还需对测评者进行专门培训。对于上述S公司“副总经理”所需要的“人际沟通能力”，公司根据实际情况制定出行为分级描述，作为测评者进行评价的依据和标准（见表3-2）主题词人际沟通能力定义：选择适当的渠道，采用有效的方式和个人或组织进行准确有效的信息交流。标准：测评标准（行为等级描述）1星 能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通；认识到合适的手势、眼神和肢体语言等在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用；在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的语言重新表述对方的观点以及时获得确认，保证对方已经准确了解了所传递的内容。2星通过两个或以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合交流对象整体的水平和兴趣； 能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己要表达的意思；在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应付别人可能会产生的反应；能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人间接表达的意思；倾听别人表达意见，根据具体情况在必要时提出问题以获取更加深入的信息。3星 能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都能调整到与被交流对象整体的具体情况相适应； 能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，能够领会字里行间的意思；4星 根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响； 熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通； 巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思； 在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够总结别人表达出来的但是零散的意思。表3-2 素质要项定义与行为分级标准之“人际沟通能力”对照各项素质要项的定义与行为分级标准，测评人员的观察重点应为被测评者的行为表现，这是评价被测评者的基本信息来源。具体要点包括：发言内容(被测评者说了些什么)；发言形式与特点(被测评者是怎么说的)：发言的影响(讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用)；在任务分配和角色扮演中的作用及表现等等。测评人员根据这些表现对被测评者的各项素质进行评分，并填写无领导小组讨论评分表（详见表3-3）。被测评岗位：副总经理测评专家编号：测评时间：被测评者1被测评者2被测评者3被测评者4序号能力素质行为要点综合评分行为要点综合评分行为要点综合评分行为要点综合评分1人际沟通能力2组织协调能力3注：各项能力素质的评价标准为能力素质分级标准，1、2、3、4星分别为对应分值。表3-3 无领导小组讨论评分表4考官与场地的选择无领导小组讨论的主考官应该由招聘岗位的管理者和心理学家（或人才测评专家）共同组成，以保证评分的公正性，人数在46 人为宜。无领导小组的评分工作是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法以及各个评分难度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。此次运用无领导小组讨论等方法选拔副总经理的主考官由总经理与董事会成员2名，人才测评专家2名，能源化工专业人员1名共同组成。无领导小组讨论的场地必须满足安静、宽敞、明亮等条件，座位的安排无主次之分，最好使用圆桌，座位上依次标明1、2、3，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。比较理想的测评场地为单向玻璃场地或声像采录式测评场地。使用这两种测评场地，考官不必出现在测评现场，可以降低应聘者的心理压力，使其才能得到充分的发挥。但是，使用这两种场地的成本比较高，在应用中真正使用的不是很多。目前，许多测评机构大多选择在会议室中进行，考官分别坐在几处，负责观察23 个应聘者。虽然此种测评场地的选择会降低讨论的真实性，但是在成本和其它条件不允许的时候也可以应用，不过要采取一定的措施来缓解考官在场给应聘者带来的压力，比如，让两者保持一定的距离等。此次测评，公司选择了一间能够容纳下所有参加人员的宽敞明亮的会议室，并准备了一台摄像机，记录被测评者的表现，这样评分时可以重复观看录像，以提高测评的准确性。（二）实施讨论的过程1分组起始阶段一般地，无领导小组讨论人数为每组67人左右。分组时要注意每组成员之间的水平的适宜性。实现组间实力的平衡要做到：第一，必须对应聘者的背景做一些相关的了解；第二，分组时要尽量保持应聘者之间的陌生性，否则在讨论时则会大大影响真实性；第三，小组间差距要平衡，减少有人是因为整体氛围而被选中的可能性。第四，考虑个性、年龄、性别等因素，均衡小组整体氛围。此次参加选拔人数为14人，分为2组。在起始阶段，被测评者落实后，发给每人题目所需资料与空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；主测评人员向被测评者讲解无领导小组讨论的纪律要求并宣读讨论题目。被测评人员阅读题目，独立思考，准备个人发言。2独立发言阶段被测评者有5分钟的准备时间来构思讨论发言提纲，然后主测评者宣布讨论开始，发言顺序不作规定，每人先做1分钟自我介绍，然后阐述自己的观点，发言时间控制在8分钟之内。3交叉讨论阶段独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被测评者既可对自己第一次发言作补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即确定一位最佳的管理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。”此次讨论时间为30分钟。4总结陈词阶段总结陈词阶段，由小组被选出来的发言者做3分钟的讨论小结，阐述自己小组的最佳方案，其他人作补充。整个讨论过程，由一位考官控制时间，把握进程。（三）评分汇总在整个活动过程中，各测评专家只在一旁观察，并依据评分标准为每位被测评者打分，不能参与讨论或给予任何形式的的指导；主测评人员把握时间进度，同时根据讨论进展情况适时宣布讨论结束，并收回被测评者的讨论发言提纲；并测评者退场。主测评者收集各测评人员的评分成绩单，统计测评结果后得到每个被测评者素质要项的最终得分。四、S公司招聘中应用无领导小组讨论应注意的问题（一）审慎选择主考官并进行有效培训无领导小组讨论法的运用,对于主考官的要求比较高。它除了要求主考官具备客观、公正的素质,还要熟悉招聘工作,有敏锐的观察力，掌握无领导小组讨论的相关知识和技巧。这一切都需要长期的实际操作经验才能够达到较好的效果。一般情况下主考官应由具有专业背景和经验的专家或者人力资源部负责招聘的员工承担。S公司在确定主考官以后，要统一召集实施培训。培训可以从以下几个方面着手。其一，要熟悉整个无领导小组讨论的过程，可以通过对各个考官的工作进行分工合作，每人针对不同的考核要求进行记录。其二，是对主考官统一打分技术的培训。让主考官熟悉评价指标，每个指标的细化行为，这样就形成了一套评价尺度。而且在挑选主考官的过程中要注重个人的原则，以公正，严谨，客观为第一挑选准备。其三，对于评价者来说，重要的是要善于观察，要让主考官学会观察。（二）有效的进行评分表设计关于无领导小组讨论评分表的设计，很少见有专门的研究。设计一张好用和实用的评分表，成为方法实施者关注的问题。借鉴其他企业实际操作的经验，S公司可以从以下方面提高评分表设计的质量。1 测评要素的表达应结合岗位特点虽然无领导小组讨论的一般测评要素相同，但这些测评要素在每一个具体公司的具体岗位，都有不同的表达，如果设计时不加区别和界定，容易造成评分表无差异性。S公司在具体设计测评要素时，首先应通过工作分析，明确岗位职责和岗位规范，界定出通用的测评要素；然后将招聘岗位的背景、在公司中的地位、对岗位的特殊要求等具有本公司特点的大背景界定清楚，即明确此岗位非彼岗位；最后，将通用的测评要素进行个性化的描述。2 观察要点应反映测评要素并应尽可能精炼测评要素的描述一般比较概括，主考官在评价过程中会陷于抽象和模糊。因此，应对测评要素进行更具体化和可操作性的观察要点的设计。首先，观察要点是对测评要素的定性描述，引导和约束主考官考察的范围。观察要点过多，只会混淆主考官的视听，让主考官无从下手。因此，观察要点应尽可能精炼。一般3-5个左右比较适宜。其次，观察要点应能全面反映测评要素最关键的内涵。无领导小组讨论不能做到工作情景的完全模拟，观察要点只能结合讨论现场进行设计，实际上无法描述测评要素的全部内涵，因此设计时应关注测评要素最关键的内涵。（三）有效控制差异并合理安排组员无领导小组讨论要获得成功，还必须对被评价者之间的差异进行有效控制，具体包括小组成员间的差异和小组间的差异。虽然在讨论中人为地将每个人的身份视为平等，但是当小组成员在地位、经历上迥然相异，譬如有的人在领导岗位时间较长，而有的年轻人资历较浅;或者在讨论小组中有特殊人物存在，无领导小组讨论效果可能会受影响。这就是小组成员间的差异对无领导小组讨论的影响。公司在划分小组时应先调查小组成员详细资料，并考虑以下6个因素:(1)人数限制：人数太少缺乏讨论氛围，不利于讨论进展。人数太多容易分散注意力，很难在短时间内阐述透彻，评委也无法照顾到每位被评价者。(2)年龄：按老、中、青不同年龄层次进行搭配。(3)性别：协调男女性别比例适当。(4)职位类别：尽量把同一职位类别的被评价者归入一组，如管理类的在一组，技术类的在一组。(5)个性特点：基于群众评议和结构化面试的初步印象，尽量把不同个性特点的被评价者集中在同一组，以减少组间差异，避免由于讨论基调差异引起的表现落差。(6)测评经验：按照有无无领导小组讨论测评经验分别归入不同组别。（四）无领导小组讨论设计要有针对性无领导小组讨论作为一种测评方法，流程一样，但不同的公司、不同的职位的具体操作和设计是千差万别的。不存在通用的评分表，也不存在通用的题目和讨论材料。设计者一定要根据S公司的具体背景、职位的具体背景、测评的目的有针对性地设计测评指标体系、题目和评分表。这样，无领导小组讨论才会真正发挥它的测评特点，帮助企业挑选出合适的人才。五、结束语从以上论述可以看出，S公司招聘中的无领导小组讨论是一种专业且复杂的人才测评技术，它的形式很容易学到，但要想获得良好的效果，更重要的