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Date 1 五月份学习材料 麦肯锡方法 麦肯锡思考企业问题的方法 解决企业问题的麦肯锡工作法 麦肯锡推销解决方案的方法 在麦肯锡生存 离开麦肯锡之后的生活 Date 2 五月份学习材料 麦肯锡意识中归纳 麦肯锡方法一书谈及的方面 1构建问题 2设计分析 3数据收集 4解释结果 5阐明理念 6管理团队 7客户管理 8自我管理 Date 3 五月份学习材料 第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法 建立解决方案 制定步骤 80/20和其它一些重要规则 Date 4 五月份学习材料 工作的第一步：建立解决方案 Date 5 五月份学习材料 建立解决方案 麦肯锡解决企业问题的最基本原则是： 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 核心技能是：构建商业问题务必以事实为基础。 解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。 麦肯锡坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高 决策的效率和效果。 Date 6 五月份学习材料 建立解决方案 通常，麦肯锡解决问题的流程如下： 以事实为基础、利用结构化的框架创造 初始假设；数据的收集与分析；证明或证 伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究 和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这 会大大加快寻求答案的进程。而所有这些 都是为最后的陈述报告做准备。 Date 7 五月份学习材料 事实是友善的 以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是 ：事实是用以铺就解决措施之路的砖石。 事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。 Date 8 五月份学习材料 “实事求是” 与“以事实为基础” 十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解 放思想、实事求是、与时俱进，是我们党 坚持先进性和增强创造力的决定性因素。 真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世 界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。 麦肯锡认为在以事实为基础的分析和直觉之间寻求 平衡至关重要。假如大多数日常的决策都缺乏严 格的事实依据是可怕的。而自麦肯锡成立以来 (1923年)一直坚持的原则是：以事实为基础。 Date 9 五月份学习材料 MECE与严格的结构化 MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基 本准则(读作“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”四个 词的字首组合，意为“相互独立，完全穷 尽”)。在解决问题的过程中，MECE 意 味着将问题细分为明确的、没有重叠的子 问题，同时确保所有相关的问题都已考虑 在内。 Date 10 五月份学习材料 图解MECE 不合适的MECE 不能穷尽 不能独立 超出问题 缺乏平衡 问题范围 Date 11 五月份学习材料 图解MECE 较为理想的状态 可能的实际状态 Date 12 五月份学习材料 结构化思维在适应性和 适用性方面的两条结论： 没有结构，观点站不住脚。 利用结构，强化思维。 在以事实为基础的问题解决过程 中，结构至关重要。对麦肯锡人 而言，结构不仅是一种工具，更 重要的是一种生活方式。 Date 13 五月份学习材料 严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一 严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决 问题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则 ，其目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不 清的同时，保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE 原则用于发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的 各个过程中。 为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄 清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结 果。然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影 响的因素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案 进行交流，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。 Date 14 五月份学习材料 严格的结构化和逻辑树 麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑 周全，避免混淆。 考虑一个一般的，但较复杂的工作流程，比如说 ，考核或考评。你能否构建这个过程的MECE 结构?这个过程的关键因素是什么?(例如，对 于考评，主要依据是什么，什么人来考评较合 适，等等)把它们表示成逻辑树的形式。还有 其他的细分方式吗?别忘了，要是MECE 的。 Date 15 五月份学习材料 以假设为导向 利用适当的结构框 架将问题简化细分之 后，就进入到构建问 题的下一个步骤：建 立可行的假设。麦肯 锡坚信，利用初始假 设指导研究和分析会 提高决策的效率和效 果。 定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设 大胆假设，小心论证 -胡适 Date 16 五月份学习材料 在第一次会议上解决问题： 最初的假设 麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。 Date 17 五月份学习材料 最初的假设可以帮助解决问题 可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资 料来建立初始假设。 确定具体的分析方法，并提出能够证实或证 伪初始假设的若干问题。 通过回答问题树中的问题，很快对假设的正 确性做出判断。 初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些能 够证实或证伪的问题上。这一点对于那些抓不住问题 主要矛盾的人尤其重要。 Date 18 五月份学习材料 为什么要依赖初始假设？ 麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确 是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。 在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： 初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) 初始假设将使你更有效地进行决策 Date 19 五月份学习材料 创造假设并对假设进行检验 由于一开始就要建立假设，所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)，而 更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利用 手边的资料，结合自己的直觉，设想最可能 的答案。 这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确是 一个好的起点。 Date 20 五月份学习材料 构建问题树的过程 会使你的思维更加清晰 问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。 在完成了问题树之后，就有了自己的解决问题图。 Date 21 五月份学习材料 通过在纸上把最初假设写下来，决定自 己如何证明或反驳它，就为自己建立了 可以遵循的、通向最终可以被证明的解 决办法的路线图。 Date 22 五月份学习材料 创造假设的办法： 听取意见 集思广议 头脑风暴 寻找专家 创造假设时要找到良好的感觉：什么是可以证明 的，什么是不可以证明的。 Date 23 五月份学习材料 关于假设： 由团队形成的最初假设要强于个人形 成的最初假设。 我们中的大多数人都不善于批判自己 的思想。我们需要其他人来给我们的 主意挑毛病。一个由三到四个出色的 成员组成的团队最长于此。 Date 24 五月份学习材料 假设的检验： 先问几个为什么： 这是不是我们可能设计的最佳的假设？ 是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？ 建议方案是不是都是可行的、可以证明的？ 再问几个为什么： 如果我们把它变一下会怎么样？ 如果我们推进这个方案会怎么样？ 从另一个角度看会怎么样？ Date 25 五月份学习材料 小结：好的开头是成功的一半 麦肯锡构造解决方案的三大法宝： 对我们传统的以经验或感觉来处理问题的模式是一种 强烈的冲击。之所以以大量的篇幅来介绍这三大法宝， 是因为对我们发现问题、思考问题、解决问题、解释问 题等有很好的借鉴作用。 Date 26 五月份学习材料 结合我所实际情况，我们也可以用些我们 身边的实际问题来考虑构造解决方案： 1. 所里的持续、快速发展该怎么考虑？ 2. 基础管理该怎么提升？ 3. 部门间的协作应该怎么加强？ 4. 各部门、各人的职责如何更好地履行？ 5. 职工的素质怎么有效地提高？ 6. 科研与市场如何更好地结合？ 7. 市场如何保持与开拓？ 8. 人员的绩效如何考核和提升？ 9. 个人、部门的竞争力如何在所内和所外不同的 环境下体现？ Date 27 五月份学习材料 结合我所实际情况，我们也可以用些我们 身边的实际问题来考虑构造解决方案： 注意：在这些实例中，答案并不是一拍脑袋就 出来的，尝试考虑一下，我们该怎样从结构 化入手，尽量满足MECE的原则，提出相对较 全面的假设，用证明或证伪的思路，充分检 验是否可证？是否可行？是否最佳？再进一 步分析，应该搜寻什么样的事实，怎样用事 实构建通向解决答案的基础 再回过头来看一下，与我们习惯的思考模式有 什么不同，各有什么特长？哪些是可取的？ Date 28 五月份学习材料 构造解决方案的三大法宝 我们通常使用的是简单的分析，一次性的思维； 麦肯锡用的是反复的，有目的的分析和思维。 为了避免反复分析和思维陷入低效之中，麦肯锡固化了 程序和方式，从开始就简化和明确了步骤与要求。 Date 29 五月份学习材料 初步方案提出后，麦肯锡怎么做？ 制定步骤制定步骤 Date 30 五月份学习材料 问题不会永远是问题 有时候，一个问题会摆到你面前让你去解决。问题表述 相当清楚。但在此之前，请确保你正在解决的问题 是正确的问题也可能它并不是先前交给你的那 个问题。 我们常常会面临这样的诱惑，即根据问题的表面现象进 行诊断。一定要抵制这种诱惑。病人并不一定知道 目前的症状究竟是由什么病因引起的，同样，管理 者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪 里。 你面临的问题是否是一个真正的问题呢?惟一的判断方 式就是，深入挖掘，提出疑问，收集证据。在问题 解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道 路上的不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖 掘真正的问题所在。 Date 31 五月份学习材料 履行根据最佳利益行事的责任： “你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩 有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真 的想的话，我现在就可以解决X问题，不过我 认为把精力放在Y问题是更符合我们的利益， 理由是” Date 32 五月份学习材料 不要去重新发明轮子 这是麦肯锡对于知识管理的一条核心原则 无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会 ，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的 问题。麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教 训中去学习是多么的重要，并致力于将这些经 验格式化、正规化、“法典化”。 Date 33 五月份学习材料 麦肯锡一直坚持使用并维护着两 个主要的数据库。一个被称为 PD网，它包括内部研究以及从 过去客户工作中总结出的一些 成果，你可以把它看作是“弄 清楚问题是什么”的数据库； 另一个是在不同行业、不同领 域从事工作的麦肯锡的专家名 录，你可以把它看作是“弄清 楚他们是谁”的数据库。利用 这两个数据库，可以根据行业 、时间、专家、办事机构或其 他的一些标准对数据进行分类 。 麦肯锡的几条实施 经验： 1. 快速反映 2. 获取外部知识 3. 控制投入的质 量：无用输入 无用输出 Date 34 五月份学习材料 但每一个客户(问题)都是独一无二的 不存在一刀切的解决办法 各种总是之间存在许多相似点，但这并不 意味着相似的问题就有相似的答案。必 须用以事实为基础的分析去验证最初的 假设。这会使你在让你的主意被人接受 方面处于一个更加有利的位置。 Date 35 五月份学习材料 和不要去重新发明轮子比照来理解： 假设的提出重在：不要去重新发明轮子 答案的获取重在：每一个客户(问题)都是独一无二的 麦肯锡在实施以事实为基础的分析时，要求在向客 户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。即便最 初的假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实 去验证这个假设。 Date 36 五月份学习材料 不要用事实拟合你的假设 也许你和你的团队制定了一个 非常有创意的假设，但是在验 证其真伪时，事实和分析很可 能证明你是错的，对此要有充 分的思想准备。如果事实与假 设不符，那么需要修改的是你 的假设，而非事实。 Date 37 五月份学习材料 确保解决方案适合你的客户 这又是麦肯锡坚持的一条原则。 管理好比政治，是一门可能性的艺术 。你或许提出了一个非常睿智的方案 ，你有大量的数据支持它，你承诺它 会给客户带来巨大的收益，但是如果 客户或企业根本无法实施，那么也只 能是纸上谈兵。认知你的客户，认知 其优势、其劣势、其能力哪些管 理模式是适合的，哪些经营方法是不 可行的。时刻考虑这些因素才能量体 裁衣、对症下药。 如何根据客户的 需求提出可 行的解决方 案，麦肯锡 的经验是： 1. 从客户的角 度考察问题 2. 考虑客户的 能力 Date 38 五月份学习材料 其它的建议 有时候你必须让解决方案来找你 每一种规则都有例外，麦肯锡的问题解决方法也同样 如此。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初 的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析 ，指明通向最终解决方案的道路。 有些问题正好是你不能解决的.所以你就随便 去解决 如果你碰到一堵比自己脑袋更硬的墙，可别一个劲地 去撞，那样对墙起不到什么作用，而且对你的脑袋没 有任何好处。 Date 39 五月份学习材料 小结：加深对麦肯锡的理解 这节中的内容不仅对我们进一步理解麦肯锡构造解决方 案的三大法宝有益，而且可以在我们的实际工作中 予以很好的运用。 我们学习了什么？ 问题不会永远是问题 不要去重新发明轮子 每一个问题都是独一无二的 不要用事实拟合你的假设 确保解决方案适合你的客户 有时候你必须让解决方案来找你 有些问题正好是你不能解决的.所以你就随便去解 决 Date 40 五月份学习材料 就身边的问题分析一下， 我们可以运用麦肯锡的这 些方法吗？如果运用了， 会给我们带来什么？ 适当 思路 效率 有说服力 准确 科学 解脱 文化 创新 Date 41 五月份学习材料 解决问题是有方法的，可以借鉴别人的经验，但要自己 证明。 为了避免失误，必须保证自己是在做正确的事，是在正 确地做事，是在以正确的态度做事。而且，做出来的结 果必须合适！ Date 42 五月份学习材料 麦肯锡还有什么做招数？ 解决问题时有用的一些原则解决问题时有用的一些原则 Date 43 五月份学习材料 帕累托80/20效率法则 80/20 规则是商界的一大真理。这是一条粗略的估 计规则：80%的效果产生于20%的分析样本。“80/20 规则”最早可追溯到经济学家维尔弗雷多帕累托 (Vilfredo Pareto)。帕累托在研究意大利经济形势 时发现，20%的人口占有80%的土地。后来当他在花 园劳作时，发现80%的豌豆是由20%的植株产生的。 根据这些以及日后的调查，帕累托发现，对于任何 系列的研究要素，大部分的效果往往源自小部分的 要素。后来，这一规则就演变成为“80/20 规则” 。 Date 44 五月份学习材料 80/20 规则早已存在，这是麦肯锡 咨询顾问赖以生存的法宝之一。 如果留心一下本单位的数据，你 会发现80/20 的例子无处不在。 例如，80%的销售额来自20%的产 品；20%的员工创造了80%的利润 ；20%的工作占用了你80%的时间 ，80%的订货合同来自20%的用户 。 如果80%的销售额来自20%的产品， 那么，这20%的产品究竟有什么 启示?如何提高另外80%的产品效 率?是否还真的需要另外80%的产 品呢?你会发现，80/20 规则大 有帮助。 这一法则不见得 总起作用(墨菲 定理：莫非面 包正好翻个面) ，但在起作用 的时候，你就 可以拿出改善 这一法则的办 法。 Date 45 五月份学习材料 甭想把整个海洋煮沸 要明智地工作，而不是辛苦地工作。 在当今数据爆炸的世界中，全面彻底地分析问题的 所有方面已变得相当容易。但是，如果所做的分析 不能显著地增加问题解决过程的价值，那就是浪费 时间。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析 方法，实践它们，然后不断前进。不要奢侈地去干 超过这一限度的其他事情。 在与问题相关的数据太多的时候，可以做出很多分 析，但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 Date 46 五月份学习材料 发现关键驱动因素 大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素 远比另一些因素重要。在时间和资源有限的情况下，你不可 能奢望详尽地单独检验每一个因素。事实上，当规划分析方 法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并 付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心，而不是一片 片、一层层地把问题拎起来。 有许多因素影响我们单位或部门，把精力放在最重要的因素 也就是关键驱动因素上。 重点太多就不成其为重点。 想一次性地解决所有问题很可能的结果是一个问题都没法解 决。 Date 47 五月份学习材料 电梯测验 或许你没有时间去了解整个案例的所 有细节。要想对解决方案(或是产品 ，或是企业)有充分的了解，那就是 能在30 秒内清晰而准确地向客户解 释清楚。如果能通过“电梯测验”， 那就表明你很好地把握了目前的工作 ，推销出解决方案也就容易多了。 Date 48 五月份学习材料 想象一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你 和你的团队从凌晨两点钟开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一 个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿 着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的 名列财富50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人 睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就 座。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：“对不起，伙计们 。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律 师。”接着他转过身来问你：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把 你们的发现讲给我听呢？”坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么 短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把 自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。 原文照录： Date 49 五月份学习材料 推销自己想法的四个境界： Date 50 五月份学习材料 对比一下我们周边的现实： 我们常常认为把问题说到就算尽到责任了，其实 这只是最低限度的要求。对上对下都是如此； 在实际工作中，我们发现把问题说清并不容易， 有很多形成了文字的东西，怎么看都难以找到中 心主题； 太多的人把说透理解成为尽量多说，结果是说得 越多越显得平淡，或者是翻来覆去试图把简单的 说复杂，再要么总结不出什么吸引人的内容，大 几评先就说加班； 在认为真理掌握在自己手里时，缺乏认真考究的 耐心和说服他人的技巧，总认为是别人的固执或 抱怨别人不理解自己。 对照一下电 梯测试的要 求，是我们 素质上的差 距，还是对 工作的认真 态度上有距 离？ Date 51 五月份学习材料 电梯测试对我们是有现实意义的： 就以我们常见的会议情景为例： 打横炮 扯横皮 不专注主题 罗列细节而没有最基本的总结和梳理 一般性问题在三分钟内难以表述清楚 即使有书面准备还是说不到点子上去 Date 52 五月份学习材料 电梯测试的实质： 要对你面临的问题完全了解到一定程 度，那就是能在30秒之内清晰而准确 地向你的听众解释清楚。如果你做不 到这一点，那么把你正在做的工作理 解清楚以后再去推销你的解决方案。 Date 53 五月份学习材料 我曾经问几个公司的高级经理：“嗨，我们和高曼萨克斯(Goldman Sachs)只有20 分钟的见面时间。假定只有坐电梯那么短的时间向他 说明你们的观点，那么，你们准备说些什么呢?”我很惊诧，这些成 功人士竟然不能简单地归纳出两三个要点，更别提说清楚了。 用简短的几句话清楚地表达出自己想要表达的观点，这的确反映出 一种能力。回顾一生，我想正是具备了这种能力使我多方受益。电 梯测验能够很好地验证你的理念是否能够充分地激发他人的兴趣。 如果我没有通过电测验，那么不仅说明我的表达不够清晰，而且反 映出自己的思想没有什么感染力。 董事会很注重电梯测验，没有它，我几乎无法生存。 来自麦肯锡的经验： Date 54 五月份学习材料 先摘好摘的果子 要在时间和资源有限的条件下解决问题，必须弄清楚哪些 分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的。作为分析设 计的第一步，首先要明白不该做什么。这是“假设决定分析 方法”的自然推论：避免干那些与假设无关的分析。 在假设驱动的所有路径中，找出障碍最少的路径，做出假 设，得到方向正确的答案。 下一步工作是，弄清楚哪些分析是“快速致胜”的，即，哪 些分析容易完成，并能为证明或否定最初的假设作出主要 的贡献，这也就是常说的“先摘好摘的果子”。 Date 55 五月份学习材料 每天制一个图表 制作图表是强化自己思考的手段，是总结所学经验与知识 的手段，是提升创新能力的手段，还是加强自身说服力的 手段。 每天工作结束的时候，问问自己：“今天我学到的最重要的 三件事是什么?”离开办公桌之前花半个小时将它记在纸上 不需要什么特别的，只是画张草图或是简单地记上几 条就够了。这将督促你勤于思考，一旦勾画出这张图表， 无论你是否使用，都永远不会遗忘。否则，早上产生的灵 感说不定到了晚上锁办公桌时就忘了。 习惯就是这么产生的！进步就是这么产生的！文化就是这 么产生的！ Date 56 五月份学习材料 一个垒一个垒地打 这里借用了一个棒球术语。你不可能做所有的事情，也不要尝 试着做所有的事情。做你应该做的事，并把它做好!连续地 打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界 。 1. 你不可能一次把一切都干完。 2. 如果偶尔一次，你确实成功了(做好了所有的事情)，那么周 围的人就会对你抱有不现实的幻想。 3. 一旦达不到他们的期望，再想得到他们的信任可就难了。 一步一个脚印，量力而行。 Date 57 五月份学习材料 要关注大画面 当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题 时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。 当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢 磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在 干的事情与大画面吻合得如何?它是否引导团队向 目标进军?如果不是，那就是浪费时间， 而时间实在是太宝贵了。 Date 58 五月份学习材料 不要接受“我没什么概念” 只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提 一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。当你向 某人提出一个问题后，他只是回答：“我没什么概念。”要 把这当成一次挑战。机会在于，他们这样回答，可能是因 为没时间，缺乏安全感，更糟糕的可能是漠不关心。你面 临的挑战是弄清楚被拒绝的原因，并采取相应的策略。同 时，要记住，不接受别人的“我没什么概念”意味着自己不 能说“我没什么概念”。 只要经过略微的思考和研究，你总能发现自己并不是 一无所知，或者至少会有所发现。 Date 59 五月份学习材料 小结：解决问题的原则 1.帕累托80/20效率法则! 2.甭想把整个海洋煮沸 3.发现关键驱动因素 4.电梯测验! 5.先摘好摘的果子 6.每天制一个图表! 7.一个垒一个垒地打 8.要关注大画面 9.不要接受“我没什么概念” Date 60 五月份学习材料 抓住重要方面是解决问题的关键，找关键是有规律 可循的，找到了关键之处也就是效率所到之处。 全面地思考问题，有重点地分析问题，准确地说明 问题，而且，要有一点方法和耐心认真解决问题。 Date 61 五月份学习材料 休息一下！ Date 62 五月份学习材料 第二部分：解决企业问题的麦肯锡工作法 推销研究 组成团队 处理好等级结构 做研究 进行走访 头脑风暴 Date 63 五月份学习材料 推销研究 赢得客户、让客户参与以及巩固客户。 赢得客户的概念很清楚要想管理客户 ，首先必须获得客户。让客户参与，顾名 思义就是让客户参与项目的具体运作，并 与他们和睦相处。巩固客户就是当项目结 束后对客户的跟踪服务。 麦肯锡认为：最好的营销不是通过推销来 进行的。 麦肯锡的法宝： 文章、刊物、人才、关系，声誉和实力。 认知客户 利导，而不 是逼迫或强 求 Date 64 五月份学习材料 慎重承诺 用乔治布什的话说，“一旦承诺，必 须履行”。多少年来，麦肯锡已充分 认识到履行承诺的重要性。不幸的是 ，即便是麦肯锡，有时也忘记了：只 有合理的承诺才能更好地履行。所以 ，在界定项目时要牢记这一点：不要 过分地承诺。 Date 65 五月份学习材料 麦肯锡的团队管理 麦肯锡的团队管理的四大要素： Date 66 五月份学习材料 团队选择 麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、鼓 舞、激励和保持杰出人才的企业”，并坚持“把钱 花在刀刃上”。麦肯锡在招聘工作方面动用了相当 多的资源大量的专职人员和巨额预算。 麦肯锡的三点建议： 1. 不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜 在能力； 2. 注意多元化的价值； 3. 把结构化的方法应用到招聘过程中去。 Date 67 五月份学习材料 获取综合的正确性 麦肯锡通常根据项目的具 体需求来决定项目的人员安排 ，并从智力、经验和人际交往 能力等三方面综合权衡。根据 项目（或者团队）不同，要求 的侧重点也有很大的不同。 Date 68 五月份学习材料 内部沟通 麦肯锡用一句话概括出沟通的重要性： 让信息流动起来 麦肯锡的沟通的一般性的规则： 1. 请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴 2. 重要的不仅仅是你说了什么还在于你是怎么 说的 3. 多沟通要比少沟通好 Date 69 五月份学习材料 联系活动 有一点团队联系活动就可以走更长的路 如果一个团队每天工作14 个小时，每星期工作6 天， 那么在剩下的时间里，惟一愿意做的一件事就是 一起去迪斯尼乐园或者到城里的豪华餐厅共进晚 餐了。这样的联系活动当然是必要的，但问题的 关键是要安排多少次这样的活动。太多或太少可 能都没什么好处。其实，工作时就可以进行团队 联系，别太紧张了，不时地放松放松。把注意 力放在那些大家都乐于参与的事情上。 Date 70 五月份学习材料 把握团队温度以保持士气 具体包括： 1.把握团队的温度 2.掌握稳定的过程 3.让团队明白为什么他们要干正在干 的事 4.以尊重对待你的团队同事 5.把第一个队友作为“我们”来了解 6.体会其他人的难处 保持温度是一个类比，它强调了在团队成员间保持联系 ，在充满挑战的项目进程中保持激情的重要性。 Date 71 五月份学习材料 个人发展 一份工作应该给员工提供更多的发展空间。个人的发 展并不仅仅是靠经验的积累，还包括目标的设定 、绩效的评估以及反馈的过程。反馈不仅有利于 个人目标的实现，而且对整个组织目标的实现也 是大有帮助的。在团队管理方面，最重要的一项 职责就是要保证团队的每个成员都得到充分的发 展。 麦肯锡的做法： 1. 设定较高的目标 2. 有规律地评估，尽量保持平衡 Date 72 五月份学习材料 麦肯锡的职业生活忠告 找到你自己的师傅 在组织中找一个资力比自己深厚的人做师傅，充分利用他人的经验 。 让上司脸上有光 如果你让上司脸上有光，上司也会让你脸上有光。尽最大的能力做 好你的工作，这会让上司的工作容易一些。你的努力不会白费，一定 会得到上司的赞赏。 一项处理好等级层次的进取策略 必须要善于表现自己。面对某个空缺的职位，你要毛遂自荐，勇于 表现。 好助手是你的生命线 和你打交道的各类人员也是你无比可贵的资源。要善待他们！清楚 自己想要什么，能给别人什么。 (这几条经验好像用来和年轻同志谈心特别管用) Date 73 五月份学习材料 特殊的研究秘诀 麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种： (1)从年报着手； (2)寻找异常现象； (3)找出最佳经验。 年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注 对股东发布的消息和董事长的致词。异常现象分析(通 常要借助计算机)是一种协助调查，发现关键因素的工 具，包括：比较财务比率，计算关键指标，特别关注两 极分化的职员。“找出最佳经验”，山外有山，天外有天 ，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的佼佼 者那里学到一些有价值的东西。 Date 74 五月份学习材料 进行走访 在走访的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有 礼貌。 麦肯锡的走访诀窍： 1. 做好准备：写出走访提纲 2. 注意聆听和引导 3. 走访成功的七个秘诀 4. 不要让被访者无处躲藏 5. 困难的访谈 6. 一定要写感谢信 Date 75 五月份学习材料 做好准备：写出走访提纲 走访提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录 。为什么要有走访提纲，原因有两个：一是有利 于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够 更好地围绕访谈主题。 访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成 三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有 限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外 ，别忘了麦肯锡人常问的那个问题：“我还忘问了 什么?”有时，它会产生意想不到的效果。 Date 76 五月份学习材料 注意聆听和引导 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导。走访要以 严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感 叹词、麦肯锡式的“咕哝”(“啊哈，啊哈”)来表达对 被访者的认同，这一点非常重要，但也不要忽视 沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让被访 者离题太远，甚至误人歧途，果断地让他们回到 主题上来，但一定要有礼貌。 Date 77 五月份学习材料 走访成功的七个秘诀 麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀： 1让被访者的上司安排会面； 2两个人一起进行采访； 3聆听，不要指导； 4复述，复述，复述； 5采用旁敲侧击的方式； 6不要问的太多； 7采用考伦波的策略。 在走访之后，在门边逗留一下，然后又提出一个问题往往是一 个有力的问题。这种方法屡试不爽，其原因在于：被访人往往会 在走访后放松心理防线，吐露出心中的想法。如果你感到某个被 访者坚持不退让的话，不妨试试这种方法，或许效果不错。 Date 78 五月份学习材料 不要让被访者无处躲藏 不少人在访谈的压力下会表现得紧张不安。作为一名 访谈人员，你有责任减缓被访者的担忧。只有与 被访者建立融洽的关系，你才能从他们哪儿得到 想要的信息。不要“压榨”被访者，让他们事后感到 懊悔不已。相反地，应该耐心解释他们所提供信 息的正面影响以及自己的主要目的，不断地与他 们交流有价值的信息。相对于被访者，访谈者往 往处于有利的位置，因而，你可以机智地利用这 种优势。 Date 79 五月份学习材料 麦肯锡的宝贵的经验，这对我 们当然也会有所帮助： 1. 结构化访谈 2. 访谈时注意倾听 3. 注意敏感话题 Date 80 五月份学习材料 1您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能 是什么(当然是在麦肯锡学到的)?它都包括那些具体内容? 您是如何使用的。 2我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。请针对每个问 题，举例说明，您是如何将它们应用于自己的企业的 包括工具、技能、战略、反应以及成功经验。 麦肯锡访谈提纲示例 Date 81 五月份学习材料 构建问题：麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。比如，初始假设，头脑风暴 ，根据以往的工作制定类似的工作框架。 收集数据：收集和处理数据以验证假设的技能。比如，访谈，PD 搜索。 分析数据：从数据中提取结论的技能。比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。 陈述理念：表达和传递信息的技能。比如，每张图只表达一个信息，电梯测验， 事先作好准备。 管理团队：麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。比如，团队的选择，内部 交流，团队接洽。 管理客户：让客户站在你的一边的技能。比如，项目的组织，管理客户团队。 自我管理：在麦肯锡的生活其实很艰难。我们当中的许多人都试图找到一些能协 调工作与家庭之间矛盾的方法。比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 你觉得我们遗漏了哪些问题? 麦肯锡访谈提纲细节示例 Date 82 五月份学习材料 头脑风暴 预先准备的力量 麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡 式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备掌 握目前所知的全部事实，并有所考虑。这一点对于团队的领 导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设，那么 在团队会议上，就可以进行充分讨论了。参加会议时，千万 别认为你已经知道答案了，要做好学习的准备。 Date 83 五月份学习材料 头脑风暴 在一干二净的屋子中进行 头脑风暴就是要产生新的想法。 在进入会议室之前，先检查一下 你的想法。参加会议的所有成员 都要谈谈自己的想法，分享自己 的知识。 Date 84 五月份学习材料 头脑风暴 为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以 下几项原则： 第一，没有坏主意； 第二，没有不值得回答的问题； 第三，准备好扼杀自己的婴儿； 第四，知道什么时候说什么话； 第五，好记性不如烂笔头。 Date 85 五月份学习材料 头脑风暴 头脑风暴练习 公布式的练习：每个主意写在一张纸 条上，负责人大声念出来，再征集新 的相关的主意； 文件夹式练习：摆许多夹子，标上不 同的分类或问题，成员循环传看，把 新的主意写在相应的夹子上。 Date 86 五月份学习材料 第二部分小结： 我们学习了什么？ 推销研究 团队管理(组成团队)! 职业生活(处理好等级结构) 特殊的研究秘诀(做研究) 进行走访! 头脑风暴! Date 87 五月份学习材料 在团队管理方面，麦肯锡的四大要素是很具有概括力的， 麦肯锡可能更关注项目团队，这也是特色。 走访也应是我们的基本功，无论是深入工作还是调查研究 ，麦肯锡方法中含有主动、积极和必不可少的因素。 在集体领导过程中头脑风暴应是一种可行的高效的工作方 法，而其五个原则是发挥作用的保证。 Date 88 五月份学习材料 第三部分：麦肯锡推销解决方案的方法 情况介绍 用图表展示数据 管理好内部沟通 与客户一道工作 Date 89 五月份学习材料 麦肯锡的情况介绍 结构化的含义 为了使情况介绍获得成功，必须设法让观众沿着一个清 晰、易懂的步骤听下去。 基本要求是保证你的思考过程结构严密并富于逻辑性。 记住：进行努力的边际效益是递减的 不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。 在正式情况会开始之前，过于注重对细节的修改对价值 的增加毫无作用。 预先准备好一切 一次好的情况介绍不应当包含对听众而言一无所知的事 情，会前应把你所发现的内容让他们过一遍。 Date 90 五月份学习材料 隐含信息 交流的形式是非正式的，但提交的材料有规范要 求。 避免过程的拖沓或混乱。 正式交流时务必保证有良好的精神状态。 准备工作力争在24小时之前完成。 高层主管在最后关头最好不要再干预。 预先沟通、个别沟通往往有意想不到的好效果。 Date 91 五月份学习材料 用图表展示数据 保证简单明了每个图表只包含一个信息。 图表越复杂，传递信息的效果就越差。 图表所要表达的信息务必一目了然，图表是用 来传递和表达信息的一种工具，别把它当成是 一件艺术品。在制图方面，麦肯锡一直比较保 守：在麦肯锡式的陈述报告中，很少会看到五 颜六色的图形或是3D动画，除非是必要的。 Date 92 五月份学习材料 瀑布图是麦肯锡解释数据流的有效方法 销售额 经营费用 税前收益 利息收入 配件收入 税务局 净收入 Date 93 五月份学习材料 让信息流动起来 两个确保: 确保团队跟上项目进展 确保上司跟上团队进度 两种方式：消息和会议 一个诀窍：通过四处走动了 解情况。 Date 94 五月份学习材料 让信息流动起来 有效信息的三个关键：简洁、完整、结构 凡事留神：哪些该说，哪些不该说 Date 95 五月份学习材料 与客户一道工作 让客户站在你一边 1. 以客户为中心 2. 围绕客户的议程展开工作 3. 提前告之日程安排 4. 不要占用客户太多的时间 5. 感谢他们的工作 6. 并对客户的数据严格保密 Date 96 五月份学习材料 与客户一道工作 如何与客户团队成员中的“讨债鬼”打交道 学会认人：找