工商企业管理专业论文-家电企业营销渠道策略研究.doc

哈尔滨工程大学毕业论文家电企业营销渠道策略研究专业名称：工商企业管理学号： 学生姓名： 指导教师：赵忠伟 副教授哈尔滨工程大学继续教育学院2016年5 月 家电企业营销渠道策略研究学 生 姓 名： 学 号： 所 在 学 院：继续教育学院所 在 专 业：工商企业管理指 导 教 师：赵忠伟职 称：副教授所 在 单 位：哈尔滨工程大学哈尔滨工程大学本科生毕业论文摘 要经历二十多年的发展，我国家电企业生产规模不断扩大，品牌集中度不断提高，导致市场竞争十分激烈。家电企业已经从价格竞争、广告促销竞争、品牌竞争，转向了营销渠道竞争。建立高效、敏捷的营销渠道己经成为家电企业新的利润来源。本论文对我国家电营销渠道进行了系统分析，针对我国家电营销渠道存在的问题和我国家电营销渠道未来的发展趋势，提出我国家电企业应根据不同的市场实行多元化的、扁平化的营销渠道模式，即以与家电连锁企业结盟和直营零售的渠道模式为主，以传统的区域代理制为辅，以网络直销为发展方向，加强渠道成员在分销、物流配送、电子商务方面的分工、协作与联盟，建立垂直渠道系统和水平渠道系统，获得专业化效益和规模效益。阐述了渠道重心下移、掌控终端、渠道扁平化的意义；指出实现渠道扁平化的关键是采用现代物流技术和电子信息技术，建议我国家电企业充分应用物流配送系统和营销管理系统使,渠道成员之间信息通畅。关键词：家电企业；营销渠道；对策ABSTRACTThe household appliance of our country has developed for 20 years, with its expansion and brands concentration increasing step by step. It competes intensely in the household appliance market of our country, and the competition in price, advertisement, promotion and brand has transfer to sales channel. It has been the new profit resources for the household appliance enterprises to set up high efficiency and fast response sale channel.This paper analyzes the sale channel of household appliance enterprises of our country, point out that household appliance enterprises should practice many-faceted and short sale channel pattern according to varied market, in response of the present problem and future trend of household appliance sale channel, it should mainly practice the pattern of collaborating with chained household appliance business, the pattern of directly supply and distribution, complemented with the traditional pattern of regional agent and the future pattern of distribution by internet. The channel member should ally and cooperate in distribution and logistics and e-business, set up upright and level channel system to acquire professional and large-scale benefit. The paper also point out the importance of shortening sale channel and mastering the retailer terminal, which key points are that it practices the modern logistics and electronic information technology. The paper suggests that the household appliance enterprises should practice logistics system and DRP (distribution resources plan) to communicating smoothly with the channel members.Key words：household appliance enterprises；sales channel；countermeasure目 录第1章 绪论11.1 论文的目的及意义11.2 国内外研究现状21.2.1 国外研究现状21.2.2 国内研究现状31.3 论文写作思路与方法4第2章 论文相关理论综述52.1 营销渠道内涵与外延52.2 营销渠道的职能52.3 营销渠道的结构72.3.1 层级结构72.3.2 宽度结构72.3.3 渠道系统82.4 本章小结9第3章 营销渠道发展历程和现状分析103.1 我国家电营销渠道的发展历程103.2 当前我国家电营销渠道的主要模式及其优劣势分析123.2.1 区域经销商制123.2.2 直营零售143.2.3 直供家电连锁153.3 我国家电行业营销渠道存在的问题163.3.1 渠道成本重，分销效率低163.3.2 渠道模式适应性差173.3.3 物流、信息管理水平低173.3.4 渠道资源配置没有得到优化183.4 本章小结19第4章 家电企业营销渠道发展策略204.1 渠道的多元化策略204.1.1 构建厂商联盟204.1.2 直营零售224.1.3 自建专卖店渠道234.1.4 网络直销234.2 我国家电营销渠道扁平化策略264.2.1 我国家电行业营销渠道扁平化的意义264.2.2 实现营销渠道扁平化的途径274.3 本章小结31结论32参考文献34第1章 绪论1.1 论文的目的及意义“渠道为王”是对营销渠道重要性的高度概括，营销渠道已经成为建立企业核心竞争力的重要源泉。当前，我国各家电企业采取的营销渠道模式各不相同，正处于探索与调整之中，降低渠道成本、提高分销能力、加快对市场的反应能力、更好地掌控渠道成为了各厂家追求的目标。本文将营销渠道理论应用于家电营销实践，期望对我国家电企业有所借鉴。（1）在经济全球化的今天，我国家电企业在国内国外两个市场上和国外家电企业竞争，不仅在产品质量、价格、品牌、促销方面竞争，也在分销渠道方面展开竞争。LG、西门子、三星等国外品牌大举进入中国市场，实行本土化战略，纷纷建立自己的渠道网络，抢占渠道资源。和国外家电企业相比，我国家电企业在构建分销渠道网络、管理渠道方面还能存在一定的差距，我国家电企业必须根据自身特点，优化渠道策略，提高渠道管理水平和营销执行力。（2）在传统营销管理中，渠道的功能是填补厂家和顾客之间的缺口，在厂家与顾客之间传递信息，所以营销渠道的主要职能是仓储、运输、联系、融资、谈判等。在现代营销中，以顾客为导向的营销观念越来越重要，为顾客创造价值成为营销活动的核心理念，不同的家电营销渠道为顾客提供了不同的服务，带来了不同的价值，选择家电营销渠道成员，要将其能否为顾客创造价值，能否为顾客带来增值服务，作为选择标准。（3）我国地区之间经济发展极不平衡，东南沿海、中部和西部各地区经济发展水平相差很大，一级市场与二级、三级、四级市场的市场状况也很不相同，而且我国家电企业的规模各异，多元化的家电营销渠道模式在目前和将来一段时内都将长期存在，因此我国家电企业必须根据内部与外部条件，针对不同市场状况采取与之相适宜的渠道模式。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状西方国家关于营销渠道的理论研究分为三个领域：（1）渠道的结构。1954年1973年间，以韦尔德、奥备逊、巴特尔等为代表人物，他们以营销渠道的效率和效益为重点，用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。韦尔德（1966年）首先论及营销渠道的效率，认为职能专业化产生经济效益，由各个专业化的中间商从事某项职能是合理的。巴特尔（1923年）认为中间商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用，康弗斯和胡基（1940年）认为营销纵向一体化的作用是营销费用的降低和提高材料或商品销路的确定性，同时他们也指出，营销纵向一体化带来了相应的管理和协调问题。奥备逊（1954年）认为经济效率标准是影响渠道设计和改进的关键因素。（2）渠道的行为。1969年1990年间，以斯特恩、葛雷玛、弗雷兹耶等为代表人物，重点研究渠道的权力和冲突，认为非强制性权力来源常降低渠道内冲突，而强制性权力来源则可能强化渠道内冲突。斯特恩（1969年）认为渠道成员是相互依存的，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力，渠道中的权力靠依存和承诺来维系，如果一个成员认为其他成员阻碍了其目标的实现，渠道冲突将不可避免地发生1。凯苏黎和斯培克曼（1980年）认为管理者应发展认同系统价值观和目标的渠道成员，盖斯凯（1985年）通过研究渠道行为，认为供应商实际用强制权力来源比仅主张这些权力和来源对经销商满意和渠道冲突产生更强烈的影响。弗雷兹（1983年）认为渠道权力与渠道成员在执行任务时的水平有较大关系。葛雷玛（1987年）认为渠道中的权力关系和谈判者特征将会影响谈判过程，从而影响到谈判结果。（3）渠道的关系。20世纪90年代后，以辛古瓦、贝克尔、斯特恩为代表人物，以关系和联盟为研究重点，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。他们主要研究渠道联盟的目的和效果，以及怎样选择合作者实现联盟。辛古瓦、贝克尔（1998年）的研究表明：渠道联盟能产生更高的利润，并使每一个渠道成员都更受益。莫和内文（1990年）认为渠道成员之间的信任与沟通相互加强，渠道联盟的一般程序是：承诺、践诺、向对你践诺的人践诺，如果对方践诺，另一方应毫不犹豫地投资，这些关系专用性投资过程和沟通过程创造信任。同时，在一定程度上联盟是日常互动行为的函数，而日常互动行为可包括经济绩效和非经济性满意；经济绩效既是诚信关系的原因，又是诚信关系的结果，联盟在财务方面越成功，参与者越满意，他们投入到联盟关系的信任也就越多；同时，非经济性满意对于联盟也非常重要，非经济性满意主要体现在人际关系方面，满意的渠道成员发现，与对方共事时满意和轻松，并认为合作者令人尊敬，这还要求双方在程序上和分配上相互公正地对待。海德和米纳（1992年）研究认为渠道成员都希望联盟具有连续性，建立联盟需要获得对方的忠诚，双方进行关系专用性投资，经过一段时间，积累投资的保值增值本身就是维持联盟的一种目的。顾莱惕（1998年）认为企业应拓展其商业网络，增进已经深植的社会资本，集权有损信任，破坏了参与、合作和日常互动行为，决策形式化有损信任是因于互动行为的机械性剥夺了参与者的自主权。斯特恩（2001年）认为渠道成员之间的有效沟通是建立忠诚的重要因素，企业应选择具有互补能力的企业，作为建立联盟的对象。1.2.2 国内研究现状近年来，国内学者对营销渠道的研究也较多，刘宇伟（2000年）通过研究渠道理论的最新进展，认为营销渠道的建立、维护和更新是一种与客户建立新型联系以捕捉商业机会的方式，其本质是“企业客户关系”的互动，营销渠道管理是接触、了解和管理客户的系统工程，包括选择、激励、评价渠道成员和改进渠道等方面的决策，因此，他建议我国企业在渠道管理中，建立建全以分销商为主体的客户关系管理系统（customer relationship management, CRM ）。陈涛、余学斌（2001年）认为企业应越来越多地注重与顾客的关系，优化营销渠道，选择最能贴近顾客的营销渠道模式，并把产品，技术推动型的营销渠道模式与顾客需求拉动型的营销渠道模式有效结合起来2。王朝辉（2003年）认为当前的营销渠道的作用、职能和地位已经发生以下变化：一是已经成为建立企业核心能力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作；二是渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能；三是渠道构建需求导向由单纯从企业及其产品出发，转换为从顾客购买行为为主出发，使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商。此外，鲁怀坤等比较了分销渠道的各种管控模式；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”；庄贵军研究了西方渠道理论的权力、冲突与合作3。以上国内外研究现状大多集中于营销渠道方面，具体研究家电企业营销渠道的相关论述还不多见，所以，有必要结合我国实际情况对我国家电企业选择营销渠道进行相关研究。1.3 论文写作思路与方法本文针对当前家电企业的营销渠道现状，分析我国目前主要的营销渠道模式，结合营销渠道理论与模型，探讨适合我国家电企业的营销渠道策略，即以与家电专业连锁企业联盟模式、直营零售模式和直销模式为主的多元化渠道策略，以及减少代理商、批发商环节，将代理商、批发商的职能由其它渠道成员承担的扁平化策略，并分析我国家电企业营销渠道实施扁平化的必要性。在具体的研究中主要应用了综合分析、归纳总结、理论联系实际等方法。第2章 论文相关理论综述2.1 营销渠道内涵与外延美国市场营销协会所属的定义委员会，将营销渠道定义为“公司内部单位以及外部代理商和经销商（批发商和零售商）的组织结构，通过这些组织，商品（产品或劳务）得以上市营销”。美国斯特恩安瑟理库格伦则认为营销渠道是一系列相互独立的组织机构，它主要从事于为最终的消费或使用提供产品或服务的活动，营销渠道通常由制造商、批发商、零售商及其他机构组合在一起，分工协作，以便使商品能够到达组织购买者或最终用户手中；营销渠道不仅仅以适当的地点、价格、数量和质量来提供商品和服务以满足人们的需求，而且还通过有关组织（如零售商、批发商、企业销售部）的促销活动刺激需求；营销渠道是一个和谐的网络系统，它通过提供时间、地点、销售形式、产品和服务为最终用户创造价值。菲利普科特勒将营销渠道定义为：“是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。营销渠道弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，包括：时间、地点和持有权等缺口4。三位营销权威的定义，以不同形式指出了营销渠道所具备的特点：营销渠道由一些机构共同组成，在参与商品与服务的流通中分工协作；营销渠道是联接生产者与最终消费者之间的桥梁，它为消费者在购买商品和服务时，提供了时间上和空间上的便利；营销渠道为最终用户创造价值，它既是一条物的转移链，也是一条价值的转移链。2.2 营销渠道的职能菲利普科特勒认为，营销渠道的成员承担了以下一些职能：信息：渠道成员参与收集和传播市场中的一些信息，如潜在的与现行的购买者、竞争对手、以及其它参与者、产品、价格等等方面的信息。促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的沟通材料，激发顾客的购买欲望。谈判：从厂家到批发商 （代理商） 到零售商到顾客，都要承担谈判的职能，以努力达成有关产品的价格和其他条件的协议，实现所有权或持有权的转移。订货：营销渠道成员向制造商，或渠道成员之间进行购买意图的反向沟通行为。融资：负担渠道工作所需费用。承担风险：各渠道成员在执行渠道任务，实现销售的过程中都要承担不同的风险，不同的风险程度对应不同的渠道权益和责任。占有实体：产品在渠道中流通的不同环节，由相应的渠道成员占有产品实体、承担储运工作。付款：买方向上一级渠道成员付款。所有权转移：物权从厂商经其它组织或个人转移到最终用户4。斯特恩等则将渠道成员的职能简化为：货物运输、刺激需求、实体分配、售后服务以及质量保证，要实现产品从制造商到顾客的销售过程，制造商必须自己承担所有的这些职能或把部分或全部职能转移给中间商。这些职能在渠道成员之间的分配必须遵守三个重要原则：（1）在渠道中，某些渠道成员可以被取消或代替。（2）这些渠道成员所执行的职能不能被取消。（3）渠道成员一旦被取消，它们的职能将向前或向后一个环节转移由其他的成员承担。正是基于这个理论，使我们可以在营销渠道中通过调整渠道成员的职能分配，来增加或减少渠道成员，使多层级的渠道变得扁平化，尤其是利用现代物流技术和电子信息技术，可以极大地简化这些职能，使得很多职能可以由厂家自己承担或由更少的渠道成员承担。2.3 营销渠道的结构2.3.1 层级结构根据营销渠道层次的多少可以分为长渠道和短渠道，直接渠道和间接渠道，也可以分为零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道等渠道结构。零阶渠道就是直接渠道，即不经过中间商，生产企业将商品直接销售给最终消费者。一阶渠道即生产企业把商品出售给零售商，再由零售商把商品销售给消费者。二阶渠道即商品流通过程中有两个或两种分销中间商，通常是指批发商和零售商。三阶渠道即商品流通过程中有三个或三种分销中间商，通常是指代理商、批发商和零售商。生产企业生产企业生产企业生产企业消费者消费者消费者消费者零售商批发商零售商批发商零售商代理商零阶渠道一阶渠道二阶渠道三阶渠道图2.1 渠道层级结构图2.3.2 宽度结构根据渠道中每个层次同种类型中间商数目的多少，渠道可分为宽渠道和窄渠道。宽渠道是指生产企业通过尽量多批发商或零售商在广泛的市场上销售其产品，渠道覆盖率较高；窄渠道是指生产企业只利用较少的批发商或零售商在有限的市场上销售，渠道覆盖率低。具体可分为三种形式：密集分销、选择性分销和独家分销。密集分销指生产者通过尽可能多的中间商来销售其产品，尽可能多地覆盖该种产品的销售渠道。选择性分销是指生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的少量最适合的中间商销售其产品。独家分销是指生产企业在某一地区仅通过一家中间商销售其产品5。2.3.3 渠道系统在传统的营销渠道中，渠道成员（包括生产企业、代理商、批发商、零售商）相互之间都是独立的、临时组合的，关系很不稳定，各自追求自身利润的最大化。这样易出现单个渠道成员为追求自身利益的最大化而损害渠道的整体利益和有效性，因此是一个各行其是，分散的分销网络6。新的营销理论将营销渠道看成是由各个渠道成员通过分工合作而联成的一个系统，渠道成员之间联系更加紧密，关系更加稳定，共同关注渠道系统的整体利益和有效性，获得专业化效益和规模效益，并由此产生了三种渠道组织形式：垂直渠道系统、水平渠道系统和多渠道系统。（1）垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商等上下游渠道成员组成一个统一的联合体，这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营、优化渠道资源的特性，可以减少渠道成员之间的冲突，产生协同效应。垂直渠道系统可分为三种：公司型垂直渠道系统。指生产企业、批发商、零售商等渠道成员通过兼并、收购、控股、生产企业后向一体化、经销商前向一体化等方式，共同组成一个公司，共同拥有公司所有权，并统一管理。管理型垂直渠道系统。由一个规模大、实力强的渠道成员组织上下游渠道成员结成联盟，渠道成员相互依赖，由这家企业统一领导、协调和管理。契约型垂直渠道系统。各渠道成员以契约 （合同） 为基础组成联合体，如特许经营组织。（2）水平营销系统是指渠道内同一层次的若干企业采取横向联合的方式，合资或合作开辟新的营销机会，组成新的渠道系统。这种联营主要是由于期望带来更大的协同效应，或是单个企业无力承担单独经营所必须的巨额资金、技术、设备及市场营销设施，或是由于风险太大不愿意单独冒险等。公司间的联合行动可以是暂时的，也可以是永久的，也可以创建一个专门的公司。营销学家阿德勒将其称为共生营销，如：银行在大学内设营业所和自动提款机，银行降低了开办成本，而学校则为学生提供了校内存取款项的便利。（3）多渠道营销系统又称混合营销系统，是企业建立两条或更多的营销渠道以达到一个或更多的客户细分市场。通过增加更多的渠道，企业至少可以获得三个好处：增加市场覆盖面，降低渠道成本和更趋向于顾客化服务。一个有效运作的混合营销渠道可以使企业降低销售成本大约20%30%，甚至更多。事实上，多渠道营销模式是渠道战略的发展趋势，也是建立渠道竞争优势的重要途径。现代通讯技术以及因特网的发展，都为多渠道营销战略创造了更好的条件，提供了更多的选择；消费者购买行为的多样化、理性化、个性化，也为营销渠道的创新创造了更多的机会和更大的空间。面对激烈的市场竞争，企业如何创造新渠道，形成渠道系统的差异化，创造成本领先的竞争优势，是企业在新世纪所面临的新的挑战。2.4 本章小结本章从营销渠道的内涵、职能、结构三个角度出发，对营销渠道理论进行了介绍。通过菲利普科特勒、斯特恩安瑟理库格伦和美国市场营销协会对营销渠道的定义阐述了营销渠道的内涵和职能。从营销渠道的层级结构、宽度结构、和营销系统三个角度阐述了营销渠道的结构。第3章 营销渠道发展历程和现状分析3.1 我国家电营销渠道的发展历程在1978年以前，家电对于一般家庭而言属于奢侈品，其渠道问题也无从谈起。改革开放以后，伴随着家电业的迅猛发展，家电渠道也随之兴起。大批量的家电生产使家电产品营销渠道具有了宽阔性和系统性等特点。总体上，我国家电渠道演变经历了两大阶段：1、短缺经济时代（70年代末90年代中期）20世纪90年代中期以前，我国家电市场基本上是卖方市场，家电产品严重供不应求。卖方占主导地位的市场特征导致家电制造商采取“抢先填满需求缺口”的策略。由于当时的生产厂家几乎不参加流通，家电的销售渠道主要依靠当时的层层大户网络国有商业企业。这一时代包括固定销售渠道与网络多元化两个阶段：（1）固定销售渠道阶段（70年代末90年代初）。这个时期家电市场处于卖方市场，货源紧俏，厂家坐等待购，采取通用的传统营销渠道模式“厂家批发商零售商（或多级批发商）消费者”。销售的主渠道是国营五交化、百货公司等。经销商只要拥有货源就能够获取层层利润，因此经销商很少担心价格、退换货、资金周转等经营问题，完全受制于制造商制定的销售政策。同时，由于粗放的经营环境，制造商的营销工作停留在简单的销售水平，对终端不够重视，对终端建设基本没有投入，放任市场自由发展，仅重点支持和扶植商业大户的销售和其网络的拓展。（2）网络多元化阶段（1990年1994年）。在这个时期，以个体形式出现的专营家电商开始出现，不同地区的商业批发大户自由地建立广泛的分销网络，家电制造商之间开始出现竞销。其销售网络包括：传统的百货大楼、家电小门市、批发市场、二三级市场等。在这个阶段，传统渠道仍然是大家电企业的“主渠道”，但同时已具有了渠道选择的灵活性。2、供过于求时代（90年代中期至今）经过改革开放后十几年的经济高速发展，人民生活水平显著提高，购买力显著增强。家电业经过前期的充分发展逐渐呈现出供过于求的买方市场格局。这一时期包括两个阶段：（1）自建网络终端阶段（1994年1997年）。这个时期，家电市场处于买方市场，家电持续性地供过于求，前一阶段中家电市场的主流渠道国营商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向品牌制造商转嫁商业风险。家电产品微利时代的到来使越来越多的品牌制造商为取得竞争优势开始压缩营销渠道，直接介入终端，或者建立连锁专卖店（如海尔），或者直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络（如TCL），厂家主动发展自己的销售网络，进行“深度分销”。家电分销渠道结构逐渐呈现扁平化特征，向少环节、多网点的方向发展。（2）稳定的市场营销网络阶段（1997年至今）。随着家电产品利润空间不断地压缩，从1997年开始，一些家电企业着力修正厂家与商家（专业经销商）的合作关系，建立了“第三营销模式”，探索新形势下与家电经销巨头建立新型的合作关系。尤其在2000年后，以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及以“中永通泰”为代表的区域性家电连锁迅速崛起，成为家电业价值链中的强势方，与传统的大商场、专卖店、批发商形成了鼎立的格局，家电制造商试图与家电经销商建立长期的战略合作关系，实行“关系营销”，以实现厂商之间分工互补，利用营销渠道的专业化分工优势和联合效率优势。同时，家电消费者的需求差别越来越大，家电消费进入个性化时代，“一对一营销”、“定制营销”得到发展，利基商店（集中经营特定的商品）、特许经营店、品牌专卖店等更多地涌现，形形色色的零售业使企业面对更加个性化的销售终端，并且随着互联网技术的发展和网上交易配套环节的完善，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。通过下图，我们可以清晰地看到营销渠道的发展历程：短缺经济时代（70年代末90年代中期）供过于求时代（90年代中期至今）固定销售渠道阶段(70年代末90年代初)网络多元化阶段(1990年1994年)自建网络终端阶段(1994年1997年)稳定的市场营销网络阶段(1997年至今)图3.1 我国家电营销渠道的发展历程3.2 当前我国家电营销渠道的主要模式及其优劣势分析3.2.1 区域经销商制厂家代理商批发商零售商消费者。这是一种传统的家电营销渠道，目前国内很多家电企业都保留有这种模式，科龙集团是其中的典型例子科龙集团区域总经销商一级市场零售商二级市场批发商一级市场零售商二级市场批发商二级市场零售商二级市场零售商二级市场零售商二级市场零售商图3.2 科龙集团区域经销商制渠道结构其优点是厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险。这种渠道模式的缺点是厂家对代理、批发大户的依赖性强，厂家和经销大户关系不稳定，经销大户为了自身利益而窜货、砸价，使厂家利益受损，厂家远离市场和消费者，对市场反应慢7。区域经销商制又可分为区域多家经销制和区域独家经销制。区域多家经销制的优点是：多家经销商同时经销，任何一个经销商都难以控制价格：由于相互竞争，各经销商都努力地拓展自己的销售网络，精心做好产品配送、终端促销来提高销售量，有利于厂家提高铺货率，有利于厂家拓展销售网络。区域多家经销制的缺点是：多家经销商之间的竞争容易导致各经销商为了提高各自的销售量而压价倾销，或发生窜货现象，导致区域内市场价格混乱，最终使得销售该厂家产品的利润降低，使经销商无利可图，主推该厂家产品的积极性下降，经销商对厂家的忠诚度降低。区域总经销商制的优点是：每个区域只有一家总经销商，厂家在做终端市场、广告促销、市场管理等方面比较容易；经销商由于独家经销产品，价差利润较大且稳定，经销商经营的积极性高，会主推该厂家品牌，便于控制和维持零售价格，区域间的窜货现象较少。区域总经销商制的缺点是：（1）生产企业过于依赖经销商由于采用独家代理经销的形式，生产企业在销售上比较依赖经销商，在当地的促销和售后服务等工作都由总经销商包办，生产企业失去了主导地位容易受经销商的控制和要挟。由于过分依赖单一的经销商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响8。（2）渠道容易出现纵向冲突生产企业给了经销商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，经销商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上短期行为也较严重。某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品9。（3）不利于品牌建设相对于多家经销的模式，总经销商没有竞争压力，竞争程度较低，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，对品牌建设并不热心。（4）市场覆盖率有限 经销商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。还有的经销商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免生产企业采取其他分销模式，使一些市场得不到应有挖掘。不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立10。（5）生产企业利润较少由于采用区域总经销模式，生产企业比较依赖分销渠道，所以产品的大部分利润都分摊到渠道成员那里，生产企业只能获取有限的利润。3.2.2 直营零售厂家零售商或自营专卖店消费者与区域经销商制相比，直营零售模式取消了中间流通环节，厂家拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等：拉近了厂家与零售商、消费者之间的距离，相互之间沟通、协调更加容易，厂家对终端市场更了解，更加贴近市场，终端促销做得更好11。其缺点是原来由批发商承担的零售批发、仓储、融资、货物配送等分销职能，全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，在各省甚至各市自建营销机构，组成庞大的销售人员队伍，而且厂家要在各地自建或租用仓库，营销成本大为提高，需要有较高的销售量来支撑这笔高额营销成本；由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险，相对于区域经销商制来说，不能为厂家融资：零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在零售商分散的二、三级市场和农村市场，运输成本极其昂贵。采用这种模式的有海尔家电、TCL、科龙冰箱，如海尔根据自身品类多，销量大、品牌知名度高的特点，在全国成立了42个海尔工贸公司，工贸公司拥有物流中心和仓库，在二级城市（地级市）设有营销中心，在一、二级市场以店中店为主，在三级市场以建专卖店为主12。海尔彩电产品事业部海尔冰箱产品事业部海尔商流本部海尔空调市场事业部海尔冷柜事业部海尔省级工贸公司工贸总经理伞下店专卖大 卖 场批发商地区百货专营店大 连 锁产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理图3.3 海尔的销售公司直营模式3.2.3 直供家电连锁厂家专营连锁店消费者其优点是销售网络庞大，专业化销售效率高，销量大。家电连锁企业最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端：以买断行为承担销售风险而获得家电生产企业最大限度的让利，不仅在零售价格上具有优势，而且在品种、数量上与其它销售渠道相比也具有明显优势，数量多、品种全，使消费者有更多选择;同时以其专业化经营，更加了解消费者的需求，为消费者提供更好的服务，如大中家电连锁店可以根据客户的需要增加或减少产品的某种功能，从而达到功能和价格的最佳结合点。其缺点是商家的讨价还价能力强，渠道权力向商家转移，厂家要向连锁店提供比其他分销商更低的价格优惠和更多的促销资源，进而影响其他分销商的经营积极性13。许多家电企业为此而陷入进退两难的境地，一方面不愿意失去家电连锁企业动则上亿元的大订单，另一方面又不满意家电连锁企业的霸权和对企业其他分销渠道的冲击，2004年发生了国美封杀格力、志高，并与福州三联对簿公堂等一系列家电企业和渠道商的冲突事件，2005年1月又发生了三星与国美的冲突，都说明了这一点。家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正向二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品都通过这种模式进行销售，他们也不会轻意放弃与家电连锁企业合作的机会。家电企业也必须与家电连锁企业合作、联盟，优化、整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。3.3 我国家电行业营销渠道存在的问题3.3.1 渠道成本重，分销效率低近几年来，虽然我国家电营销渠道有了一些新的模式，但仍以传统的间接的分销渠道模式为主，即厂家代理商批发商零售商消费者，这种渠道模式环节多，每一级代理商、批发商需要产品售价5%8%的渠道成本，分销效率低，达不到家电企业在微利条件下靠提升销量获取利润的要求；家电企业对渠道的控制力弱，甚至受制于经销大户，在家电行业整体微利的形势下，厂商合作的稳定性差，经销商忠诚度低，经销商常为了自身利益而窜货、砸价，渠道冲突难管理；家电企业与消费者之间的距离远，家电企业对市场一线信息缺乏了解，不能及时调整营销政策，对市场反应慢。虽然有一些家电企业己经开始绕过中间商，采取自建零售网络的模式，即厂家零售商消费者，由厂家直接向零售商供货，渠道重心下移，厂家直接掌控终端，对市场的反应加快，但是厂家需要投入大量的资金和人力建立庞大的销售人员队伍，以自己的销售员（或业务经理）代替间接分销渠道中的批发商去开拓和管理零售商网络，而且厂家自己承担向零售商直接供货的仓储和运输职能14。在家电行业利润微薄的今天，自建营销网络的人海战术给各家电企业带来了沉重的成本负担。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售人员达8000人，每年需支出2个亿资金来维持这个网络。这种渠道模式要求有较强的营销执行力，且需要将现代电子信息技术和物流技术应用到渠道建设中去，否则不仅不会降低渠道成本，反而会因为自身庞大的销售人员队伍而增加渠道成本。3.3.2 渠道模式适应性差我国各家电企业大多采取比较单一的一种或两种渠道模式，不能很好地适应国内不同市场。我国地区经济发展水平相差较大，导致地区间市场差异较大，东南沿海与中西部内陆地区，省会城市与县乡市场的市场需求、市场容量差异较大；省级市场与县、乡级市场的家电渠道成员差别也很大。省级市场以家电连锁店、百货商场家电部、经销大户为主，规模大、势力强；而县、乡级市场则以家电超市、品牌专卖店、夫妻店、三八店为主，规模小、数量多、分布散15。而且各家电企业自身的规模、实力也不一样，因此，各家电企业必须针对自身的条件，针对不同的市场，采取不同的营销渠道模式。3.3.3 物流、信息管理水平低我国家电企业大多没有充分应用现代物流技术和电子信息技术，分销物流、营销信息管理水平低，与美国和西欧发达国家相比存在较大差距。我国家电行业物流成本高成了导致营销渠道成本高的主要因素，由于物流管理手段落后，家电企业、代理商、经销商、分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓储成本高，而且严重影响家电企业的现金流。如果是传统的多层次的营销渠道，则整个渠道内产品的重复运输现象十分严重，从厂家到代理商到批发商到零售商先后要经历多次搬运；没有利用物流信息系统和条形码反馈信息，准确地了解分销商、厂家库存量和在途运输情况，订货提前期比较长。许多家电企业营销管理信息化水平低，没有建立营销渠道信息系统。一些家电企业还处在使用电话、传真机沟通阶段，公司总部与省级分公司、市级营销中心、营销人员之间不能实现及时快捷的信息沟通，总部营销政策不能迅速传达下去，市场一线情况不能及时反馈给总部，给公司内部管理带来了难度，营销执行力降低；公司总部、分公司、仓库、代理商、批发商、零售商之间没有网上沟通平台，不能实现网上查询、网上订货，交易成本比较高；没有建立与顾客在网上交流、互动的平台，没有建立客户数据库，售后服务水平低16。3.3.4 渠道资源配置没有得到优化当前，我国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国的家电流通企业少于1000家，美国的前三大电器零售商的市场占有率己经达到80%以上，我国家电流通企业除了新兴的国美、苏宁、永乐、大中、三联等家电连锁企业外，绝大部分流通企业规模小、管理水平差、分销能力弱，有待于进一步集中、整合17。同时，我国家电企业纷纷自建渠道网络，市场地位和销售力得到提升，但也产生了高额的渠道成本。一些家电企业各自建立了自己的渠道网络、物流系统，在各省建立了分公司，在分公司下建立了营销中心或办事处，形成了庞大的营销人员队伍，如TCL是国内最早大规模建设自有零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端，TCL通过对渠道的建设与控制，迅速提高了其家电产品的销量，但是34个销售分公司，198个经营部和1.2万销售人员，这都需要有足够的利润来支撑18。厂家与厂家、厂家与商家之间很少在营销渠道、分销物流方面合作与联盟，很少共享、共用渠道资源。厂家与厂家、厂家与商家之间的这种战略联盟可以整合渠道资源，降低成本，减少浪费，提高效率，如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟，这是我国家电行业营销渠道的未来发展方向19。3.4 本章小结本章从我国家电营销渠道的发展历程出发，介绍了我国当前主要的营销渠道模式及典型企业并进行了优劣势分析，分析了我国在城市和农村不同市场的营销渠道及其发展趋势，从中总结出我国家电营销渠道存在渠道成本重，分销效率低、渠道模式适应性差、物流、信息管理水平低、渠道资源配置没有得到优化的问题。第4章 家电企业营销渠道发展策略4.1 渠道的多元化策略经济发达地区与非经济发达地区的家电市场的成熟度有较大区别，据统计，2002年广东、江苏、上海、浙江、北京、山东六省的家电销售占全国总量的52.6%20。由于我国经济发展不平衡，地区之间家电的销售量差异较大。因此，我国家电企业要根据我国不同地区的经济发展水平，采用不同的渠道模式。在东南沿海经济发达地区，由于家电的市场容量大，应采用直营零售式或网络直销的渠道模式，在这些发达地区的消费者也更能接受网络直销的模式；而在中、西部不发达地区，市场容量小，则应采用传统的代理商（批发商）模式，分销的效率会更高。因此，针对不同层次的市场，要采取不同的渠道模式。在省、市两级家电市场必须采取与大型家电连锁店联盟的渠道模式，即厂家大型家电连锁消费者，在这两级市场的销售主要依靠大型家电连锁店来完成；在县、乡市场和大型家电连锁店尚未进入的市级城市，则可以采取长渠道与短渠道相结合的模式，既可以充分利用代理商、批发商的力量去做市场，也可以靠厂家的销售人员队伍去开拓零售商网络，即直营零售的模式：厂家零售商消费者。多元化渠道模式的选择，可以使营销渠道适应家电生产企业自身的条件，也可以使营销渠道更好地适应当地的市场。对国内家电企业来说，不同条件的家电企业应选择不同的渠道模式，而且同一个家电企业在不同的市场也应选择不同的营销渠道。而同一个家电企业在不同的市场选择不同的营销渠道，将会加大家电企业管理营销渠道的难度，要求家电企业有较高的渠道管理水平。4.1.1 构建厂商联盟从美国的情况来看，三家最大的家电连锁专业店Circuit City, Best Buy, Good Buys己经占有全美家电销售量的80%以上，人们到这些专营店购买家电产品己经成为习惯，而在我国，近几年来，以国美、苏宁、三联、永乐、大中等为主的大型家电连锁企业发展迅猛，已占据了一、二级城市60%的销售份额21。家电专业连锁与传统的百货店、家电城等相比具有较大的优势，家电连锁企业最显著的特点是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营，掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端，直接与厂家进行B2B（Business To Business）的合作。（1）具有规模上的优势，如国美在全国拥有80余家连锁店，每个门店的营业面积有30005000平方米，经营的家电品种上千，2005年3月8日，国美与美的、海信、科龙、松下等国内外空调巨头签下了108.1亿元的巨额订单，515万台空调产品，将透过国美庞大的销售网络，全面抢占国内市场。正因为具有规模上的优势，因此其平摊的各项管理费用、广告费用、人员成本都非常低22。（2）具有价格上的优势，实行薄利多销，通过统购分销大批量地进货，在与家电企业谈判时，具有较强的讨价还价能力，所以其进货价格较低，或其销售返利较高。（3）具有专业化优势，它只经营家电产品，其管理水平，员工的专业知识水平都很高。在进货时，严把质量关，在售后服务方面向消费者提供家电负费上门设计、80公里无障碍送货、30天无条件退换货等专业化的售后服务措施，吸引了众多消费者。（4）具有经营上的灵活性，汇集大量市场资讯、顾客反馈信息进行研究分析，适时调整产品或向厂家提供产品改进建议，定制、包销适销对路的产品。因此任何一家家电企业都不会轻视这股家电流通领域的重要力量，家电连锁企业成了各家电生产企业首选的联盟与合作对象，而且也向家电连锁店提供了更加优惠的条件。各家电生产企业必须以关系营销为基础，与大型家电连锁企业建立长期合作的战略联盟。为避免与本企业其它分销渠道产生冲突，可以采取分品牌、分型号供货的方式，或为大型家电连锁企业定制。随着家电连锁企业的增多，相互之间竞争的加剧，将会改变家电终端“一股独大”或“几股特大”的局面，从而实现厂商之间新的平衡。同时，生产企业必须靠自身强大的品牌拉力赢得在渠道中的定价权力。4.1.2 直营零售这种渠道模式，适宜于规模势力强大的家电企业在经济较发达的市、县级市场实行，改传统的长渠道即：厂家代理商批发商零售商消费者，为短渠道即：厂家零售商消费者。在一个区域内成立销售分公司或营销中心，不通过批发商和代理商，而由厂家的销售人员直接与区域内的零售商联系，建立零售网络，并在当地设立产品仓库或中转仓，由厂家自己承担了原来由代理商、批发商承担的职能如：开拓零售网络、运输、仓储等。零售商直接向厂家订货，厂家直接向零售商供货，并由厂家的销售人员管理这些零售商，这种方式使厂家的营销政策能更好地贯彻执行，使厂家能更好地控制销售终端，提高渠道覆盖率，加快对市场反应。传统的长渠道存在的一些问题：（1）过分依赖于大户，风险很大，无论是代理大户，还是批发大户，他们对厂家的忠诚度很容易发生变化，他们或多或少地都经营着几家厂家的产品，是否会主推本企业的产品存在很大的不确定性。此外，某个区域的大户分销能力有限，则本企业产品在这个区域内的销量会受到牵制。（2）渠道成员利益冲突较多，厂家的营销政策难以执行到位。（3）拉开了厂家与