S现场管理探索毕业论.doc

届 别 2012届 学 号 200814150332 毕业设计（论文）构建银光能源公司有效5S现场管理探索 姓 名 戴 静 系 别、 专 业 经济与管理系、人力资源管理专业 导 师 姓 名、职 称 廖保华、副教授 完 成 时 间 2012年5月 20-目 录摘要IAbstractII1 导论11.1 问题的提出11.2 国内外研究动态11.3 研究意义21.4 论文的研究方法31.5 论文的组织结构32 邵阳市银光能源科技开发有限公司现场管理现状42.1 银光能源公司简介42.2 银光能源公司现场管理的现状43 银光能源公司推行5S管理方案设计63.1 确定5S活动推行步骤63.2 第一阶段：推行5S前期准备工作73.3 第二阶段：全面实施5S活动94.4 第三阶段：持续改进5S活动114 银光能源公司5S管理方案实施114.1 整理的活动内容和推行整理的指引114.2 整顿的活动内容和推行整顿的指引134.3 清扫的活动内容和推行清扫的指引144.4 清洁的活动内容和推行清洁的指引154.5 素养的活动内容和推行素养的指引164.6 度量推行5S的表现及作出检讨17结论18参考文献19致谢20摘要邵阳市银光能源科技开发有限公司是一家从事生物能源的高科技企业，虽然拥有先进的技术和设备，但是公司现在对现场管理却有些疏忽，随着市场环境的变化及产量的迅速增长，由此带来的问题越来越多，已经严重影响了公司的发展。公司在现场管理还比较薄弱，管理层已深刻认识到基础管理的重要性，并试图尝试去做出改善，但还没从根本上着手获得解决现场管理的一些问题的方案。本文通过对银光能源公司的现场管理进行分析，找出问题，然后运用5S相关的管理理论及管理工具提出相应的解决办法，探索找到一个合适且有效的方案来解决银光能源公司一系列的现场管理问题。关键词：银光能源公司；现场管理；5SABSTRACTThe Silver Energy Technology Development Co., Ltd. in Shaoyang is a high-tech enterprise which is engaged in biological energy. It has advanced technology and equipment, while the company management has same locale management oversight. With the market environment changes and the rapid growth of production, resulting in more and more questions have been serious impact on the companys development. Locale management is still relatively manage and the leaders in management has deeply recognized the importance of basic management and they try their best for a better condition. yet they didnt get the proper scheme from the fundamental to Solve problems on locale management. By analyzing the locale management in Silver Energy Technology Development Co., Ltd.; Some problems will be found out in this thesis , and then applying Some theories and tools relative to 5S management to propose the appropriate Solutions and exploring a Suitable and effective Solution to Solve the Site management issues in the company.Key words: Silver Energy Technology Development Co., Ltd. ；Locale management ；5S1 导论1.1 问题的提出随着全球性竞争的到来，人力资源的价值远远超过财物的价值，人力资源在企业中的影响越来越大，目前大多数企业已经深刻认识到“人”在企业中是作为一种资源，而且这种资源是随着时间的推移是增值的、越发难替代的。当企业起步发展到一定阶段，各方面的硬件设施配备能跟上企业需求，但是软件设施方面的问题却日渐凸显，由其表现在管理方面。邵阳市银光能源科技开发有限责任公司所处的阶段是创业阶段，公司在硬件设施建设、人力资源管理、信息系统建设及生产管理等方面也做出了极大努力并已取得了一定的成就，跟上了企业的发展需求，但却存在员工质量意识低下，一线管理人员的管理素质欠缺，导致产品质量不稳定、机械报废率居高不下等等问题。而化工企业的生产具有易燃、易爆、有毒、腐蚀性强，高温、高压操作，生产工艺复杂等特点，稍有不慎极易发生火灾、爆炸事故，造成较大的有形损失(经济、财物)和无形损失(名誉影响)。这些一系列问题都是由现场管理不当直接或间接引起的，或是可以通过有效的现场管理可以预防的。5S活动表面上管理的对象是规范化物品管理，实质上是提一种企业文化的导入，意在提高员工的素质，其将人作为管理主体，提供的只是一种管理的方式方法。5S管理由海尔集团首次引进中国大陆，当时企业将近面临倒闭，现场管理问题由当时他们挂厂内的标语“请不要随地大小便”可以看出混乱的到的程度。而就是这样一个厂，在张瑞敏的带领下，雄起了！为什么？因为当时推行5S管理，他们将产品质量看作企业的生命，是将其作为一种企业文化深入每一位员工的骨髓，根本上提高了员工的素质及管理人员的软权力，形成了 “人人都管事，事事有人管”的场面，将企业发展的基底打得坚实、牢固。本文拟研究银光能源公司的现场管理问题，并引进5S管理试图寻找一种方案能解决当前公司的困境，以期能为这类行业或所处同一阶段发展的公司提供一定的借鉴意义。1.2 国内外研究动态5S起源于日本，指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。它主要是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。在国外，20世纪50年代，日本5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。当今在东西方两大代表性现场管理学派是“一线管理中心论”与“成本改善永恒论”，前者的代表人物是美国著名学者托马斯艾伯斯，他认为：“我们已经跨入一个新时代，企业生产第一线管理者是这个新时代的中心人物” ；后者的代表人物是日本著名学者今井正明教授，他认为：“生产过程中不论是一条生产线、一道工序、一个车间、一个工段都是普遍存在低成本改善的问题而且是永恒的无条件的，包括采取现场改善常规性、低消耗的方法和消除浪费与规范作业方法”。国外管理理论重要组成部分的现场管理、原则、方法已趋于成熟而且伴随着科技发展而进一步发展。与国外企业相比，我国企业5S管理的研究相对较迟。20世纪80年代我国才开始对5S管理模式有所接触，由著名的海尔公司，张瑞敏先生最先将5S引入进企业，海尔集团15年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，其很大程度得益于当初坚决贯彻现场管理打下的良好基础。到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了5S管理课程。深圳桑尔企管总经理肖智军先生拥有多年的日资企业现场管理的经验，致力于研究和推广5S管理，他常说 “99%的中国企业应该推行5S”，并撰写了5S活动推行务实，是国内第一本5S专著，其旗下的桑尔企管顾问师们也一直以致力于研究现场干部们现场管理务实，将大量的理论转化成易懂、易学、易用的“语言”（大量的图标加实例），向国内生产企业各级干部提供了“实实在在”的帮助，加快了5S管理的在国内发展的步伐。近年来，对5S管理模式的应用实践方面，特别是大部分沿海企业应用5S管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。1.3 研究意义在当今世界生物能源是国家经济发展的命脉，能源资源争夺战争已进入白热化状态，国际形势紧张。生物能源既不同于常规的矿物能源，又有别于其他新能源，兼有两者的特点和优势，是人类最主要的可再生能源之一。邵阳市银光能源科技开发有限责任公司主要经营的产品有环保型生物柴油、燃料油及锅炉燃烧机，是一家专业致力于环保型生物柴油及燃料油，集研发、生产和销售于一体的高科技企业。公司旗下云集了一批化工能源方面的精英，早在1996年便开始了对生物能源的研发，并在机电一体化、自动化控制、企业管理等方面有着极为丰富的实践经验。公司生产的“0#油”，原材料由废弃动植物油和棕榈油等下脚料，通过酯交换反应后得成。各种柴油发动机均可使用，不需要改良任何部件（目前世界上还未有其他公司生产的生物柴油能直接使用于发动机，都必须与30%左右的天然柴油混合后才能使用），其C02、S02排放量仅为3%，远低于国标5%，此技术填补了世界空白。公司在强大过硬的技术力量的支持下，结合公司所处行业是国家重点支持对象，生物能源在未来发展前景是非常乐观的。 但是公司从建厂、试产、调试再到投产中间只经历了短短六年时间的发展，公司将主要的精力投入到硬件设施设备的设计与研发和技术工程上，在人力资源管理、信息系统建设及生产管理等方面也做出了极大努力并已取得了一定的成就，跟上了企业的发展需求。虽然公司现在的拥有先进的技术水平和设备设施，但是每个环节的运营成本太高，浪费严重，员工的质量意识低下造成产品质量总是上不去，计划兑现率低造成交货总是延期并造成客户投诉率上升，直接影响了企业形象和市场竞争力。公司的高层管理者们已将部分注意力转向了基础管理，渐渐意识到现场管理是企业的薄弱环节，急需引进管理工具解决目前公司遇到的“瓶颈”。因此，想要改变这种状态，就应该引进一种现场管理理论，从公司现状分析出发，探索一套行之有效的方案，试点实施并采取相应的改进措施，进而全面推广。首当其冲的就是针对公司基础管理薄弱的理论工具的选择这里选择的是“5S现场管理”，作为一种管理思想，5S对于日本企业的贡献并彻底改变日本经济现状是举世公认的，日本现在的发展主要得益于多数企业把5S作为一种企业文化，并彻底贯彻实施的结果。5S现场管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围，不仅能够搞好企业的安全生产、改善生产环境，还能提高生产效率、降低生产成本、提高品质、而且能在短时间内获得显著的效果来增强企业员工的信心、提高员工的积极性从而形成强大的助推力，是其他管理活动有效开展的基石之一。正因为如此，如果邵阳市银光能源科技开发有限责任公司能够在此急速扩张的阶段把现场管理工作推行下去并成功了，那么它对公司的管理水平将是一个质的飞跃。因此，本课题研究具有重要的意义。1.4 论文的研究方法理论研究与实地考察相结合：（1）文献研究法：本研究通过利用图书馆、资料室、网络等渠道搜集相关内容的文献资料，并对文献资料进行整理和分析以取其精华，去其糟粕。文献研究为本课题奠定坚实的理论基础，是研究的起点。（2）案例分析法：指把实际工作中出现的问题或有代表性的事件作为案例，通过进行深入研究分析，收集相关信息资料，作为本论文实践信息资料。（3）访谈法：通过与被调查对象面对面直接交谈实现信息资料的收集，从而找到银光能源公司现场管理的问题所在，以便针对问题进行分析。1.5 论文的组织结构本文主要内容包括四个部分：第一部分为导论部分，分别介绍了问题的提出、国内外研究动态、论文研究的意义及本论文研究方法的介绍。第二部分从介绍银光能源公司出发，运用鱼骨图的分析法深入分析公司现场管理的现状。第三部分根据针对现状分析结合5S的管理理论对银光公司进行5S管理方案设计。第四部分根据设计方案进行有效的5S管理方案实施。2 邵阳市银光能源科技开发有限公司现场管理现状2.1 银光能源公司简介2.1.1 公司背景 银光能源公司旗下有山峰机械设备制造厂，邵阳市银光能源科技开发有限公司成立于2006年10月，是省科技局认定为高新技术的港资企业。公司专业从事生物能源开发和能源机械制造。本公司以科技发展观为统领，秉承着技术创新、生态环境、和谐发展、振兴名族的经营理念，以关爱社会、振兴名族、致富农村为目标，打造一个以科技创新为核心，循环利用良性互动为手段的生产环保型生物柴油基地。2.1.2 组织结构图 1 银光能源公司组织架构图2.2 银光能源公司现场管理的现状2.2.1 银光能源公司现场管理存在的问题鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。原理依据：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也是一种透过现象看本质的一种方法。在此引入“整理问题型鱼骨图”分析银光能源公司现场管理中存在的问题： 人事和财务生产车间 办公室环境卫生个人文件管理车间地面清洁后有水物品堆放凌乱有外来人员进入车间设备没有定期检修现场管理混乱清洗设备不彻底电子试验仪器保管不当登记不严格，台账管理系统原材料露天放，杂乱地面不干净溶剂不及时盖上盖物品上标签不清楚通风设备能力不够仓 库化验室 图2 运用鱼骨图分析2.2.2 分析结论公司十分重视新技术新产品研发和对生产、机械设备的投入，拥有雄厚的生物柴油和燃料油生产技术实力，产品处于世界领先水平。银光能源公司对基础管理有些疏忽，随着市场环境的变化及产量的迅速增长，由此带来的问题却越来越多，已经严重影响了公司的发展。问题突出表现在：1、通道占有率高，车间物料堆随意性较大，造成运输不便，并存在一定的安全隐患，物料对堆放随意还会降低空间利用率，给人以环境拥挤物料凌乱的感觉。厂区主干道宽度标准：双向行驶的5m，单向行驶的3m（应有单向行驶的标志）。2、产品质量稳定性不够，顾客有出现投诉。因为缺乏必要的现场管理规范有些原材料、原料及半成品、器件存放不符合规范，造成材料性能不稳定及质量下降，直接造成最终产品的性能不稳定，进而给客户带来了困难，导致顾客投诉。3、不达标品所占比例较大，出现索赔现象。随着节能环保要求越来越严格，现在出口到欧洲的产品都要求达到ROHS标准（虽然本公司的产品是不允许出口），但由于在控制原材料及清洗设备时，现场管理没到位和生产者责任心不够强，没能消除污染源，导致有些产品不达标。而出现客户发现产品不合格要向公司提出索赔时，这个时候已经晚了，不仅公司将遭受巨大损失，企业信誉也受到不良的影响。4、员工出错率较高，影响其工作信心。虽然银光能源公司拥有先进的设备和配方，但现场管理不够完善，使得操作人员缺乏规范的操作规程和记录，大多数是靠工作经验工作，出错率可想而知就会相对较高，同时由于缺乏正确的工作方法和作业标准，员工对做好工作没有足够的信心。5、报废率达到6%以上甚至到10%。因为设备设施管理不当，缺乏正常的维护或职员对机械设备系统缺乏操作规范培训或管理意识不够强，导致报废率居高不下，应努力将报废率控制在3%以下（国标是5%以下）。6、目前公司仓库采用的是“台账管理”，信息平台不够开放，造成物料供求脱节、部门间信息数据更新滞后。常出现某部门急需某配件时，出现仓库储量不够，甚至这些物品需去外地购买；而同时又存在仓库有些物料堆积一年以上，而且金额较大，造成仓库的整体利用率的水平不高，需要适当调节降低库存。虽然造成银光能源公司现场管理的原因较多，通过分析可以发现，造成问题的主要原因是公司缺乏一套现场管理标准，没有将现场管理纳入员工的日常工作和绩效考评活动中并缺乏相应的激励措施；其次是员工的自我管理意识不高，造成的原因来主要因为公司本身没有将现场管理作为一种企业文化深入人心，产品的生命是与一线员工息息相关的，而员工缺乏“主人翁”意识，不能进行有创造性地工作；再者就是责任没有到人，相关管理制度缺乏，已有制度执行力度不够等。从产生问题对现场管理影响的比重上还可以看到：人事行政部、财务部主要是办公室环境卫生和办公用品的摆放问题，它们进行5S的难度比较小，与现场管理问题相关的重点部门是化验室、生产车间、仓库及机械部这几个部门，它们是推行5S 的关键部门。3 银光能源公司推行5S管理方案设计3.1 确定5S活动推行步骤推行5S必须从最高管理层的政策方针开始，然后透过成立5S执行委员会，制定5S的行动计划。最后主管应就推动表现作出评价。确定是否达到所定的标准，以及寻找未来改善的方向。银光能源公司5S管理活动分为三个阶段：一是前期准备工作阶段；二是全面开展实施阶段；三是持续改进阶段。表1 5S活动流程程序活动阶段活动项目5S前期准备工作制定政策方针成立执行委员会制定方针原则制定实施计划建立考核标准培训教育5S活动试点区总结、改性5S活动全面开展阶段活动全面推广检查、考核、评比发布成果持续改进阶段持续改进3.2 第一阶段：推行5S前期准备工作第一步 制定推行5S的政策方针1、公司的5S政策是一份由高层管理所签署的明文规定，表明他们对推行5S的决心，并承诺为培训及改善项目提供所需的资源。2、向员工解释他们在推行5S所担当的角色改革目标，并呼应他们支持及合作。3、高层管理者应该有清晰的路向及明确5S改革目标，此外亦必须身体力行，以身作则领导5S的执行工作。第二步 成立执行委员会公司推行5S活动成立执行委员会（详见图三），作为核心力量推动5S活动的实施。企业是否有一个强有力的推行组织，将直接关系5S管理活动能否在企业中按预定的计划推行。执行委员会的职责：设定5S活动的推行政策、目标，确定活动实施的方法、实施方案，制定推行计划及策划推行活动，实施5S活动的教育培训，制定5S活动考核标准，建立5S活动监督检查体系。 主任委员副主任委员监控办公室委员委员委员图2 执行委员会组织结构图第三步 制定方目标、方针及原则推行目标：现场不要物为“0”，物品摆放“100%”定置12。推行方针：全员参与，持续改进。推行原则：先进性原则。目标的制定应该具有一定的先进性和挑战性，应该是尚未实现的、通过努力才能实现的；可实现原则。目标定得过高不好，因为超过职员个人努力极限就达不到目标而且会使员工失去信心（根据弗隆的“期望理论”，其认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率）；一致性原则。制定5S目标与企业的当前情况相一致，如产品、物料、职责、岗位、资源等，同时也要和企业的现有的问题相结合，如物品堆放凌乱，空间利用率偏低等；可测评性原则。目标不一定都能定量衡量但至少要能定性，以便这些设定的目标是可以被监督、被测量、被考核的。第四步 建立5S行动实施计划根据工作目标拟定5S行动计划（如下表2 5S推行计划表），这包括制定公布日程和计划表14，让相关部门主管以及企业上下员工都知道实施细节、进度，对5S各个阶段的开展和相对应的时间做到心中有数，如进行有关5S培训的时间、怎样推行5S工作及评核时间等等。表2 5S推行计划表5S活动项目负责人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月获得高层推行承诺高层管理者组织5S执行委员会高层管理者制定方针目标5S执行委员会制定实施计划5S执行委员会建立考核标准5S执行委员会安排5S知识培训5S执行委员会5S试点区活动5S执行委员活动全面开展5S执行委员检查、考核、评比5S执行委员公布结果奖励杰出5S执行委员第五步 培训教育企业员工只有对5S活动有所了解后，知晓5S能给其工作环境和工作效率带来很大改善，才会有动力、有激情来参与推动5S。培训教育方式有：（1）课堂培训，组织全体职员分批在公司写字楼三楼会议室进行集中培训，邀请5S管理相关专家或教授讲解5S的理论知识和案例分析，使员工有一定的理论基础。（2）现场培训，让员工回归自己工作现场，在老师指导下对自己的工作环境亲自动手改善，加深对5S理论知识的理解并用于实践，在实际操作过程中掌握实际运用方法和技能。表3 银光能源公司5S培训计划表培训项目受训人员培训日期培训时间培训地点培训者5S基本培训课程执行委员会2012/04/0109:00-12:0014:00-17:00公司会议室安全经理5S深造培训课程执行委员会2012/04/0809:00-12:0018:00-21:00公司会议室邀请安全讲师5S审核员培训课程执行委员会及部门主管2012/04/3009:00-19:00公司会议室及工作现场安全经理及安全讲师填报员：安全经理熊家军 批核员：董事长杨青荣填报日期：2012/01/05 批核日期：2012/01/07第六步：选择试点区的建立步骤表4 试点区5S活动步骤活动步骤活动内容1确定试点区根据银光能源公司的具体情况，确定生产车间为本公司的5S活动的试点区2制定5S总体计划制定一季的短期5S计划3对试点区进行培训和动员对生产车间的在职人员培训并开展相关实践活动4对试点区的记录并注意分类改善一、以照片、工作日记等形式记录5S问题二、分类改善：5个S的对象清单5决定5S活动具体实施计划决定5S具体计划，包括时间、地点、人物、物件等6综合策略根据日程计划得出相应的解决策略7总结5S成果并公布采用定点拍照、摄影的方法，展示开展5S活动前后的证据对5S整理并撰写报告书，公布栏展示典型事例3.3 第二阶段：全面实施5S活动3.3.1 5S活动全面展开经过前期周全的准备阶段工作之后，5S活动即可进入全面推广阶段。由公司的董事长召开全体员工举行银光能源公司5S活动宣誓大会，强调和传达公司高层领导对推行5S活动的信心和决心，宣布活动正式的着手时间以及期望达到的目标。对5S活动进行检查、考核与评比(1) 对5S活动进行检查、考核与评比的意义。检查、考核和评比三者都是是推行5S活动不可缺失的环节，做得好会对活动起到积极的助推力，员工的积极性将会得到更进一步的提升，从而可以推动5S活动向日常化、习惯化转变。如果公司对评比、考核重点把握不住，评比标准“不公平、不合理、不公开”的话，会严重挫伤员工的积极性与进取心，反而给活动带来非常严重的负面效应。（2）评分标准的确定。银光能源公司5S活动评分表包括整理、整顿、清扫、清洁及素养五方面的的评分内容。评分标准根据工作所在场所不同分两种：非生产车间评分标准，如行政人事部、后勤部、保安部、财务部，生产部门评分标准，适合于机械部、化验室、生产车间、仓库等一线生产场。3.3.2 确定各部门的评比平衡系数 5S责任区是按公司的行政区域为参照系进行划分的，因为各部门的工作环境、人员总数及分布、场地占地面积、工作性质和劳动强度各不相同，不在一个参照系下，相对而言生产车间、仓库、维修部门、化验室及机械部等重、脏、累的就区域显得不公平合理，因此必须引入相对平衡系数的概念进来。 （1）整理、整顿难度系数K1。此系数是根据不同划分的责任区域物品多少、轻重，责任区的范围大小、物品进出频率来设定的。根据银光能源公司实际情况，把非生产区域如财务部、行政人事部、保安部，以及化验室、研发部门和生产部门的办公室作为参照系数，即系数为“1”，其他部门根据难度与之相对比得出各自部门所在区域的项目平衡系数。表5 部门平衡系数K1部门办公室化验室仓库生产车间K111.21.31.3-1.5 （2）清扫、清洁面积系数K2。参照各部门责任区域面积占公司总体面积的比率大小而定。 面积比率=责任区面积数/5S活动面积总数表6 清扫、清洁面积系数K2面积比率0.15以下0.15-0.30.3-0.40.4-0.50.6以上K211.031.061.081.10（3）清扫、清洁人员数量系数K3。该系数是参照各部门人员总数占公司人员总数的比率而定。人数比率=责任区员工总数/公司员工总人数表7 清扫、清洁人数系数K3人数比率0.51以下0.15-0.30.3-0.40.4-0.60.6以上K311.031.061.081.10（4）素养人数系数K4.此系数是参照每个部门人员总数占公司人员总数的比率而定。 人数比率=责任区员工总数/公司员工总人数表8 素养人数系数K3人数比率0.15以下0.15-0.30.3-0.40.4-0.60.6以上K411.031.061.081.10各个5S责任区得平衡系数计算公式： K=（K1 +K2*K3 +K4）/33.3.3 成果公布通过实施5S活动一段时间后取得阶段性成果时，一定要及时召开5S活动成果报告表彰会，由5S活动先进部门作本部门好的、值得借鉴的经验与心得介绍，总结得出好的推进5S经验同时由公司5S执行委员会对表现突出的先进部门进行表彰，给予适当的物质与精神奖励。3.4 第三阶段：持续改进5S活动持续改进是5S活动推动的重要组成环节，在此引用PDCA理论：P（Plan）为策划阶段：通过对现场进行诊断，制定5S活动实施的具体方案和推行目标；D（Do）为实施阶段：按照之前制定的5S推行方案去严格执行；C（Check）为检查阶段：按照方案，检查执行的情况和效果；A(Act)为处置和改进阶段：根据检查得出的结果采取改进措施，对成功的经验加以肯定进而形成标准予以推广，对于失败的教训也要认真对待并总结症结，以防再次出现。对于在先前的一个循环过程中没能解决的或不好解决的问题，必须移到下一个PDCA循环中解决。PDCA循环像同车轮一样永不停止向前转动，不断解决5S活动中出现或预计的问题，促使5S活动持续往前发展。5S活动目标是创造一个优良的现场环境，进而提升人的品质。对每个企业来说，无论是单纯的现场管理还是对员工素质的提高，都不可能只在在实施了5S活动之后就能够圆满地达到此效果。因此，持续改进对每个企业的5S管理来说都是必不可少的。在5S活动中建立PDCA管理模式，是企业持续改进实施5S活动的重要方法。4 银光能源公司5S管理方案实施4.1 整理的活动内容和推行整理的指引4.1.1 整理的活动内容整理活动就是将要与不要的物品区分开来，保留工作场所需要的物品，将不需要的物品彻底清除出工作现场。改善现场管理的第一步就是把要与不要的物品分开，再将不需要的物品加以处理（废物抛弃或变卖），并规定现场必须物品数量，达到一切必需物品都能在现场找到。整理活动的要点有：（1）将工作现场现有摆放和停滞的各种物品分类，区分标记哪些是现场需要的，哪些是现场不需要的。（2）对清理出来的物品，例如用剩的物料、多余的半产成品、使用频率很小的各种零部件、报废设备、职工生活用品等，都要坚决清理出工作现场。（3）在整理的过程中，不论觉得有多可惜，只要工作现场不需要、应该废弃的就应该确保清理出去。因此对“需要”与“不需要”的定义应当清晰、明确。不能把整理简单看作是仅仅将物品放成直角、水平、垂直或是平行的机械性工作。（4）整理工作不能留死角。要对现场每个部位如桌椅、设备前后、通道左右、工具箱内外、化验室、车间、仓库的各个部落，都要做到彻底搜寻、检查和清理，做到生产现场无不用之物。4.1.2 推行整理的指引整理务实：l 设立准则（具体详见表9）分别出什么物品是需要的，什么物品是不需要的。这包括考虑物品的使用次数、在什么时候需要使用和物品的数量等；l 建立规则（如表10）如何处理不需要的物品，包括丢弃、放回仓库或是卖掉。表9 区分要与不要的物品的准则物品需要的程度归类处理方法l 一年用不到一次的物品l 六个月到一年大概只用一次的物品很少使用o 报废o 丢弃或卖掉o 放回仓库l 二个月到半年只用一次以上的物品l 一个月内大概只用一次以上的物品偶尔使用o 放回仓库o 留在工作现场得附近地方l 每个月用一次的产品l 每天用一次的产品l 每小时用一次的产品经常使用o 留在工作现场得附近地方表10 红色贴纸例表红色贴纸号码：001物品名称：便单数量：35张分类o 原材料o 半制成品o 制成品o 机器/仪器o 零件o 工具 文件o 其他不要原因永远不需要o 现时不需要o 次货o 剩余物资o 贮存过量o 过时货品o 不清楚用途o 其他处理不需要物品的方法 丢弃o 卖掉o 退回o 放回仓库o 留在工作场所附近地方o 其他张贴日期：2012/07/01执行日期：2012/07/05执行员：戴静4.2 整顿的活动内容和推行整顿的指引4.2.1 整顿的活动内容 工作现场经过整理第一环节后，不用的东西就被清理出，工作现场的有效空间宽阔了，紧接着下一步就要进行整顿，整顿就是使物品“摆放方法标准化”，保证摆放的物品任何人都能在最短的时间内知道并找到；任何人都能及时的取用并且都能将物品用后立即正确归还原位。因此，整顿环节就是对每个物品进行标识归位，建立识别工作区域及物品的系统（列明东西的名称、存放的位置及数量），推行识别系统，有条理的存储所需品（以员工易于找到和取得为原则），以此作为巩固和提升整理的良好开端。4.2.2 推行整顿的指引整顿务实：l 建立一套识别系统（参见样表11、样表12），把每项东西均列明名称，应存放的位置及数量；l 有条理地安放需要的物品，以员工易找到和取得为原则。表11 识别工作区系统表识别系统划分区域颜色 地板颜色 工作地方 通道 休息地方o 仓库绿色橘色及银光蓝色灰色 指示牌 办公室 生产线o 仓库白色绿色灰色表12 银光能源公司工作区域的划线系统识别系统划分区域线类型颜色划线要点划线通道实线黄色画直线；线要清楚；减少角落；转角要避免直角出入口线虚线黄线区别出员工能够出入的部分门开关线虚线黄色以开门有没有撞到经过者来考虑摆放原料、成品燃油、机器及运输车的位置线实线白色可用不同颜色区分摆放制成品和不良品的位置行走及运输途径方向线箭咀黄色要决定靠右或是靠左通行区分须注意地方，如梯级、门槛线斜纹或斑马线黄黑色线要清楚看到包括经常引致意外的危险地方4.3 清扫的活动内容和推行清扫的指引4.3.1 清扫的活动内容 经过整理、整顿两个环节后，要用的物品已经能马上准确地取出，但是那些被取出的物品只有保持在正常的使用状态下才能被再次使用，就是清扫的对象。清扫不是字面上的简单的打扫干净，清扫是对环境和设备进行维护和点检。清扫活动的内容就是从决定清扫的地方开始，设定每位员工的清扫范围，建立一套日常清扫程序。给清扫工作者发放清扫工具，订立日常清扫时间表，确保员工明白清扫工作场所、时间和设施。4.3.2 推行清扫的指引清扫务实：l 制定每位员工应负责清扫的范围(如表13）；l 确保员工明白怎样清扫他们的工作区域、设备和工具；l 训练员工在清扫懂得怎样检查（具体详表见表14）各项设施及工具是否在正常状态。表13 银光能源公司的清扫时间表清扫区域清扫位置负责人星期一二三四五六七厕所地板门、墙、窗清洁工清洁工办公室工作柜地板、通道空调系统工作人员清洁工清洁工工场工作柜机械设备表面工具地板、通道门、窗、墙机械设备内部抽气系统工作人员维修人员操作人员清洁工人清洁工人技术人员技术人员表14 银光能源公司清扫时检查对策清扫时发现的情况原 因对 策o 垃圾 污脏 灰尘 尘埃 污垢o 垃圾o 铁锈o 纸屑o 粉尘o 其他污染 清扫 油渍 漏油o 油污o 错误油种o 油量不足o 加油o 换油o 清扫 修理o 温度 压力o 超高温度o 温度不足 超压o 压力不足 修理 松脱o 螺栓松脱o 螺帽松脱 输带松脱o 锁紧 更换o 修理 破损o 管道折弯 管道破损o 开关破损o 玻璃破裂o 线材扭曲o 过转处卡住 更换o 修理4.4 清洁的活动内容和推行清洁的指引4.4.1 清洁的活动内容 经过整理、整顿、清扫之后要进行认真的维护，使工作现场长期呈现最佳状态。清洁就是是对之前三“S”活动的坚持和深入。清洁是将“3S”活动养成一种习惯，进而维持已有的3S成果，给公司创造一个长久良好的工作环境，这是清洁的最基础要求。可以使用透明盖子等方法增加工作场所的透明度及突出需要清洁的地方，找出任何影响工作环境的安全和健康问题（例如油烟、粉尘、噪音及有害烟雾），把每项工作场所的工作标准化，可以采用目视管理例如张贴合适标签及标记使每项工作一看便一目了然并持续保持整理、整顿及清扫等活动以确保工作场所整洁。4.4.2 推行清洁的指引(1）树立全体职员的清洁意识。通过前面3S后，获得的是干净、整洁的工作环境，要维持这个成果还需要公司全体职员共同努力，让每个员工都参与进去，划分每个人的责任区，做到人人都参与5S的维护，做到自觉承担下班之前10分钟5S，一般来讲员工维护自己的5S成果，会更加知道珍惜自己的劳动成果。(2)运用“3S”活动措施推动清洁。清洁就是持续保持整理、整顿、清扫之后的整洁的状态。维持这个整洁状况并不是等工作场所出现了不用物才开始整理，物料、零部件乱放后再进行整顿，工作场所出现脏污后才开始清扫。做到工作现场物料每天按需领取，生产计划完成后工作现场无不之物，达到无废弃的理想整理状态；工具、零部件、可移动设备采用目视管理、行迹管理方法，使用后及时归位，做到无混乱整顿；工作过程中产生的垃圾和污染要及时清理，如物料投放工序产生的原材料包装桶、包装纸由领料员及时运出作业区。工作现场垃圾剔除要及时达到无赃物清扫。清洁务实：l 使用识别系统，张贴合适标签和使用等目视工具以增加工作场所的透明度；l 找出任何影响工作环境的安全（如表15）及健康问题并加以改善；l 把每一项整理工作场所的工作标准化表15 安全卫生处理位置处理方式工作间工场内所有工作地方及存储区应有充足标记，以方便员工识别那地方的用途以及应采取的安全措施通风系统要适当保养空调系统以确保有清新空气提供，这可以防止微生物的滋生机械设备使用透明盖子可增加机械设备的透明度，方便日常安全检查工作焊接工序在室内工场进行焊接工序，应使用局部抽气系统，以降低员工吸入有害烟雾的机会4.5 素养的活动内容和推行素养的指引4.5.1素养的活动内容素养是5S的核心部分，也是5S活动的终极目标。没有得到人员素质的提高就无法真正持续地开展5S活动，通过推行5S活动，可以针对5S管理对企业部分员工进行培训、制定评比竞赛活动等（详见表16），达到提高员工的素养包括员工对企业文化的认同、对组织承诺增强、对工作的态度积极与主动与他人的合作等等，职员是企业最宝贵资源，具有高素质职员的企业，也会具有很高的市场竞争力。推行素养活动，核心内容就是提升员工的素质。素养的活动需管理层身体力行，教育员工保持环境整洁的重要性，举办5S推行活动（包括海报和口号设计比赛等）（如表17），鼓励员工提出改善工作环境的建议并推行改善建议，让员工亲身体会实践5S带来的改善和好处，培养员工有自发性的安全改善习惯。4.5.2 推行素养的指引素养务实：l 让每位员工参与安全的工作程序及跟踪每一项活动；l 让每位员工亲身体会实践5S所带来的改善和好处，从而养成自发性安全改善行动。表16 银光能源5S推广活动推广活动内容次数目的5奖励计划颁发奖项给有贡献部门每年两次l 肯定有贡献的部门l 鼓励全部员工参与5S月整个月加强的5S活动和评估其成绩每年两至四次l 深化员工推行5S的决心l 强调改善工作环境的安全和健康5S考察团考察推行5S的部门或其它公司每年一至两次l 参考成功案例l 借鉴卓越表现5S比赛举办5S口号设计比赛、5S审核比赛等每年一至两次l 提高士气l 鼓励全部员工参与5S讲座邀请5S专家讲解专题讲座每年两至三次l 知悉最新5S的发展和外间推行情况表17 银光能源5S宣传工具宣传工具内容次数目的5S口号5S口号可印在横额，海报，阅历牌等地方持续l 唤醒员工对推行5S的意识5S襟章把5S的标志刻在襟章上持续l 让员工认识到公司正在推行5Sl 发挥团队精神5S海报把5S的主旨点出来持续l 深化员工对5S的人事和推行5S贴纸把5S的方法张贴出来持续l 帮助员工推行5S5S通讯报到5S推行情况及进度每两个月出版一期l 帮助员工推行5S5S行动计划表列明推行5S的时间表和负责的有关员工持续l 提醒员工推行5S