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内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营管理概述 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营管理概述 一、运营管理 二、时间管理 三、商店运营中心概述 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理 一、运营管理的基本概念 二、运营管理的内容 三、运营管理的方法 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的基本概念 运营管理的定义： 指为实现经营目标，有效利用各种资源， 对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在 满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活 动总称。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的基本概念 管理的原始意思是驯马（意大利语） 什么是管理？ 不同的时代、不同知识背景的人有不同的理 解 如：“确切了解希望员工干什么，设法使他们用最好 、最节约的方法完成。” “实行计划、组织、指挥、协调和控制” 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的基本概念 “通过他人将事情办妥的艺术” “一系列的决策活动” “设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效 完成既定目标” “通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资 源，达到既定目标” “计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的基本概念 因此，管理是一个不断发展的概念。 对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营 的计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过 程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运营 管理的定义更是一个动态发展的概念，有待进一 步发展、完善。 返回目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的内容 运营管理的内容包括： 运营系统设计和运行管理 运营管理的目标： 使生产运营系统的输出（产品或服务）的质 量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的 效果。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的内容 质量（Quality）：是一切企业的生存之本. 运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务 ，让顾客满意，这是对运营系统绩效的最基本评价 。 成本（Cost）：成本高低是企业运营系统经济 绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本 水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的内容 时间（Time）：指生产周期和交货期两个方面含 义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。 柔性（Flexibility）：即在一定的生产率和有效性 前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化 的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化， 这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统 一起来，具有较高的柔性。 返回目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 简单地说，如果我们把企业比拟为一个人体 的话，那么，其财务系统就相当于人的血液循环系统 ，市场营销系统相当于人的四肢，而运营系统则相当 于人员心脏，心脏的重要性自不待说，维持其高效运 转的方法也多种多样，但如何以“事前”的预防维护代 替“事后”的补救治疗，对“心脏”如何进行有效管理， 我们可以借鉴全息观点，（即自相似理论 ） 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 从点、线、面、体、链的不同层次来理解运营 管理活动的整体性。 点：对作业单元的管理，应着重具体事物的管理 ，做好“5S”。 “5S”在日本企业中广泛实行，被视为“日本现代 文明的基石” 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 整理（Seiri）把要与不要的人、事、物分开 ，并将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理。 整顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定 量、定位，以便在最简捷、有效的规章制度流程下完 成相关事务。 清扫（Seiso）创建明快、舒畅的工作环境， 以保证安全、优质、高效率的工作。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 清洁（Seikeetsu）在整理、整顿清扫基础上 加以认真维护，保持完美和最佳状态。 素养（Shitsuke）即遵守纪律，形成良好的 习惯，养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努 力提高人员的素质是“5S”的活动核心。 “5S”始于素质，也终于素质。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 线：主要指生产要素在空间上的转移和时间上的占用， 是各个“点”的有机连接。 1、 作业进度的安排：将各项活动在时间上加以展开； 2、 能力平衡：匹配任务与能力（最薄弱环节） 3、 标准（定额）制定：做出衡量各项活动绩效的依据 4、 各种库存控制：减少原材料，在制品和成品的库存数 量； 5、 过程控制：对各项活动的监督，核查、评价、调整。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 上述工作涉及多个部门，并且他们之间互相 联系，互相制约，形成复杂的生产现场管理系统。即 一般所说的“5P”：People ,Plants, Parts, Process, 和Planning and control 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 面：一般由多条生产线组成，需要多个部门的共 同参与，共同形成动态管理网络，计算机在运营系统 中应用的效果如何，如MRP、ERP等的推广，在很大 程度上取决于“面”的管理有效与否； 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 体：指企业各个部门相互作用而形成的主体管理 系统，对应于企业发展的战略（高层管理决策层次） 由以上我们可以看出：以生产要素为核心， 企业运营管理过程中存在着点、线、面、体的有规律 的相似性。 （见下表） 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 运营管理的方法 运营管理相似性对应关系 序号 企业资源点（基础）线（职能）面（综合）体（战略） 1对象整理库存供应市场 2 手段 清扫能力设备质量 3劳动整顿标准技术人力 4资金清洁进度车间财务 5信息素质控制经营规划 返回主目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 时间管理： 个人计划的指南 （Time Management） 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 首先请看下列做法是不是对你的描述： v 先拣那些有兴趣的事做 v 先做容易的事，再做困难的事 v 先做紧急的事，再做重要的事 v 按事情发生的先后顺序处理它们 v 到事情接近最后期限的时候才真正投入精力处理 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 时间管理实际上是一种个人的作业计 划，那些有效利用自已时间的管理者知道他们 打算从事什么活动，这些活动最佳次序是什么 以及应该在什么时候完成这些活动。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 1、 作为一种稀缺资源的时间 时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复 ，虽然人们总是在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省 下来的，它不能被储存起来供未来某个时期使用。 每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天。区 别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有意义。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 2、 专注于可支配时间 管理者不能控制他们的全部时间，他们的日 程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外 的事件。 因此，区分被动时间和可支配时间是非常重 要的。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需 求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间（Response Time）它是一种管理者不可控的时间。 能够由管理者控制的时间称为可支配时间（ Discretionany Time），不幸的是，绝大多数的管理者，特别是 基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25 左右。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 因此，管理者面临的挑战是，知道 什时间是可支配时间，然后对活动进行 适当的组织，以便将零散的可支配 时间积累成大块的时间，从而能够 有效地利用这些时间。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 3、 怎么利用时间 尽量坚持记日记，一旦这项工作完成，你 将会有一个详细的时间和活动记录，然后你就可以分 析你利用时间的有效程度，并按照重要性和紧急性排 列每种活动的顺序，见表所示： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 活动的重要性和紧急性分析 每种活动的等级 重要性 A：非常重要，必须做 B：重要，应当做 C：不太重要，可能有用，但不是非做不可 D：不重要，没有任何效果 紧急性 A：非常紧急，必须马 上做 B：紧急，应当赶紧做 C：不紧急，推迟一段时间 再做也行 D：时间 不做为考虑的因素 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 4、 有效管理时间的5个步骤 时间管理实质是有效地利用你的时间，它 要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些 活动以及每种活动的重要性和紧急性。 有效的时间管理过程包括的5个步骤： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 1） 列出你的目标 你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？ 如果你采用目标管理方法，这些目标应该已经设定好 了。 2） 按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制 ， 你要确保给最重要的目标以最高的优先级。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 3） 列出实现你的目标所必须进行的活动 4） 对于每一个目标，给实现目标所需进行的 各种 活动分派优先级 5） 按照你分派的优先级安排活动的日程 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 5、 注意要点 1） 遵循10/90法则 大多数管理者90的决定是在他们10的 时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事物中，那 些有效地利用他们时间的管理理者，总是确保最关键 的10活动具有最高的优先级。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 2） 了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作 效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高，凡是了解自 己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提 高管理效率，他们在生产率周期率最高的时间，处理最重要的 事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 3） 记住帕金森定律 帕金森定律（Parkinson，s Iaw ）指出， 工作会自动地膨胀占满所有可用的时间，时间管理隐 含着你可以认为一项任务安排过多的时间，如果你给 自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的 节奏以便用掉所有分配的时间。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 4）把不太重要的事集中起来办 5） 避免将整块时间拆散 只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部 分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量让自己与外界隔离 开，你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化 。你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是人你在组织 中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就越不必在 任何紧急情况下都必须到场，相反，大多数领班因故离岗的时 间就不能太长。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 6） 当心糟糕的会议所浪费的时间 会议占去了管理者大部分时间，而且趋向于越开 越长，如果由你来主持会议，你应当在会议开始 就宣布会议时间，并准备一份书面的 会议日程。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 其实，现代人的生存有大同小异规律性，根据一份调 查材料，一个人活了72岁，他的一生时间是这样度过的： 睡觉 20年 吃饭 6年 生病 3年 工作 14年 读书 3年 体育锻练看戏、看电影 8年 饶舌 4年 打电话 1年 等 人 3年 旅行 5年 打扮 5年 当然这是一个平均数。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 时间管理 一个人有什么样的时间观念， 就会占有什么样的时间， 时间的含金量， 取决于生命的质量。 返回目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心概述 商店运营中心流程控制系统 商店运营中心商品管理控制系统 商店运营中心成本控制系统 商店运营中心防损控制系统 商店运营中心顾客满意度控制系统描述 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心商品管理控制系统 一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图 三、工作时段流程 二、商品管理控制实施流程图 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图 运营副总裁 各门店店长 采购中心督导 各门店店助 各门店商品部经理各门店收货部经理 杂货处 处长 家电处 处长 纺织处 处长 家用百货 处处长 生鲜处 处长 运营中心商品督导采购中心各部门采购经理 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 二、商品管理控制实施流程图 (一)、对店内滞销商品的控制流程图 (三)、商品订单控制流程图 (四)、商品库存的控制流程图 (五)、堆头、端架摆放执行的控制 (六)、商品送货履约的控制流程 (七)、商品的展示控制流程图 (二)、商品的断货控制流程图 (八)、上刊促销商品的控制 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (一)、对店内滞销商品的控制流程图(1) 对店内滞销商品的控制 各店商品部经理统计滞销商品 商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱 传至运营中心商品督导信箱 商品督导回复各店商品部处理结果 交由店店长、店助签字 运营中心给采购中心行文要求给予解决 采购经理将处理意 见回复商品督导 采购经理在七天 内做出处理意见 采购中心 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (一)、对店内滞销商品的控制流程图(2) 1.各店商品部经理统计期段未滞销商品的明细 食品四周无销售库存0的商品各店店长店助监督执行非食 品八周无销售库存0的商品。 商品部经理将滞销商品明细传至运营中心采购经理、采购督 导处。 运营中心行文给采购经理要求给予解决。 采购经理必在七天内回复运营中心对滞销商品处理的意见。 采购经理对可返厂的商品进行状态通知各部门经理做返厂， 对不能返厂的要求采购必须说明原因经营此商品的必要性。 采购经理将必须经营滞销商品的明细传至运营中心。 由运营中心给各店商品部下发经营此类商品必要性的通知和 SKU明细。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、商品的断货控制流程图(1) 商品的断货控制 将供货商断货明细传 给商品督导 对店内自行断货 的给予处罚通报 商品部经理 传至运营中心商品督导信箱 商品督导对各门店巡回检查 采购经理将处理意见反馈至商品督导 采购经理三天内对供应作出处理意见 采购经理 商品督导将供应商断货明 细传至采购理要求解决 采购经理提供抽查断货明细 每周对断货进行自查 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、商品的断货控制流程图(2) 1.每个期段初各部门采购经理提供抽查断货商品明细报至商店 运营中心。 2.运营中心商品督导对各门店进行巡回抽查。 3.每周店内综合部对商品各部门的断货进行自查。 4.对店内自行断货的给予店内通报批评并张贴断货商品明细。 5.对供应商造成断货的由运营中心发邮件给采购督导和采购经 理要求在三天内回复断货原因并回复运营中心。 6.对连续断货7天以上的商品可压缩空缺的排面并报至运营中 心不可自行下架。 7.运营中心将明细传至采购督导和采购经理要求对断货供应商 进行处罚（原料和运输问题除外）。 8.采购经理对供应商做出处理意见及馈给运营中心由运营中心 回复店内办理结果。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (三)、商品订单控制流程图(1) 运营中心行行文至采 购中心要求处理意见 商品订单控制 订单小组统计期段订单总票数 商品督导 将明细传至商品督导信箱 交由各店店长、店助签字 电脑部、订单小组统计 期段关闭订单总票数 将被关闭订单的供应商传 至采购督导和采购经理 采购经理三天内对 供应商品做出处理 商品督导将处理意 见反馈给订单小组 按订单捧排序表和商品 库存周转情况下订单 顾客服务部及时提 供团购商品明细 收货部及时统计商 品返厂明细 采购经理将处理意 见回复商品督导 订单小组 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (三)、商品订单控制流程图(2) 1.各店订单小组统计整个期阶段下订单总票数。 2.各店订单小组统计供应商未按订单数量送而关闭订单的票数 。 3.各店订单小组将统计关闭订单票数的明细传至运营中心。 4.由运营中心将关闭订单的供应商的明细传至采购经理要求处 理意见。 5.采购经理三天内对供应商做出处理意见并反馈给运营中心。 6.由运营中心将对供应商的处理意见反馈给店内商品部。 7.店内收货部要及时将返厂的商品明细通知订单小组。 8.店内顾客服务部要及时将团购的商品明细通知订单小组。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (四)、商品库存的控制流程图(1) 采购经理三天内做出解决方案 运营中心行文至采购中心要求解决 商品督导将明细传至采 购督导和采购经理信箱 商品督导 将统计明细传至商品督导信箱 统计期段末库存金额大， 库存数量大的商品明细 由商品督导回复 收货部解决办法 收货部 采购经理将解决情况回复商品督导 店内无法解决 报所属店长助理及商品部经理解决 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (四)、商品库存的控制流程图(2) 1.各店收货部每期段末统计库存金额、库存数量大的商品。 2.各店收货部将统计的商品明细传至运营中心。 3.运营中心对库存金额大、数量大的商品传至采购督导、采购 经理要求说明原因。 4.采购经理需在三天内回复运营中心并说明原因及解决办法。 5. 由运营中心将大库存原因及解决办法反馈给各店收货部。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (五)、堆头、端架摆放执行的控制(1) 采购经理 采购经理三天内做出解决 商品部经理 采购经理 将处理意 见回复商 品督导 店内严格按照 采购经理签署 的协议摆放 提拱堆头、端架的商品明细 商品部经理将协议 中摆放冲突的区域 明细传至商品督导 传至商品督导信箱 传至店内商品部经理 商品督 导要采 购经理 解决 商品督导及时解 决未按协议摆放 的堆头、端架 商品督导 商品督导对各门店 进行不定期的抽查 运营中心按协议摆放 的店进行通报批评 商品督导回复采 购经理处理意见 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (五)、堆头、端架摆放执行的控制(2) 1.月初采购经理提供端架推头的商品明细。 2.营中心商品督导监督各店执行情况。 3.商品督导及时解决各店未按要求摆放的端架、堆头。 4.对未能按要求摆放的店做出通报批评。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (六)、商品送货履约的控制流程 (1) 收货部统计履约数据交由店长或店助签字传至商品督导信箱 商品督导传至采 购经理要求解决 采购经理解决问 题回复商品督导 商品督导回复收 货部办理意见 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (六)、商品送货履约的控制流程 (2) 1. 收货部统计上期段送货供应商订单达成情况。 2. 将统计的数据传至运营中心。 3. 运营中心将履约率差的供应商传至采购经理并要求对 供应商处罚。 4. 采购经理需三天内对供应商做出处理意见反馈给运营 中心。 5. 由运营中心将处理意见反馈给店内收货部。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (七)、商品的展示控制流程图 (1) 采购经理绘 制单BAY图 备案一式四份 采 购 中 心 运 营 中 心 经 营 管 理 处 各 店 商 品 部 采购经理需 调整布局 运营副总 裁审批 采购督导审批 同意调整方 案并备案 采购经理将调整方 案传至商品督导 商品督导检查执行情况 运营中心对店内进行奖罚 商品督导回复 采购奖罚措施 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (七)、商品的展示控制流程图(2) 1.由采购经理和经营管理处绘制各店部门的单bay图并以备。 2.单aby图备案后一式肆份，采购中心、运营中心、经营管理处 店内商品部各一份。 3.各店商品部必须严格按照单bay图的商品进行陈列摆放严禁私 自调整排面。 4.采购经理对部门区域调整时必须报至采购处长采购督导、运 营中心总监审批。 5.同意后方可执行。 6.采购经理经营管理处从新绘制调整后的单bay图并注明调整的 年月日进行二次备案。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (八)、上刊促销商品的控制 (1) 采购经理 采购经理将上刊明细距上刊前七 天传至商品部经理和商品督导 确定上刊商品 讨论上刊的商品销量、价格、竞争 能力对手的价格、商品选择的合理性 上刊前20天运营副总裁、采购督导、采购处 长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论 将上刊明细提前23天传至店长、店助信箱 商品督导 商品督导将明细传至采购督导、采购经理 运营中心行文至采购中心 要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚 采购中心在7天内将对采购 的处理意见反馈运营中心 商品部经理 上刊结束后电脑部出 具上刊销售分析报表 统计上刊未变价的商品 及未送货的供货商明细 门店店长、店助、 相关商品部经理 上刊结束7天后计论上刊商 品的销售效果及存在的问题 备案为下次上刊 提供分析数据 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (八)、上刊促销商品的控制 (2) 1.采购经理将上刊明细于上刊前23天传至店长店助信箱。（注： 不含价格） 2.上刊前20天讨论上刊的预算销量、上刊商品的价格、竞争对手 价格状况及商品选择的合理性。 3.参加人员：运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、各 店店长、商品督导。 4.上刊结束后电脑部制作上刊分析表传至采购中心和运营中心。 5.上刊结束7天后讨论上刊商品的销售效果及存在的问题。（参加 人员同上） 6.各门店对上刊期间未到货的商品和未提前变价的商品做以统计 并传至运营中心。 7.运营中心将商品明细传至采购督导处要求给未到货商品相对应 的采购给以处理意见。 8.采购督导在二天内做出对采购经理的处理意见并回复运营中心 。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 三、工作时段流程 (一)、运营中心商品督导工作时段流程 (二)、门店商品部工作时段流程 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (一)、运营中心商品督导工作时段流程 每周一早晨9点参加徐总主持的周例会。 每月8日参加大区召开的中心集会议。 每天早晨8：30-9：00查看日、周、月销售记录，了解 分析商品销售动态及各门店商品库存情况。 9：00-10：00解决各门店在前一天出现的某些问题。 10：00-12：00巡店检查订单小组流程的执行情况。 13：00-16：30巡店检查商品的丰满情况，断货情况、 价签、POP、堆头、端架的摆放情况。 16：30-17：30总结一天对所巡门店发生的问题。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、门店商品部工作时段流程(5-1) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、门店商品部工作时段流程(5-2) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、门店商品部工作时段流程(5-3) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、门店商品部工作时段流程(5-4) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 (二)、门店商品部工作时段流程(5-5) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心成本控制系统 一、目的 三、成本控制系统流程图 四、成本控制报表 五、成本控制制度 六、成本控制系统统操作描述 七、成本控制督导时导时 段工作流程 二、成本控制单位 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 一、目的： 将门店及运营中心的成本控制纳入系统管 理之中，以运营中心成本控制督导为中心，以费用 预算指标为基础，把商店各基层部门做为费用控制 前沿，通过日常监督、指导和门店自身的实时控制 ，以及通过对成本数据信息快速、积极分析、评价 并及时下达成本控制的合理指令、建议，最终在保 证公司正常运营和长期发展需要的。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 二、成本控制单位： 运营中心成本控制系统是由不同层级的成本控制 单位搭建而成，其框架图如下： 运营中心总监 财务部 大区财务中心 综合部 门店店长 成本控制督导 商 品 部 收 银 部 防 损 部 收 货 部 服 务 部 人 事 部 电 脑 部 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心总监：运营系统成本的全盘控制， 超预算费用的审批，向门店下达预算指标及考核。 财务中心：下达成本费用预算，按时出具财务报 表，超预算费用的调整、审批。 成本控制督导：以预算指标为执行标准，合理控 制门店各项运营成本；对财务报表进行分析，总结各店 费用超、节支原因及提前预警，对不合理的超支和浪费 现象应立即制止。提供费用节约的合理化建议并落实实 施。每月初上报运营中心总监成本控制月报表及可控费 用水平门店排名。 门店店长：门店各项成本的全盘控制；资金计划 的审批，各项费用支出的审批，向门店各部门下达预算 指标及考核。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 门店财务部：按时出具财务报表，及时向店长提供各 项成本数据信息，资金计划的编报，各项费用支出的审 核、入帐。 门店综合部：根据预算对门店各部门的耗材、办公用 品的领用进行合理控制，根据预算对门店水费、电费、 维修费、汽车费等可控制费用进行合理控制。及时与各 部门沟通和向店长反馈信息。 门店其他各部门：各项成本的日常控制。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 三、成本控制系统流程图 月、季、年度财务报表对各项成本数据信息分类 不可控成本数据信息可控成本数据信息 汇总 总结超标及节约原因已超标或临近指标的成本数据信息 合理 不合理 追究相关人员责任并实施成本控制计划 对不合理超标成本提出理论事实依据及可实 施的成本控制节约方案 反馈 下发全年成本费用指标 财务中心 各费用项目分拆到部门 门店综合部 商店运营中心 各连锁门店 信息反馈、及时沟通 对各部门费用进行日常控制 门店财务部 大区财务 运营中心总监成本控制督导门店店长 分析、总结、评价 对运营系统成本支出情况进行日常监督和控制 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 四、成本控制报表 成本控制必须要以数据为依据，这就要求各相关 成本控制单位以统一、规范的报表形式将真实的成本费 用数据按要求及时传至成本控制督导处，以供其进行控 制分析。 报表明细及报送要求如下： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 四、成本控制报表 1 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 四、成本控制报表 2 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 五、成本控制制度（1） 1. 西安大区设备、耗材合同签定流程 大区内部办公设备申报、订货、领用流程 大区八家门店办公设备的申报、订货流程 大区八家门店办公设备、耗材验收货、领用流程 大区内部办公设备维修流程 大区八家门店办公设备维修流程 大区设备、耗材付款流程 设备维修付款流程 办公设备、耗材报废增补流程 大区内部办公耗材申报、订货、领用流程 大区内部办公耗材急需领用流程 大区八家门店办公耗材申报、订货流程 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 五、成本控制制度（2） 13. 大区八家门店办公耗材收货、领用流程 14. 大区物流部营业耗材申报、订货、领用流程 15. 大区八家门店营业耗材申报、订货流程 16. 大区八家门店营业耗材赔偿流程 17. 大区八家门店营业耗材调拨流程 18. 大区物流部保洁用品申报、订购、领用流程 19. 非自用耗材统一管理领用流程 20. 耗材赔偿流程 21. 联营商耗材前台购买流程 22. 系统耗材管理规范 23. 非系统耗材联营商领用规定 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 六、成本控制系统操作描述（1）： 1.年初财务中心下达年度费用预算指标。 2.运营中心将预算下发各店，并由各门店按一定标准在部 门之间进行分拆。 3.门店综合部根据预算对全店各项费用实行日常控制，包 括对其他部门耗材、办公用品领用的合理控制和对本店 水、电费、维修费、汽车费等可控费用的控制。门店店 长在费用计划审批时，也应做到有效控制，合理把关。 4.门店财务部根据财务报表对各项成本数据进行分类并对 超标及节约原因进行分析，及时反馈给门店各部门和门 店店长。 5.门店店长对不合理的超指标费用应追究相关人员责任并 实施费用控制计划，对合理的超标费用，应详细阐明理 由并报商店运营中心成本控制督导。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 六、成本控制系统操作描述（2）： 6.成本控制督导每月初根据财务报表和各店综合部上报费 用明细，对运营中心及各店的成本费用支出情况进行分 析、总结和评价，对不合理的超标成本提出理论依据及 可实施的成本控制节约方案并反馈门店，同时上报运营 中心总监。对合理的超标成本提出指标调整建议，并上 报运营中心总监。 7.成本控制督导每月不定期的对各店物耗使用情况和帐务 进行盘查，对各项费用中超标及临近超标的项目及时提 醒门店，由其对不合理的支出和浪费现象要立即予以制 止，并要求门店店长追究当事人责任。成本控制督导应 积极致力于运营成本降低途径的开发和研究上。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 六、成本控制系统操作描述（3）： 8.每月初，成本控制督导应根据各项成本数据信息，制作 “运营系统成本控制报表”，（反应各店的成本超、节支 现象、原因、合理化建议等）上报运营中心总监。 9.运营中心总监根据财务月报、成本月报，及时掌握和了 解门店及运营中心的成本状况并实施控制，对成本控制 督导的合理化建议进行决策，及时与财务总监沟通，对 超预算的合理开支做预算调整或预算外申请。 10. 成本控制督导按季、半年及年进行门店可控费用水平排 名，报运营中心总监，运营中心总监将此做为店长绩效 考核的重要依据之一。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、成本控制督导时段工作流程 （1）： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、成本控制督导时段工作流程 （2）： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 各店防损专项奖金汇总发放流程（1） 各店财务部汇总防 损部季度赔偿金 双方核对赔偿数 额无误签字确认 各店防损部文员 汇总季度赔偿金 各店防损部文员依据考评原则计算店内员工 的考评成绩报大区防损部 大区防损部依据各店数据进行汇总并测算发 放比例及金额并计算出各店节余防损基金 上报大区人力资源中心 商店运营中心审核 大区总裁审批 转大区防损部大区人力资源中心 人力资源中心通知各店人事部按审批结果发放奖金并将剩余奖 金记入防损基金报各店财务部核对并由财务部建帐管理 重新测算 重 新 测 算 Y N N Y 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 各店防损专项奖金汇总发放流程（2） 1、各店财务部与店内防损部核对季度赔偿金总额是否相符 ； 2、各店防损部汇总员工考评业绩报大区防损部； 3、大区防损部根据各店上报情况确定发放比例及员工； 4、大区防损部报人力运营中心审核； 5、上报总裁审批； 6、审批后由大区防损部转人力资源； 7、总裁审批后转人力资源，通知店内人事部发放奖金； 8、各店提取奖金未发部分进入各店防损基金由各店财务部 建帐管理。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心商品流程控制系统 一、流程系统控制描述 三、系统运作版块说明 二、管理流程系统 四、流程督导工作时段安排 六、门店SOP档案管理制度 五、表单明细 七、大区现行的流程目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 一、流程系统控制描述 把门店内部的营运流程以及门店与大区各中心的业务往 来程序纳入系统的管理网络，使店内的各项工作程序进入标 准化的运作状态，减少人为因素的影响。整个管理系统以运 营中心流程督导为中心枢纽，以信息反馈、巡店核查为实际 与理论联系的阶梯，把宏观管理框架与微观流程操作细节进 行有机的结合，建立全息的流程库和流程运作体系，目标是 使门店最终达到每一个工作细节有章可依，有章必依的无人 化管理境界。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 二、管理流程系统 1、流程控制系统运作模式 3、系统运作版块说明 2、流程运作子系统 4、流程督导工作时段安排 6、门店SOP档案管理制度 5、表单明细 7、大区现行的流程目录 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 1、流程控制系统运作模式 门店巡查子系统 发现问题 分析、分类 启动流程新建子系统启动流程修改子系统启动信息反馈子系统 启动流程档案管理子系统 启动流程培训子系统 门店执行 职能中心门店解决 启动流程规范子系统商店运营中心流程督导 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.1流程运作子系统信息反馈子系统 门店执行中发现问题 报运营中心流程督导 计算机中心 反馈于店长、店助 经营管理处 采购中心 反馈于大区职能部门 人力资源中心 战略发展中心 财务中心 解决店内实际操作作问题 限期出具解决方案 反馈于运营中心 其它督导发现问题 分类填写信息反馈表 流程巡查子系统 分类、汇总 普遍问题个别问题 新 建 流 程 子 系 统 流程 修订 子系 统 属门店问题属大区问题 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.2流程运作子系统流程巡查子系统 流程督导巡查 商品部收货部收银部防损部综合部服务部 发现问题 记录分析 个别现象 老问题启用信息反馈子系统 启用新建流程子系统 普遍问题 门店横向比较 启用修订流程子系统 新问题 店面执行 反馈执行情况 启用档案管理子系统启用流程培训子系统 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.3流程运作子系统新建流程子系统 流程巡查子系统 发理 提出问题，确定类型 发理 初定新流程程细节 发理 做出新流程大纲 发理 与门店进行可行性研讨细节 发理 征集其它相关职能中心见意细节 发理 启用档案管理子系统 发理启用流程培训子系统 发理 流程督导再次修订 发理 门店执行 信息反馈子系统 发理 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.4流程运作子系统流程修订子系统 流程巡查子系统 发理 提出问题，确定类型 发理 初定新流程程细节 发理 做出新流程大纲 发理 与门店进行可行性研讨细节 发理 征集其它相关职能中心见意细节 发理 启用档案管理子系统 发理启用流程培训子系统 发理 流程督导再次修订 发理 门店执行 信息反馈子系统 发理 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.5流程运作子系统流程培训子系统 新建流程 传给培训部 重新修订的流程 制定培训计划 培训店内部门主管 主管培训部门员工 运营中心核查监督 执行 培训不合格培训合格 启动流程巡查子系统 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 2.6流程运作子系统流程规范子系统 计算机中心采购中心财务中心行政办公定设备技术部人力资源中心 各中心自定流程 传运营流程督导 审核与门店现行是否协调 门店执行 启动流程培训子系统 启动流程巡查子系统 YES NO 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 三、系统运作版块说明 1.先下发整理好的112套门店运营流程，同时废除门店原执行的相关 流程。新中工入司使用此统一流程进行培训。先将大的流程框架搭 起来。 2.通过信息反馈子系统、门店巡查子系统、流程修订子系统的运作保 证（1）门店来格按流程执行，在到连锁级统一。（2）使已定的流 程适用于门店实际操作，理论与实际紧密结合。 3.通过流程规范子系统的运作，使各中心对门店分别下发的自定流程 全部改为运营中心统一协调下发。运营中心相当于一个中心枢纽， 对各中心自定流程进行宏观审核，统一下发，避免了流程中间相互 冲突，门店流程方面的多源头、多方向命令。保证下发流程的可行 性，一致性。 4.流程档案管理子系统的运作保证门店执行的流程在档案管理方面全 、准、精。档案库所有流程在门店不折不扣统一执行，统一管理。 避免管理过程中的人为因素。为析店开业提供标准化支持。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 四、流程督导工作时段安排 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 五、表单明细 1、流程管理总目录 2、流程管理分目录 3、流程借阅表 4、流程信息反馈单 5、流程巡查记录单 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 六、门店SOP档案管理制度(1) 标准化操作流程（即SOP）是公司门店各项工作流程的参 考依据和执行标准。标准化操作流程属公司一级保密文件。各 店在对标准化操作流程的管理方面遵循以下原则： 1.门店的SOP存放保管部门统一在店长室，店长有责任对 全店所有的SOP进行分部门、分类管理。SOP不得遗失。 2.各店人事部应建立SOP管理档案，对店长室有效的SOP目 录进行登记，遇人员异动、工作交接时，SOP的交接应纳入其 中。 3.SOP管理档案目录应包括：交接档案，借阅档案两部分 。 交接档案的内容应包括交接人、接交人、交接日期、 交接数量、是否齐全。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 六、门店SOP档案管理制度(2) 借阅档案的内容应包括借阅人姓名、批准人姓名 、借阅日期、归还日期、保管人签字、借阅SOP明细、备 注。 4、SOP只可借阅，不得复印，不得带出店。借阅人必 须为部门助理级以上人员。各借阅人必须在人事部办理借 阅手续，经店长签字批准后，由人事部从店长室借出并转 交借阅人。借阅人必须当天归还所借SOP。 5、新员工入司，各店有义务对员工进行SOP培训、考 核。 6、SOP属于商业机密文件，其保密制度同公司人事相 关规定，若有违背依照人事相关规定处理条例进行处罚。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(1) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(2) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(3) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(4) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(5) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(6) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(7) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 七、大区现行的流程目录(8) 说明： 大区现行流程共114套，其中商品部流程50套，综合部部流程42套， 收银部流程17套 ，收货部流程30套，服务部流程20套，防损部流程 34套，其中共用流程37套。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心顾客满意度控制系统描述 一、系统目标 三、系统工作实际控制 二、系统信息流向 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 一、系统目标 树立规范的意识，保持统一的服务形象，发挥连锁企业 的竞争优势，维持良好的店面服务秩序，提供微笑、主动、 热情、细致、快速、准确的顾客服务是我们的宗旨。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 二、系统信息流向(1) 描述： 1. 店长与店内综合部、收货部、收银部与、顾客服务部 及顾客之间存在信息的交流、反馈、协调等工作联系 ； 2. 商店运营中心与各门店店长及店内各支持部门存在信 息的交流、反馈、规范、执行与落实、检查、总结的 内在联系； 3. 商店运营中心与大区各相关部门存在信息的交流、反 馈的内在联系（见图表）： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 二、系统信息流向(2) 大区商店运营中心 非商督导各门店店长 综合部收货部收银部顾客服务部店内其他部门 大区各相关部门 顾客 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 三、系统工作实际控制(1) 顾客满意控制系统的内容：以顾客满意为宗 旨，在规范的程序下进行工作与沟通。 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 1、顾客服务部顾客满意度控制系统描述(1) 门店顾客服务部每月3日前上报大区商店运 营各店当月重大投诉月报表、顾客服务部 综合月报，大区商店运营管理部每月5日上报 集团运营管理部。见附表： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 1、顾客服务部顾客满意度控制系统描述(2) 各门店顾客服务部 集团运营管理部 汇总门店当月重 大投诉月报表、 顾客服务部综合 月报 大区商店运营中心 非商督导 汇总各连锁店当月 重大投诉月报表、 顾客服务部综合月 报 各商品部及各相关部门顾客 各门店店长 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 A、顾客服务部每日工作时段控制系统 (主要内容1) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 A、顾客服务部每日工作时段控制系统(主要内容2) 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 B、咨询服务充分了解顾客的心理，掌握咨询 服务的政策和原则。 C、市场推广服务。 D、顾客投诉可分为商品质量投诉、服务质 量投诉。（顾客投诉系统描述） 顾客服务部门店店长 商店运营中心 定期对各门店投诉 情况进行监督检查 顾客 电话投诉、书 面投诉、现场 投诉 填写顾客投诉 登记表或其他 形式 店长对各项顾客投 诉情况进行分析并 作出解决方案 顾客投诉系统描述 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 D、顾客投诉可分为商品质量投诉、服务质 量投诉。 （解决顾客投诉的工作程序） 解决顾客投诉的工作程序 记录聆听表示同情道歉解决得到顾客认同 跟进 记录聆听表示同情道歉约会解决得到认同跟进 记录约会沟通得到认同跟进 1、现场投诉： 2、电话投诉： 3、信函投诉： 内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区 E、团体购买服务 F、团体购买打折的控制系统 团体购买的工作程序 解决顾客投诉的工作程序 接待客户填写“特殊购货单”结款备货出货 档案的汇总归档跟踪服务 接待客户 服务部人员填写商品 折扣审批表 部门经理签字主管店助以上人员签字批准 退换货处进行打折操作，双打小 票签字，一联交于客户，一联与“ 商品折扣审批表”在日结时交于金 库。 非商督导定期抽查各门店