管理控制系统-2009(健康管理3).pps

健康管理机构的 管理控制系统 中国人民大学健康管理学院 熊晓铿 电子邮箱：xxk0678 联系电话001 2009.5.10 管理控制系统 学习和研讨： 一、健康、健康管理和服务 二、怎样认识管理控制系统？ 三、怎样设计管理控制系统？ 四、怎样运作管理控制系统？ 002 2009.5.10 一、健康、健康管理和服务 n1、健康人生的哲学思考 n2、健康管理的目的意义 n3、以人为本的健康服务 003 2009.5.10 004 1、健康人生的哲学思考 1-1 什么是健康人生？ 1-2 怎么能身心健康？ 2009.5.10 1-1 什么是健康人生？ 1-1-1 保健康，奔小康 n（1）生理健康-结构完整、功能协调 n（2）心理健康-为人谦和、乐观处世 n（3）社会适应-遇事不惊、随机应变 1-1-2 把握“1”，收获“0” 人生的三驾马车-工作、家庭和健康。 n（1）工作很重要，失去可再来； n（2）家庭更重要，失去能重组； n（3）健康最重要，一旦失去，一无所有。 005 美国生理学家坎农(BW connon) 于20世 纪70年代提出稳态理论，其定义健康的 根本是稳态： n稳态的保持是健康 n稳态的偏离是疾病 n稳态水平的不断下降是衰老 n稳态的破裂就是死亡 n坎农的稳态学说，倍受WHO的推崇，她 是当今亚健康研究的理论根据。在稳态 理论的指导下，建立起神经-内分泌- 免疫（N-I-E）网络的动态平衡，已经成 为人类生存和发展的前提与基础。 2009.5.10 1-1 什么是健康人生？ 1-1-3 用数字说话 n05/06/07连续三年对广 州市民个人价值取向的 调查结果显示：“身体 健康”一直位居首位。 n人们对健康、家庭与社 会和谐的高认可度，是 社会进步的标志！ n注：数据摘自2007年7 月27日南方日报 评价内容200720062005 被选 比例 排序被选 比例 排序被选 比例 排序 身体健康94.8%195.8%195.6%1 家庭92.5%293.8%294.6%2 社会和谐91.1%392.6%392.6%3 自由90.9%492.3%490.1%5 国家富强90.7%590.5%592.2%4 人权88.2%689.0%687.9%6 服务社会84.0%786.2%787.1%7 婚姻81.8%883.4%885.2%8 个人事业78.9%978.3%979.5%9 金钱74.2%1075.4%1076.9%11 爱情72.3%1174.8%1177.2%10 物质享受52.7%1250.4%1255.8%12 006 2009.5.10 1-2 怎么能身心健康？ 1-2-1 不挥霍资源 n（1）健康是有限的资源 n（2）透支健康，就是挥霍资源！ 1-2-2 摒弃旧观念 n（1）重积累-轻消费； n（2）重医疗-轻保健； n（3）重子女-轻自己。 007 2009.5.10 1-2 怎么能身心健康？ 008 1-2-3 改变生活方式 （1）健康隐患 n影响健康的因素： （内因15%，外因85%） u生命遗传-15% u生活方式-60% u社会条件-10% u医疗条件-8% u环境气候-7% 统计调查结果： n 吸烟-77.44%（第一杀手，明患）； n 熬夜-63.97%； n 不吃早餐-45.19%； n 喜欢吃油炸食品和西式快餐-44.13% ； n 每天喝三杯以上的烈酒-39.89%； n 经常坐着不动-34.22%； n 经常在外就餐-33.91%； n 经常饥一顿、饱一顿-33.01%； n 不参加体检-32.70%； n 盲目减肥-28.99%。 2009.5.10 1-2 怎么能身心健康？ 009 （2） 污染堪忧 n 食物污染 n 大气污染 n 水源污染 n 噪音污染 n 辐射污染 注意：瑕不掩瑜 隐忧并存 n 不健康的生活方式导致您透支！ （饮食无常，睡眠无律，缺乏运动） n 环境让您潜移默化的受到侵害！ （医食住行，假冒伪劣，急功近利） n 工作使您身不由己的牺牲健康！ （欲望太强、目标过高，压力增大） n 缺乏寻找、分辨、正确使用健康信 息的能力，自然容易上当受骗。 2009.5.10 2、健康管理的目的意义 2-1 除隐患、排堪忧 n-健康管理- u对健康人群、亚健康人群、疾病人群的健康危 险因素，进行全面的监测、分析、评估、预测 、预防、维护、发展个人技能的全过程。 2-2 健康管理的三部曲 u了解您的健康-健康评价 u管理您的健康-健康计划 u改善您的健康-健康行动 0010 2009.5.10 3、以人为本的健康服务 3-1 健康评价的标准 3-2 健康管理的流程 3-3 健康危险的评估 3-4 改善健康的举措 0011 2009.5.10 3-1 健康评价的标准 3-1-1 WHO 的8条活动标准（抽象） n（1）食的快 n（2）便的快 n（3）睡的快 n（4）说的快 n（5）走的快 n（6）良好的个性 n（7）良好的处事能力 n（8）良好的人际关系 0012 2009.5.10 3-2 健康管理的流程 3-2-1 循环服务“三部曲” n1 健康状况的信息采集，即发现健康危险因素的过程。 n2 健康状况的评价预测，即认识健康危险因素的过程。 n3 健康促进、行为干预及咨询指导，即解决健康危险因素的过程。 3-2-2 健康促进的内容 渥太华宪章(1986年第一届世界健康促进大会通过）将健康促进概括为： n（1）建立公共政策； n（2）创造支持环境； n（3）强化社区行动； n（4）发展个人技能； n（5）调整服务方向。 0013 2009.5.10 3-3 健康危险的评估 3-3-1 危险种类 n1相对危险性：与同年龄、同性别的人群的平均水平相比， 患病危险性的高低。 n2绝对危险性：个人在未来的五年内，患某些慢性疾病的可 能性。 n3理想危险性：个人在完全健康状态下，所得到的数值。 n “绝对危险”和“理想危险”间的差距，就是个人可以 改善并且应当努力摒弃的不良生活行为。 0014 2009.5.10 3-3 健康危险的评估 3-3-2 危险因素 n(1)可改变的危险因素-血脂、血压、血糖，以及运动水平等。 危害健康的四大凶手： u高血脂-无形的凶手；高血压-悄悄的凶手 u糖尿病-甜蜜的凶手；吸 烟-微笑的凶手 n(2)不可改变的危险因素-年龄、性别、家族史（遗传）等。 n 健康管理的基本科学依据：通过有效改善个人的行为和生活方 式，就能够控制并降低个人的可改变危险因素。 0015 2009.5.10 3-4 改善健康的举措 影响健康的八大忌讳 n一忌 暴饮暴食， 二忌 狂喜狂怒， n三忌 无所事事， 四忌 斤斤计较 n五忌 情绪焦躁， 六忌 悲观失望， n七忌 固执己见， 八忌 自不量力 0016 3-4-1 健康四大基石 合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡 (首次于1992年维多利亚宣言中提出) 3-4-2 健康四大秘诀 1 经常食粥 2 天天饮茶 3 蜂蜜不断 4 水果四季不停 2009.5.10 3-4 改善健康的举措 3-4-3 预防亚健康的“十字方针” n 平心- 平衡心理、平静心态、平稳情绪； n 减压- 适时缓解过度紧张和压力； n 顺钟- 顺应好生物钟，调整好休息和睡眠； n 增免- 通过有氧代谢运动，增强自身免疫力； n 改良- 改变不良生活方式，从源头堵住亚健康状态的发生。 3-4-4 中年人体检不能忽略以下内容 n 血压； 血脂； n 眼底检查; 肿瘤标志物； n 女性“三项”； 男性前列腺 每年至少一次，重点可每季一次。 0017 2009.5.10 3-4 改善健康的举措 3-4-5 健康防衰的“10个数” n一个目的- 一切为健康（不论工作、学习、生活、锻炼、嗜好等） n两个要点- 烦恼时糊涂点，得意时潇洒点 n三个忘记- 忘记年龄、忘记疾病、忘记怨恨 n四季不懒- 生命在运动(最好的有氧运动是步行 30分钟三公里） n五谷皆食- 清淡为主，果菜为主，杂粮为主，食不过饱 n六欲不张- 有容乃大，无欲则刚，淡泊名利，宁静致远 n七分忍让- 以诚相待，以信立身 n八方交往- 孤独是健康的大敌 n九（酒）少烟除- 喝酒是把双刃剑，抽烟则有百害而无一利 n十分坦荡- 兴趣广泛，自得其乐，助人为乐，知足长乐 请见：养生-延年益寿十则 0018 2009.5.10 二、怎样认识管理控制系统？ n1、控制、系统、管理 n2、管理控制系统 0019 2009.5.10 0020 1、控制、系统、管理 1-1 控制？ 1-2 系统？ 1-3 管理？ 2009.5.10 1-1 控制 n1-1-1 控制的含义： 为实现预定目标，求取最优方案，使用一定方式方法的行为过程。 n1-1-2 如何实现有效控制？ （1）关键点的设置和调控； （2）及时、准确、完整的收集、传递和利用信息； （3）设计适用、经济、富有弹性的控制系统； （4）责任越明确，控制越有效。 n1-1-3 控制系统：是一系列用于完成控制任务的单元组合。 （1）基本要求：稳定；准确；快速 （2）基本职能（内）：测量，比较，执行 （3）控制策略：基本控制（闭环、反馈），组合控制（随动、自适应） 0021 2009.5.10 分析决策执行工作 观察 观察 1-1 控制 约束条件 目标 结果 （被控量） （扰动量） （给定量） 测量反馈 （人-机）控制系统的构成 0022 2009.5.10 0023 1-2 系统 1-2-1 系统的结构：表征系统内各要素之间的联系。 C B A 条件条件 F BA 顺序结构选择结构 循环结构 分析工具：数据流程图。 分析要求：由顶向下，逐层进行。 2009.5.10 0024 系统（转换机构） 输出y输入x 环 境 1-2-2 系统的功能：表征系统与外部环境之间的联系。 对功能的分析方法： 内描述：通过系统的状态量,来描述其输入输出的方法； 外描述：通过系统的输入输出,来描述系统变量的方法。 启示： 要素、系统、环境，必然要通过结构和功能，彼此形成有机联系。 1-2 系统 系统与环境 （约束条件） 2009.5.10 1-2 系统 n1-2-3 “黑箱”理论： 它基于对系统功能的外描述。根据输入与输出的变化，推断系统的 结构和功能。管理系统就是黑箱，但它具有灰色特征。 n1-2-4 系统的分类： u自然和人工；实体和概念；封闭和开放；静态和动态。 n另类思考？ u白色系统：系统参数已知，通过参数可预测并可推算有关结果。 u黑色系统：系统参数未知或尚未确知且无法推测，如宇宙。 u灰色系统：既包含已知参数，又包含未知参数，如人。 0025 2009.5.10 0026 1-3 管理 n1-3-1 管理的含义： 为实现目标战略，对人、财、物和信息等基本要素(资源)进行 合理配置和有效运作，并能充分体现责、权、利有机结合的一个组 织行为过程。 可通俗的认为：管理是一门通过别人去完成任务的艺术！ n1-3-2 管理的指导思想： u以人为本，柔性管理。 n1-3-3 管理的基本职能： u（1）组织和指挥；（2）决策和计划；（3）控制和协调。 2009.5.10 0027 1-3 管理 n1-3-4 管理要解决的问题： u（1）心理； u（2）决策； u（3）控制。 n管理大师彼特.德鲁克的三句名言： 1、你的业务是什么？ 2、谁是你的客户？ 3、客户认知的价值是什么？ 2009.5.10 0028 1-3-5 管理欲实现的目标： 实施组织的目标战略，实现个人和组织的“目标合一 ”。 管理 控制 战略 组织 机构 人力 资源 组织 文化 业绩 1-3 管理 战略实施的框架 组织目标战略的实施机制 2009.5.10 0029 1-3 管理 1-3-6 管理控制的“定位”：战略规划-管理控制-任务控制 n（1）战略规划与管理控制的区别： u战略规划：设置目标；行为侧重计划；本质属非系统性。 u管理控制：实施战略，要求系统化、模式化。 n（2）管理控制与任务控制的区别： u任务控制：完成特定任务。 -重点是运行短期工序，其行为侧重于过程控制。 u管理控制：包含管理者行为。 -重点是组织单元，其行为侧重于沟通和协调。 2009.5.10 0030 1-3 管理 1-3-7 管理控制的行为特点： u（1）标准不是现成的，规则需要有共识或被认证； u（2）不会独立发生，需要自我控制； u（3）不是机械运行，又不能自动操作； u（4）需要有人与人之间的合作和协调； u（5）对行为管理的基本前提是“责任明确”。 1-3-8 管理控制的行为标准： u（1）财务标准-效益？ u（2）非财务标准-效能？ 1-3-9 管理控制的制约因素： u（1）给定量的变化，如：战略规划的调整。 u（2）干扰量的变化，如：外部环境或内部行为的变化。 u（3）被控量的变化，如：任务控制的评价和修正。 2009.5.10 0031 2、管理控制系统 n2-1 管理组织系统 n2-2 管理信息系统 n2-3 效应控制系统 2009.5.10 0032 2-1 管理组织系统 2-1-1 结构 n（1）组织结构系统； n（2）企业文化系统。 2-1-2 功能 n（1）分工协作； n（2）建岗立责； n（3）定位授权。 2-1-3 要求 （1）权责明确； （2）运作高效。 2-1-4 如何建？ （1）确定管理幅度； （2）安排管理层次； （3）选择机构形式。 2009.5.10 0033 2-1 管理组织系统 2-1-5 组织结构 表现组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式 以及各要素间的相互关系，是执行管理和经营任务的体制。不同 的工作(作业/创新/管理)，需要不同的组织结构和配置。 （1）设计思路：见右图 （2）设计准备： n 业务分析； n 贡献分析； n 决策分析； n 关系分析。 以人为中心？ 责任 职权 以任务为中心？ 2009.5.10 0034 2-1 管理组织系统 （3）表现形式： n 功能型组织结构； 事业部制组织结构； n 矩阵型组织结构； 网状型组织结构。 金字塔式的层次结构 神经网络式的网状结构 2009.5.10 2-2 管理信息系统 2-2-1 管理信息系统（MIS） 信息既是管理的基础、决策的依据、控制的工具，亦是保证要素进行有序活动的手段。 （1）结构 -以信息流为导向的垂直指挥系统和横向联络系统。 （2）功能 -资源整合，流程重组，关系管理。 （3）要求 -及时、准确、适用、经济。 0035 2009.5.10 0036 2-2 管理信息系统 2-2-2 管理信息的内容 （见示意图：诊断工具） 2-2-3 建立系统的目的 实现 流程重组和一体化管理，具体作法： n（1）工作程序化； n（2）业务标准化； n（3）报表文件统一化； n（4）数据资料完整化及代码化。 2009.5.10 2-2 管理信息系统 2-2-4 如何建立管理信息系统？ n（1）拟订管理的方式和方法。 n（2）分解各子系统、明确职、责、权。 n（3）分段进行管理，显现层次分明-上决策、中计划、下控制。 n（4）完善设计，解决好业务流程、控制流程、系统流程间的关系。 0037 2009.5.10 0038 2-3 效应控制系统 2-3-1 结构 计划和预算系统、检查反馈系统、激励系统、人才选聘系统 、培训系统等。 2-3-2 功能 对资源的合理配置和有效运用，实现最优识别、最优滤波和 最优控制，以保障目标战略的实施。 2-3-3 要求 （1）业务流程标准化； （2）作业管理规范化； （3）系统各层次和环节遵循PDCA循环。 2009.5.10 2-3 效应控制系统 2-3-4 如何建？ PDCA循环（戴明环或PDCA工作法)(Plan、Do、Check、Action)。 （1）四个阶段：计划(P)；执行(D)；检查(C)；处理(A)。 （2）八个步骤： n 分析现状、找出问题； 分析影响因素和薄弱环节 n 分析并找出主要影响因素； 制定措施； n 施行措施； 调查和检查工作效果； n 巩固措施、制定标准； 将遗留的问题转入下一个循环。 2-3-5 PDCA循环的两个特点： n（1）大环套小环； n（2）循环一周，提高一步；不断循环，不断提高。 0039 2009.5.10 0040 2-3 效应控制系统 2-3-6 效应控制系统图： 检查C处理A 实施D 计划P 环境影响 条件变化 目标输入效应输出 效应控制系统是一个多层次、多环节的PDCA过程。 2009.5.10 0041 二、怎样设计管理控制系统？ n1、设计依据和设计准则 n2、目标战略和组织文化 n3、核心能力和竞争优势 n4、管控系统的结构和功能（静态分析） n5、组织管控的行为和流程（动态分析） 2009.5.10 1、设计依据和设计准则 1-1 设计依据 1-2 设计准则 0042 2009.5.10 0043 1-1 设计依据 n1-1-1 外部环境； n1-1-2 目标战略； n1-1-3 内部结构； n1-1-4 技术条件； n1-1-5 文化底蕴； n1-1-6 管理者的风格和魅力等。 2009.5.10 1-2 设计准则 n1-2-1 用系统论的观点和方法 - 研究确定系统的结构、功能和优化问题； n1-2-2 用控制论的观点和方法 - 研究确定系统的自适应和自学习问题； n1-2-3 用信息论的观点和方法 - 研究确定系统中的信息采集、传递和处理。 0044 2009.5.10 0045 2、目标战略与组织文化 n2-1 目标与战略 n2-2 组织与文化 2009.5.10 2-1 目标与战略 2-1-1 明确目标 n管理学中的一个常用公式：工作成绩 = 目标 * 效率 n西方学者认为:“做对的事情” 要比“把事情做对” 更重要。 ？前者 - 把握目标的方向问题（可由首席执行官CEO负责）； 后者 - 运作执行的效率问题（可由首席运营官COO负责）。 （1）目标-指发展方向和奋斗目标。 n 目标的量化： u投资回报率：销售利润率投资利润率。 u股东价值：通常指公司股票的市值，但市值股东价值。 n 对目标的要求：不求最大，但求满意。 0046 2009.5.10 2-1 目标与战略 2-1-2 理解战略 战略-确定要做什么？怎么做？是全局性的谋划。 （1）制定战略的依据： n 外部环境，分析以识别市场机会和预测风险。 n 内部要素，分析以识别核心能力和竞争优势。 （2）制定战略的方针： 坚持有所为、有所不为。做自己能做的事，做自己最强的事。 0047 2009.5.10 2-1 目标与战略 （3）战略要素： n战略思想-灵魂；战略目标-核心； n战略重点-关键；战略策略-措施。 （4）战略选择： n 单一行业公司，如：麦当劳、福特汽车、白云机场等。 n 相关多样性公司，如：宝洁、强生、杜邦、飞利浦、海航等。 n 无关多样性公司，如：GE、春兰、长安等。 （5）战略层次： n 公司战略-决策做什么？ n 部门战略-计划怎么做？ 0048 2009.5.10 2-1 目标与战略 （6）战略铁三角：资源、业务和组织机构的三位一体。 （7）战略更新：预计威胁，把握未来! 美国管理学家威廉.庞治（Willian Pounds）提出的四种方法： n 当情况出现反常时； n 当绩效偏离计划时； n 当别人向管理者提出更高要求时； n 当竞争者的行为给管理者提出新课题时。 控制 竞争优势 调配 组织机构 业务资源 0049 2009.5.10 2-2 组织与文化 2-2-1 组织成员 2-2-2 组织文化 2-2-3 组织控制 0050 2009.5.10 2-2 组织与文化 2-2-1 组织成员 （1）组织 -按一定目的和程序组成的一种权责结构。是人们合作活动的必要 条件，是实现目标战略的基本保证。公司就是一种现代企业组织。 为什么要合作？ 因人们存在生理、心理、物质和社会的限制，为了目的和需求， 去彼此结识、交流、沟通和合作，从而形成了群体或组织。成功合作 的基础及其标志，就在于资源共享和利益共嬴！ 0051 2009.5.10 2-2 组织与文化 （2）成员 -他(她)们是组织的基本要素，是赢得竞争优势 的必要条件(需教育、激励、授权) ，剖析其行为 心理十分重要。 行为心理： n行为-由心理所驱使和支配的各种举动。 n心理-人脑对外界反映的一种特殊结果。 心理现象： n心理过程（动态）-认识、情感、意志。 n心理特征（静态）-兴趣、性格、气质、能力。 0052 注意： 心理特征只 有通过心理过 程，才能形成 并予以表现。 2009.5.10 2-2 组织与文化 心理现象的内在联系： （由下图示意） 知觉 心理过程 感觉 认识过程情感过程意志过程 思维 想象 记忆 兴趣、性格、 气质、能力 个性心理特征 0053 2009.5.10 2-2 组织与文化 心理活动-基本形态是反射，存在形式有两种： n无条件反射。特点：生来具有，先天遗传，有固定的神经联系。 n条件反射。特点：后天形成，神经联系是暂时性的。 心理内容： n需求- 需求是构成人类一切活动的基本动力。 n欲望- 属心理活动，是求取身心满足的期望。 n动机- 为心理现象，包括认识、情感、意志。任何动机都由欲望产生， 研究任何行为规律都应从动机入手，动机能激发人的潜能。 n人格- 经需求导向，人格形成的三要素：智慧、道德和意志的力量。 可见：主观需求产生欲望支配动机促成行为形成人格 0054 2009.5.10 2-2 组织与文化 （3）需求的五层次理论： （美国的心理学家 马斯洛 Maslow） F 生理和生存的需求，如：食与性、衣、住、行等。 F 安全和保障的需求，如：失业、养老、医疗，避胁等。 F 归属和社交的需求，如：为人爱戴，渴望友谊等。 F 自尊和地位的需求，如：个人的自尊，荣誉感、地位欲等。 F 自我实现的需求，提高生活质量，自我成就和自我实现。 0055 2009.5.10 2-2 组织与文化 2-2-2 组织文化 （1）含义 - 是在发展中逐渐形成的 、由价值观、经营理念、群体 意识和行为规范等内容所集成 的总和。 （2）内容：（见左图示意） 0056 管理不只是一门学问，还应是一种 “文化”，它有自己的价值观、信仰、 工会和语言 -管理大师 彼特.德鲁克 2009.5.10 2-2 组织与文化 （3）价值观-组织文化的核心。其表现： n 外：是一种对客户、对社会、对公众的责任。 n 内：协调人际关系、配置要素资源、激发创新潜能。 n 竞争的关键-特色； 特色的核心-品牌； n 品牌的保证-文化； 文化的来源-是在历史发展中的不断创新！ n兰德公司(美)曾对世界 500强跟踪长达20年之久，发现其中百年不衰的企业 都具有共同的特点：始终坚持以下四种价值观 u 人的价值高于物的价值； 共同价值高于个人价值； u 社会价值高于利润价值； 客户价值高于生产价值。 0057 2009.5.10 2-2 组织与文化 2-2-3 组织控制 （1）人本管理-内涵：人性化的柔性管理！ 精髓：通过交流和沟通，点亮人性光辉，追求真、善、美的统一。 n真-就是要做真实的人、真诚的人、真正的人。 n善-就是要有善良之心、仁爱之心、感恩之心。 n美-就是对理想、事业、生活要有美的追求。 沃尔玛公司的座右铭： 顾客永远是上帝； 尊重每一位员工； 每天追求卓越。 -山姆.沃顿（公司创始人） 0058 杰克.韦尔奇对山姆.沃顿的评价： “他了解人性，就像爱迪生了解 创新发明，亨利.福特了解汽车制造 一样，他给员工最好的，给顾客最好 的。” 这就是以人为本！ 2009.5.10 2-2 组织与文化 （2）团队管理-实施以团队为核心的、 扁平式、过程化的管理模式，完全区别 于传统的垂直式、功能化的管理模式。 团队的特征： n心理上的认知性； n行为上的联系性； n利益上的依存性； n目标上的共同性； n结合上的组织性。 0059 团队的作用： 完成组织任务； 满足个体心理需要； 规范行为，协调关系。 2009.5.10 3、核心能力与竞争优势 3-1 识别核心能力 3-2 分析竞争优势 0060 2009.5.10 3-1 识别核心能力 3-1-1 核心能力？ n（1）含义：她是组织所拥有的、经过整合的、有价值的资源，是组织 识别风险、把握机遇、在竞争中立于不败之地的能力。 n（2）核心：组织的创新能力。 n（3）特征： u 独一无二。能提供进入多个市场的潜力。 u 与众不同。能提高被顾客认知的价值（满意度和忠诚度）。 u 难以模仿。不被竞争对手模仿和复制，且难以被更替和取代。 0061 2009.5.10 3-1 识别核心能力 n（4）组成： u市场营销的能力；资金筹措的能力；研究开发的能力； u公关协调的能力；组织管理的能力；文化凝聚的能力。 3-1-2 如何识别？ n（1）比较现实的竞争对手，预测潜在的竞争参与者。 n（2）分析把握机会的能力，确立持续竞争的优势。 n（3）联系环境和条件，评价核心能力的持久性和安全性。 n常言道：“尺有所长，寸有所短”，我们应当解剖世界500强，寻找比 较优势（如各种要素成本），学会“以其人之道，还治其人之身”。 0062 2009.5.10 3-1 识别核心能力 3-1-3 “7S 要素模型”(麦卡锡) n由托马斯.J.彼得斯(美) 于20世纪80年代初，在其所著的追求卓越中提出， 指明了战略必须融入组织之中。它为公司识别和确定自己的核心能力（核心专长 或核心资源）提供了有力工具。 公司文化 价值观念 结构 员工 战略制度 才能风格 0063 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 3-2-1 竞争优势？ （1）含义：竞争优势（比较优势）是实施战略的核心! （2）特征： n外部表现-出奇制胜 n内部原因-核心能力 （3）通用战略（策略）： n 低成本（成本领先 Cost leadership）。 n 异质性（差异化 Differentiation）。 0064 可见： 构筑与强化核心 能力，创造和提高 竞争优势（比较优 势），是组织生存 和可持续发展的充 要条件。 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 （2）分析方法 行业结构分析法： 其来自经济学大师、美国哈佛大学的迈可尔.波特先生所 创立的“行业结构的五种力量理论”。应用它，有助于识别和 评价市场的机会和风险，求得在竞争环境下的生存。 潜在的对手 供应商行业竞争者消费者 替代品 0065 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 价值链分析法： 价值链（产业链）是其产品或服务所涉及的整套工序。价值链中的参与者 ，将随产品或服务区接近消费者，并给产品或服务增加一定的价值。 通过分解工序，对成本和价值（收入）进行系统分析，确定目前和未来的 竞争渊源，开发和创造竞争优势。 注意：靠优质产品赢得人心者，得天下； 靠贴心服务赢得客户者，得天下。 设计生产销售服务 供应商 消费者 0066 2009.5.10 2-2 分析竞争优势 3-2-2 怎样形成？ v创新是知识经济时代组织能力的系统集成。 v管理大师 彼特.德鲁克曾言：“没有创新就是死亡”。 3-2-2-1 知识创新 （1）意义：知识经济 知识竞争 知识创新(核心)。 （2）要求：知识创新引领知识经济，知识经济呼唤知识管理。 n 知识管理的主体- 各类型的组织。 n 知识管理的客体- 知识、人才和组织结构。 n 知识管理的目标- 促进知识生产和知识流动、并应实现其价值。 n 知识管理的原则- 积累、交流、共享！ 0067 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 （3）内容： n 技术创新-是知识创新的基础。为市场提供新的产品和服务。 n 制度创新-是知识创新的前题。提供建业平台。 n 管理创新-是知识创新的保障。包括柔性管理和危机管理等。 （4）驱动模式（激励机制）： n 利益驱动型； n 行政命令型； n 企业文化型； n 合作竞争型。 0068 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 3-2-2-2 产业创新 （1）意义：既是国家创新的核心，亦是企业创新能力的系统集成。 她需要通过建立自主创新机制和培养核心竞争能力去现实。 （2）内容：知识创新，市场创新。 （3）要求：发展高科技，实现产业化。 （4）方法：实施梯队策略，同时进行三个层面业务 n 为保持经营业绩，须拓展目前产业，发展和保有核心业务。 n 为提升企业的市场价值，须延伸相关的产品，建立新业务。 n 为培育明天的利润源，须进行知识和资金储备，投资新产业。 0069 2009.5.10 3-2 分析竞争优势 3-2-2-3 资源配置 资源特性决定其配置方式、运用机制和公司的机构设置、组合模式。 （1）资源的种类： n 公有资源-能够作用于多种业务，并且不产生彼此冲突的资源， 如：资本、品牌、专利等。 n 私有资源-可以导致业务竞争或发生冲突，并且难以管理控制的 资源，如：人才(健康管理师)、关键资产(健康评估软件)、公关和销 售力量等。 （2）资源的整合：立足资源、创造优势，须苦练内功! n 调配公有资源； 共享私有资源。 0070 2009.5.10 4、管控系统的结构和功能 （静态分析） 4-1 结构与功能 4-2 责任中心 4-3 转移价格 0071 2009.5.10 4-1 结构与功能 注意： 功能需要结构支撑； 结构需要功能展示。 4-1-1 管理控制系统的结构示意图 0072 2009.5.10 0073 4-1 结构与功能 4-1-2 影响组织管理控制行为有效性的重要因素？ n（1）正规系统：正规控制过程(目标战略)和规则 n（2）其它非正规因素(如工作伦理/职业道德/组织文化/领导风格等) 修正 目标和战略 计划、预算、执行 规则 其他信息 评价 管理控制系统 图示：正规的控制过程 2009.5.10 0074 4-1 结构与功能 4-1-3 解决非正规因素影响的方法 n（1）通过交流和沟通，达到理解与共识。 n（2）通过协调和合作，取得和谐与流畅。 4-1-4 规则 n（1）含义：正规的指令和控制，包括标准、规程、操作指南等。 n（2）特点： 不允许违反； 不经常变动。 n（3）规则的认证： 由认证机构完成的鉴定活动，如：产品品质认证、管理体系认 证等。认证机构由国家或政府认可，如中国的方圆、英国的NQA等。 2009.5.10 0075 4-1-5 公认的国际规则 n（1）ISO9000：质量管理标准。 n（2）ISO14000：环境管理标准。 n（3）OHSAS18000：职业安全卫生管理体系。 n（4）HACCP计划：危害分析与关键点控制(食品安全质量保护体系)。 n（5）TL9000标准。针对电信业的准则和成本质量指标。 n（6）BS7799信息安全管理标准。 n n 上述标准都是国际公认的规则，能有效约束组织行为和组织中成 员的行为。通过实施规则认证，能促进管理模式的创新。 4-1 结构与功能 2009.5.10 0076 4-1 结构与功能 4-1-6 内控标准 （1）内部控制的含义： 一自律系统，用于保证经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规 的遵循性。其包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等五 项要素，并受企业的董事会、管理阶层以及其他人员的影晌。 （2）内部控制的设计原则： n 设计思路 借鉴内控理论，参考内控范例，根据内控法规，结合管理实际，对内控系 统进行定期评价，并根据业务变化随时修改。 通常，内控评价和修订都由企业内部的审计部门负责。 v目前，我国关于内控的法规制度主要有：国家法律，如中华人民共和国会计 法；行政及行业法规，如证监会的证券公司内部控制指引，人总行的 加强金融机构内部控制的指导原则等。 2009.5.10 0077 4-1 结构与功能 具体规则: n相互牵制原则-业务活动须由至少两个互相制约的职位分别完成。 n协调配合原则-相互配合，协调同步，紧密街接，避免扯皮和脱节。 n程式定位原则-职责制度化，工作要程式化。事有人管，各负其责。 n成本效益原则-内控代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃。 n整体结构原则-内控系统应覆盖各业务和各部门，且与整体目标对应。 设计步骤： 确定控制目标； 整合控制流程； 鉴别控制环节； 确定控制措施； -最终，应以流程图或调查表的形成予以体现！ 2009.5.10 0078 4-1 结构与功能 内控体系的示意图： n内部控制的五项一般标准； n内部控制的五大要素标准； n内部控制评价的具体标准。 内控的局限性： n内管人员滥用职权、营私舞弊； n内部不相容职务者相互串通作弊； n内部人员素质不适应岗位要求； n环节多、措施复杂，效益影响效率； n当原有控制不适用，临时控制不及时时。 2009.5.10 4-2 责任中心 4-2-1 责任中心 （1）含义：是组成管理控制系统的基本单元 ，亦是一个财务控制单位。 （2）特点： 投入可以计量，产出却难以全部计量。 （3）类型： 收入中心； 费用中心； 利润中心； 投资中心。 （4）管理目标：投入产出的最优化。 （5）评价指标： 效率-投入与产出的比率； 效用-产出与目标的比较。 0079 要求： 职、责匹配， 权、利相当。 注意： 责任越明确， 控制越有效！ 2009.5.10 0080 4-2 责任中心 4-2-2 收入中心 n（1）含义：没有利润责任的市场组织。 n（2）性质：同时又是一个费用中心。 n（3）特点：收入（销售额）是首要的考核标准。 工作 市场部门 输入（只对非直接生产 的成本用货币计量） 输出（用货币计量收入） 2009.5.10 0081 4-2 责任中心 4-2-3 费用中心 n（1）含义：是用货币量计量投入或费用的责任中心。 n（2）分类： 策划费用中心（又称成本中心）； 随机费用中心。 4-2-4 成本中心 n（1）特点：投入用货币量计量；产出用物理量衡量；投入产出能最优关联。 n（2）适用范围：生产部门。 n（3）常用成本差异来反映其运作效率。既控制费用，又控制行为效用。 工作 生产部门 输入（用货币计量） 输出（用物理量衡量） 2009.5.10 0082 4-2 责任中心 4-2-5 随机费用中心 n（1）特点：产出无法用货币计量；系统输入输出间难建最优关系。 n（2）适用范围：管理支持中心（会计、公关等），研发中心等。 n（3）依靠预算来控制随机费用，如采用递增预算或零基预算的方式。 工作会计、研发等 输入（以货币计量）输出（以物理量衡量） 2009.5.10 0083 4-2 责任中心 4-2-6 利润中心 n（1）含义：能用利润来衡量财务表现的责任中心。 n（2）特点（核心）：独立核算。 n（3）优势：提高决策速度和决策质量，责、权、利明确。 n（4）劣势：容易出现本位主义，容易追逐短期行为。 n（5）利润中心的衡量对象：管理行为；对经营行为。 工作 各业务部门 输入用货币计量 输出用货币计量 2009.5.10 0084 4-2 责任中心 n（6）评价指标： u 边际贡献：销售收入与变动成本的差额。 u 直接利润：销售收入扣除总成本后的余额。 u 可控利润：直接利润扣除可控制的公司费用的余额。 u 税前收入：可控利润扣除其它公司摊派的利润之后的余额。 u 净收入：指税前收入扣除应交税费后的余额。 n（7）如何计量？ u 在收入项下，要识别和选择收入的实现方式。 u 在费用项下，要识别和选择费用的分摊方式。 2009.5.10 0085 4-2 责任中心 4-2-7 投资中心 (Investment Center) （1）含义： 特殊的利润中心。它不仅对收入、成 本、费用和利润负责，而且还对所占 用的全部投资承担责任。 （2）评价指标（价值计量）： nA、投资回报率(ROI)。它表示单位资 产的赢利能力(用比率表示)。 nB、经济价值增量(EVA)。它表示从纯 经营利润中减去资本使用额后的剩余 收益(用绝对值表示)。 企业目标是实现价值的最 大化（用未来收益的净现值 表示）。不仅要求企业利润 最大化，更要求企业对其可 控资源的合理配置和有效利 用。 投资中心是现代企业的 一项基本标志。 2009.5.10 0086 4-2 责任中心 （3）投资回报率（ROL）的优点： n 标准全面； 易于理解和计算； 适合于任何业务部门。 （4）经济价值增量（EVA）的优点： n 所有的投资单元，对可比较的投资都有相同的利润目标。 n 当提高投资中心的ROL时，会降低其整体利润，而EVA不会。 n 不同的资产使用不同的利息率，如：对库存选择较低的利息率， 而对固定资产的投资，则选择较高的利息率。 EVA 能为不同的业务区别利润目标，能为一个部门的不同资产设定 相同的利润目标，能使管控系统中加入计划过程的规则成为可能。 但EVA 不能解决所有问题，尤其难解固定资产的会计问题。对固定 资产的投资常通过资本预算来控制。 2009.5.10 0087 4-2 责任中心 （5）投资中心的新问题： n 如何计算哪些资产已经使用？ n 如何计算固定资产和流动资产？ n 选择何种方法计提固定资产折旧？ n 分派哪种资产？分派哪些负债？ （6）资产的分类： n 流动资产 n 长期投资 n 固定资产 n 无形资产 2009.5.10 0088 4-3 转移价格 4-3-1 转移价格 （1）含义： 是一种分配收入的工具，用于利润中 心之间相互结算或转帐(交易)。 （2）设计转移价格应当实现的目标： n 转移价格应当提供决定公司费用收支底 线所必须的信息； n 转移价格必须包含目标一致性的决定； n 转移价格必须有助于衡量单个利润中心 的经营管理业绩； n 转移价格必须有益于理解和管理。 注意： 设计转移价格是一个 “资源决策”和“价格决 策”的过程。是管理控制 中的一个关键问题，切勿 疏忽！ 2009.5.10 0089 4-3 转移价格 （3）设计转移价格的原则： 应与对外销售的价格近似。 （4）设计转移价格的方法： n 市场价格; n 协商价格; n 双重价格; n 成本加成。 （5）定价方法： 成本基础法。 两步定价法。 利润分享法。 （6）管理方式： 协商； 内部经济仲裁。 2009.5.10 5、组织管控的行为和流程 （动态分析） 预测决策计划预算实施评价激励 n5-1 预测和决策 n5-2 制订计划 n5-3 编制预算 n5-4 绩效评定 n5-5 薪酬激励 0090 2009.5.10 5-1 预测和决策 5-1-1 预测（Forecast） （1）方法： n 定量预测，如：回归分析法。 n 定性预测，如：主观概率法、专家预测法。 n 定时预测，如：移动平均法、指数平滑法。 （2）程序： n 确定目标； n 收集查验资料； n 建立数学模型； n 进行内外因素分析。 0091 “凡事预则立，不预则废”， 没有事先的计划和准备，就不 能获得战争的胜利。 -毛泽东论持久战 2009.5.10 5-1 预测和决策 5-1-2 决策（Decision） （1）条件： n 有明确的目标; n 有可行的方案； n 能够进行预算； n 有可选择的三种状态。 (确定性、不确定性和风险性) （2）内容（就黑箱而言）： n 目标战略决策（箱外） n 管理控制决策（箱内） (含三项内容：经营、融资、投资) （3）要素： n 决策者素质； 决策依据； 决策方法。 0092 “运筹帷幄，决胜千里” -历代军事家追 求的理想境界 注意： 管理的重心在经营， 经营的核心是决策。 2009.5.10 5-1 预测和决策 （4）决策的模型： 可供方案的特性 可供方案的价值 模型和程序 求解及优选 最优决策 信息 环境 处理 输入 输出 反馈 方案 A B C 人 0093 2009.5.10 0094 5-1 预测和决策 （5）决策过程（主要步骤）： n其不仅是个自在系统，而且是个自为系统；不仅有决策，且存在执行和反馈。 3、提出和评价备选方案 2、查证原因 5、执行方案4、选择方案 6、分析执行结果 1、发现问题 2009.5.10 5-2 制订计划 5-2-1 计划 （1）计划的作用：经营之道，以计为首。 （2）制订计划的原则： 若要定计、用计，首先必须算计。 n 知彼知己，百战不殆。心中有数，三思而行。 n 随机应变，因敌制胜。避实击虚，出奇制胜。 （3）制订计划的方法： n 分析新项目的方法：可行性分析法等。 n 分析已实施项目的方法：价值链分析法；费用分析法(ABC)。 0095 2009.5.10 5-3 编制预算 5-3-1 编制预算的意义 预算是计划的数量说明，是用货币表示的短期计划（ 年度计划），是典型的、使用最广的管理控制工具。 5-3-2 编制预算的作用 n 为计划作详细安排； n 协调各部门的工作； n 确定管理者的责任； n 是绩效评估的标准。 5-3-3 编制的方法： n 弹性预算； n 零基预算； n 滚动预算。 0096 2009.5.10 0097 5-3 编制预算 5-3-4 预算的内容： n 经营预算 n 财务预算 n 资本预算 注：左图是预算的基本科目 5-3-5 如何实现预算？ 自下而上； 自上而下。 合理预算的实现概率必须50%。 2009.5.10 5-4 绩效评定 5-4-1 用“差异”分析经营成果 如何计算差额？ 制定标准； 全面预算； 分析差异。 0098 2009.5.10 5-4 绩效评定 5-4-2 用“比率”分析财务报表 （1）分析内容： n 偿债能力分析-财务目标实现的稳健保证。 n 营运能力分析-财务目标实