朝阳金达集团市场营销和销售业务流程.ppt

1 朝阳金达集团市场营销和销售业务 流程 2 流程及流程管理的定义 流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的关键业务流程为中心， 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的目标如下： 确保实现绩效目标：流程是连接企业服务和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户 的需求和公司的目标。通过流程管理可以实现良好的过程控制，通过过程控制可以调 整各项输入和活动的方式，从而确保获得好的输出，即实现企业和个人计划期内的绩 效目标； 提高客户满意度。流程管理注重对流程中各节点的精细控制，而赢得客户好评的原因 往往就是精细化流程控制所带来的高质量的服务输出，因此，流程控制的好坏是衡量 企业管理水平的一个非常重要的标准 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定 结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化 为输出的一系列活动 输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式 ，输出的时间越短越好 流程管理的 定义与目标 流程的定义 与要素 流程的 定义 流程的 三要素 3 流程管理的作用与意义 强化信息管理 提高沟通质量 梳理并判断信息的有用性和有效性；界定每个节点的信息输入、处理和输出的责任与管 理关系 实现关键控制 提高服务质量 根据管理实际中的“80/20”法则，流程管理可以很好地帮助我们从复杂的工作环节中找 出关键控制点(绩效目标实现的关键价值节点)，把这些关键点把握好，规避风险并保证整 个事务顺畅高效地运行 提高工作效率 获得竞争优势 流程管理强调时间概念，通过优化可以减少每个节点上的工作耗费时间和节点之间的无 效等待时间，实现快速响应 清晰界定职责 规范分工协作 流程首先清晰界定了各个协作者在每项工作中要做什么(各司其职)，其次界定了完成每 项工作的次序(团队协作)，削弱组织边界 激活制度管理 优化制度体系 流程是动态的，制度是相对静态的。制度管理贯穿流程始终并被激活，通过流程运行可 以发现二者不匹配之处，从而在不断完善流程的同时，建立健全制度体系 固化操作程序 规范事务管理 通过流程优化可以加强程序化管理，避免工作的随意性和粗放管理的风险，利于绩效管 理并增强商业运营管理的稳定性 4 流程设计的原则 树立局部流程服从整体流程，内部流程服务外部流程，实现整体流程最优的系统思想 整体流程 最优 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，树立以内部客户为基础，外部客户为目标的服务意识，迅速把 握客户的需求并立即作出反应，建立面向客户和供应商整合企业业务流程 客户服务 意识 建立与业务流程管理为核心、以职能服务与管理为保障的流程管理体系 业务流程 为核心 确保业务与管理关键活动的每一步都有章可循，责权清晰。集中精力对某几个关键性流程推行有利于强 化流程改进的力度，增进流程优化的效果，有助于迅速取得明显的改观 关键活动 优先 结合公司组织结构和人力资源现状，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 从实际出 发 管理流程的执行效果如何取决于相关制度配套是否完善，没有制度性文件支持和约束的流程很难得到彻 底的执行 制度保障 5 流程模板说明 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据) 开始流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 决策 点 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 6 金达集团营销流程分类 l 市场调研流程 l 评估竞争流程 l 月度营销预测与计划流程 l 营销预算管理流程 l 差旅费报销流程 l 价格制定流程 l 销售合同管理流程 l 赊账审批流程 l 应收账款管理流程 l 国内业务流程 l 客户管理流程 l 进出口业务流程 l 品牌管理流程 7 流程名称：市场调研流程 时间营销总监市场部部长信息服务提供商 财务部市场专员 开始 制定针对性的市场和 竞争对手分析的计划 审核 确定市场/竞争分析 方法及所需要的信 息 确定市场竞争对 手信息调研方法 判断采用什 么方式开展 市场调研 审批 委托信息服务提供 商进行市场调研 外包 自行运作 未批准 未批准 A B 未批准 批准 1 2 3 4 5 8 6 9 根据市场计 划的需要 根据公司发展战略、 年度营销计划拟定市 场调研目标 市场/竞争对手 分析需求 甄选信息服务提 供商 11 7 总经理 审批 批准 批准 10 8 流程名称：市场调研流程（续） 时间营销总监市场部部长 信息服务提供商 财务部市场专员 根据市场计 划的需要 总经理 B 选择信息来源和适当的 信息收集方法和手段 通过多种渠道(年鉴 /网络/媒体)开展市 场/竞争信息收集 执行市场和竞争 对手信息收集 开展实地市场/ 竞争调研 A 初步整理分析获得的 市场和竞争对手数据 评估市场/竞争信息 收集报告，填写付款 申请 评估竞争流程 结束 评估市场/竞争信 息收集报告，审 批付款申请 核对合同，审批 付款,预算控制 将合同报财 务部 12 13 14 17 19 15 16 2021 组织市场调研工作 24 23 市场/竞争信 息收集报告 市场/竞争信息收集 报告 18 审批付款申请 22 9 市场调研流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1 营销总监根据根据公司发展战略、年度营销计划拟定市 场调研目标 公司发展战略、年度 营销计划 市场调研目标 2市场部部长根据年度计划，提出市场/竞争分析的需求年度销售目标、计划 市场/竞争分析需求 3市场部部长制定有针对性的市场/竞争分析计划市场/竞争分析需求市场/竞争分析计划 4营销总监审核市场/竞争分析计划市场/竞争分析计划 经过审批的市场/竞 争分析计划 5市场部部长确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据 经过审批的市场/竞 争分析计划 市场/竞争分析的方 法和所需要的数据 6市场部部长确定市场竞争对手信息调研方法 市场/竞争分析的方 法和所需要的数据 获得信息的方法 7市场部部长确定用什么方式开展市场调研 市场/竞争分析的方 法和所需要的数据 开展市场调研的方式 8市场部部长甄选信息服务提供商市场调研的方式 市场调研外包申请、 信息服务提供商名单 9营销总监审批信息调研外包申请 市场调研外包申请、 信息服务提供商名单 经过审批的市场调研 外包申请、确定信息 服务提供商 10总经理审批信息调研外包申请 市场调研外包申请、 信息服务提供商名单 经过审批的市场调研 外包申请、确定信息 服务提供商 11市场部部长委托信息服务提供商进行市场调研 经过审批的市场调研 外包申请、确定的信 息服务提供商 执行外包 10 市场调研流程说明（续） 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 12市场部部长组织市场调研工作 13市场部部长选择信息来源和适当的信息收集方法和手段 信息来源和适当的 信息收集方法和手 段 14市场专员开展实地市场/竞争调研市场调研数据 15 市场专员通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信 息收集 通过媒介收集的数 据 16市场专员初步整理分析获得的市场和竞争对手数据 市场调研及其它渠 道的信息 经过初步整理的报 告 17执行市场和竞争对手信息收集收集的信息报告 18将合同报财务部信息外包合同 19形成市场/竞争信息收集报告 经过初步整理的报 告/信息服务提供 商的信息报告 市场/竞争信息收 集报告 20市场部部长评估市场/竞争信息收集报告，填写付款申请 市场/竞争信息收 集报告 付款申请 21营销总监评估市场/竞争信息收集报告，审批付款申请 市场/竞争信息收 集报告、付款申请 审批付款申请 22总经理审批付款申请审批付款申请审批付款申请 23执行评估竞争流程 市场/竞争信息收 集报告 市场/竞争分析报 告 24财务部核对信息外包合同，审批付款 信息外包合同/经 过审批的付款申请 /营销预算 11 流程名称：评估竞争流程 时间 市场部部长 市场专员 产品市场规模评估 未来市场增长预测 需求关键驱动因素 客户需求和满意程度 细分市场和产品的成 熟度 评估市场、竞争分析 报告 结束 开始 市场调研流程 竞争激烈程度 产品优势、劣势分析 评估产品的市场/竞 争机会 制定市场、竞争分析 报告 营销总监 审核市场、竞争分析 报告并通报有关部门 明确产品关键成功 因素 针对关键指标，对 金达产品与竞争对 手产品作比较 1 5 6 7 89 根据市场计划的 需要 产品销售渠道分析 制定评估竞争工作计 划 3 内部资料收集 市场/竞争信 息收集报告 4 市场/竞争分 析报告 2 12 评估竞争流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1执行市场/竞争对手信息收集流程 市场/竞争数据收 集报告 2市场部部长制定评估竞争工作计划 3市场专员进行内部资料收集 4 产品市场分析 产品市场规模 未来市场增长预测 需求驱动因素 产品销售渠道分析 客户需求和满意程度 细分市场和产品的成熟度 竞争激烈程度 市场/竞争数据收集报 告 产品的市场分析 结果(市场吸引力 ) 5 产品竞争性分析 明确产品关键成功因素 针对关键指标，对金达产品与竞争对手产品作比较 金达产品优势、劣势分析 产品的市场分析结果 产品的竞争力分 析结果(竞争能力 ) 6评估产品的市场/竞争机会市场/竞争分析结果 7制定市场、竞争分析报告市场/竞争分析评估 市场、竞争分析 报告 8市场部部长评估市场、竞争分析报告 9营销总监审核市场分析报告并通报有关部门 13 流程名称：月度营销预测与计划流程（钼业） 时间 销售业务员 销售计划 管理岗 市场部 国内销售部 /国际贸易 部部长 原材料 采购部 每月2日 开始 了解当地市场宏 观情况并总结历 史销售情况 制定/调整销售 计划 审核 通过 不通过 2 3 4 7 11 10 9 根据调整因素 （价格调整， 促销等）对计 划进行调整 销售计划内部 协调会 平衡生产计划 年/月度销售计划 营销总 监 与客户进行沟通 ，了解客户库存 与要货情况 1 整合销售计 划 把各业务员报上的 预测进行备案，作 为将来对其的考核 依据 5 8 A 每月6日 制定销售计划草案 6 生产部门总经理 平衡采购计划 的调整情况 对计划进行必 要调整（市场 、采购） 12 14 流程名称：月度营销预测与计划流程（钼业）续 时间 销售业务员 销售计划 管理岗 市场部 国内销售部 /国际贸易 部部长 原材料 采购部 营销总 监 生产部门总经理 销售计划协 调会 月度经营管理 例会 结束 每月10日 13 15 把销售、采购、生 产计划等备案，作 为将来的考核依据 A 每月8日 执行采购 计划 执行市场 计划 执行销售计 划 14 17 18 月度滚动销售计 划草案 制定月度滚动销 售计划草案 19 执行生产 计划 16 20 绩效 考核 15 月度营销预测与计划流程说明（钼业） 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1 销售业务员与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情况 及要货计划 客户库存情况 及要货计划 2销售业务员了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情况 市场宏观情况 历史销售数据 3 以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根据 本部门前一阶段的销售情况，对下一阶段的销售进行初步 调整，销售计划月底制定是隔月的滚动销售计划，例如， 2月底，制定的是4，5，6月的销售计划 年度销售计划/客户库存 情况及要货计划/历史销 售数据/销售计划提供的 相关预测工具 本部门的滚动 销售计划 本部门的滚动销 售计划草案 4 国内销售部/国际贸易部部长负责初步审核本部门销售情 况和下一阶段的销售预测 年度销售计划/销售目标 经过审核的本 部门滚动销售 计划 本部门的滚动销 售计划草案 5 销售计划管理岗将所有业务员上报的销售预测汇总整合为 初步的月度销售计划，并将其递交给市场、采购相关部门初步滚动销售计划 经过整合的月 度销售计划 月度滚动销售计 划草案 6 把各个销售业务员上报的销售预测备案，作为将来对其考 核依据 月度滚动销售计划草案 7 市场部根据市场情况、定价策略、竞争对手行动和其他特 殊活动因素进行合理的调整 月度滚动销售计划草案 、产品价格、原材料价 格、渠道市场，竞争对 手行为等因素 调整意见 8 原材料采购部根据采购计划、供应商的供应能力提出平衡 采购计划的调整情况 月度滚动销售计划草案 、原材料市场情况、供 应商的能力、采购计划 调整意见 9 营销总监参考市场营销方面的调整因素，对销售计划调整 提出调整意见 月度滚动销售计划草案 、营销活动，价格调整 等 调整意见 10 国内销售部/国际贸易部部长召集部门内部协调会，综合 来自市场部和原材料采购部的意见并进行深入讨论，同这 两方就销售预测达成初步一致意见 来自市场部与原材料采 购部的调整意见 对月度销售计 划的调整 16 月度营销预测与计划流程说明（钼业）续 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 11 在上述工作基础上，由销售计划管理岗负责形成初步的 月度销售计划调整草案 内部协调会形成的调整意 见 月度销售计划草 案 销售调整计 划草案 12 生产部门根据成品库存和车间的生产计划和生产能力等 内部约束条件审阅销售计划草案，同时分析对生产计划 的调整因素 成品库存、生产计划、车 间产能 可能需要的调整 方案 13 营销总监召集销售与生产销售计划协调会，对销售计划 草案进行必要的微调 来自生产部门的调整需求 对月度销售计划 微调方案 14由销售计划管理岗负责形成月度滚动销售计划草案对月度销售计划微调方案 月度滚动销售计 划草案 15 总经理在月度管理层经营例会上正式批准销售计划，并 下达到各相关部门（国内销售部/国际贸易部，市场部 ，原材料采购部，生产部门，财务等） 月度滚动销售计划草案 经过审批的月度 滚动销售计划 月度滚动销 售计划 16 总经理对销售计划进行备案，作为将来对销售计划的考 核依据 17国内销售部/国际贸易部执行制定好的销售计划 18市场部执行制定好的市场计划 19原材料采购部执行制定好的采购计划 20生产部门执行制定好的生产计划 17 流程名称：月度营销预测与计划流程（钛业） 时间 销售业务员 销售计划 管理岗 市场部 国内销售部 /国际贸易 部部长 原材料 采购部 每月2日 开始 了解当地市场宏 观情况并总结历 史销售情况 制定/调整销售 预测 审核 通过 不通过 2 3 4 5 8 10 根据调整因素 （价格调整， 促销等）对计 划进行调整 销售计划内部 协调会 生产计划 年/月度销售计划 营销总 监 与客户进行沟通 ，了解客户库存 与要货情况 1 每月6日 生产部门总经理 7 组织销售计划 协调会 6 平衡采购计划 的调整情况 A 根据生产计划、 定价、采购因素 调整的月度滚动 销售计划草案 9 18 流程名称：月度营销预测与计划流程（钛业）续 时间 销售业务员 销售计划 管理岗 市场部 国内销售部 /国际贸易 部部长 原材料 采购部 营销总 监 生产部门 总经理 月度经营管理 例会 结束 每月10日 12 把销售、采购、生 产计划等备案，作 为将来的考核依据 A 每月8日 执行采购 计划 执行市场 计划 执行销售计 划 11 14 15 月度滚动销售计 划备案，作为将 来的考核依据 制定月度滚动销 售计划 16 执行生产 计划 13 17 绩效 考核 19 月度营销预测与计划流程说明（钛业） 流程步 骤 工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1 销售业务员与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情 况及要货计划 客户库存情况及要 货计划 2 销售业务员了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情 况 市场宏观情况 历史销售数据 3 以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根 据本部门前一阶段的销售情况，对下一阶段的销售进行 初步调整，销售计划月底制定是隔月的滚动销售计划， 例如，2月底，制定的是4，5，6月的销售计划 年度销售计划/客户库存 情况及要货计划/历史销 售数据/销售计划提供的 相关预测工具 本部门的滚动销售 计划 本部门的滚动 销售计划草案 4 国内销售部/国际贸易部部长负责初步审核本部门销售情 况和下一阶段的销售预测其递交营销总监 年度销售计划/销售目标 经过审核的本部门 滚动销售计划 本部门的滚动 销售计划草案 5 市场部根据市场情况、定价策略、竞争对手行动和其他 特殊活动因素进行合理的调整 产品价格、原材料 价格、渠道市场， 竞争对手行为等因 素 6 原材料采购部根据采购计划、供应商的供应能力提出平 衡采购计划的调整情况 原材料市场情况、 供应商的能力、采 购计划 7 生产部门根据成品库存和车间生产能力等制定的生产计 划传递给营销总监 成品库存、生产计 划、车间产能 8 营销总监召集销售、市场、采购、生产部门的销售计划 协调会，根据生产计划，参考市场营销方面的调整因素 对销售计划草案进行必要的调整，同相关各方就销售预 测达成一致 产品价格、原材料价格、 渠道市场，竞争对手行为 等因素、原材料市场情况 、供应商的能力、采购计 划、成品库存、生产计划 、车间产能 销售计划草案 20 月度营销预测与计划流程说明（钛业）续 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 9 根据生产计划、定价、采购因素调整的月度滚动销售计 划草案 根据生产计划、定 价、采购因素调整 的月度滚动销售计 划草案 10 由国内销售部/国际贸易部部长根据月度滚动销售计划召 开部门内部协调会 根据生产计划、定价、 采购因素调整的月度滚 动销售计划草案 月度滚动销售计划 草案 11 由销售计划管理岗负责形成月度滚动销售计划，并备案 ，做将来的考核依据 月度滚动销售计划草案月度滚动销售计划 12 总经理在月度管理层经营例会上正式批准销售计划，并 下达到各相关部门（国内销售部/国际贸易部，市场部， 原材料采购部，生产部门，财务等） 月度滚动销售计划 经过审批的月度滚 动销售计划 月度滚动销 售计划 13 总经理对销售计划进行备案，作为将来对销售计划的考 核依据 14国内销售部/国际贸易部执行制定好的销售计划 15市场部执行制定好的市场计划 16原材料采购部执行制定好的采购计划 17生产部门执行制定好的生产计划 21 流程名称：营销预算管理流程 制定市场计划 时间 市场部部长营销总监 财务部 国内销售部部长 /国际贸易部部长销售业务员 A 每年10月初 开始 启动计划预算 项目 提供本年度计划完 成和预算执行数据 市场部工作总 结 各业务员销售 年度总结 部门销售工作 总结 初步的下一年度 市场计划及预算 初步的下一年度销 售计划及预算 汇总营销策略 方向 下达整体销售 和利润目标 初步分解市场 目标 初步分解销售和利 润贡献目标 销售计划协调， 召集协调会 1 7 3 2 8 5 9 6 10 11 13 12 14 B 销售计划 管理岗 总经理 本年度销售计 划完成数据 4 参与制定下一 年度销售计划 及预算 22 流程名称：营销预算管理流程（续） 时间 市场部部长营销总监 财务部 国内销售部部长 /国际贸易部部长 销售业务员 销售计划 管理岗 总经理 B 制定销售计划和 预算 15 16 确认销售和利润 目标 不同意 同意 每年11 月初 每年 11月 中旬 营销计划 协调会 21 18 17 19 22 20 242526 28 修改市场计划修改销售计划 目标下达，计划 预算生效 认领市场任务 及预算 认领销售任务和 预算 认领销售任务及 预算 记录备案 对计划进行财务 分析 结束 参与制定销售计 划和预算 A 质询会？ 参与修改销售计 划和预算 审批 通过 不通过 记录备案 不同意 23 27 23 营销预算管理流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.营销总监正式启动年度营销计划和预算编制工作 2.财务部以及计划负责向销售及市场等部门提供本年度的销售 计划完成情况和预算的执行情况等 营销计划和预算的 完成情况 3.计划管理岗向销售业务员提供本年度的销售计划完成情况销售计划完成情况 4.各销售业务员整理汇总本年度销售情况，并预测最后一个季 度的销售情况。并且提交年度的销售情况总结 年度销售情况年度销售总结 5.国内销售部/国际贸易部部长将各销售业务员提交的销售总结 汇总，在此基础上完成本年度部门的销售工作总结 各销售业务员年度 销售工作总结 部门年度销售工 作总结 年度销售工作 总结 6.国内销售部/国际贸易部部长会同本部门计划管理人员在本年 度销售总结基础上，综合经济、行业等宏观影响因素以及渠 道拓展等实际情况，提出下一年度的初步的销售量和预算等 ，作为下一步工作的基础 销售总结，销售预 测 初步的下一年度 销售计划及预算 7.市场部提交年度的市场部工作总结年度市场部工作 总结 年度市场工作 总结 8.市场部根据年度市场工作总结拟定下一年度的市场计划计划 及预算 年度市场工作总结 ；销售预测 初步的下一年度 市场计划及预算 9.营销总监会同市场部部长和国内销售部/国际贸易部部长一 起讨论市场和销售方面的初步策略构想，并将其整合，形成 一个初步的总体营销策略的方向性草案 市场销售工作策 略方向草案； 市 场销售工作总结 总体的营销策略 构想 10在初步的总体营销策略方案基础上，提出下一年度的销售和 利润情况的基本目标 总体营销构想草案 下一年度的销售 和利润目标 11市场部部长根据总体营销策略方向和初步的销售和利润目标 ，将总体市场目标分解市场目标 总体营销构想；销 售和利润目标 经过分解的市场 运作目标 24 营销预算管理流程说明（续1） 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 12国内销售部/国际贸易部部长根据各部门的销售情况和整体销售 和利润目标进行分解，形成初步的区域性销售目标 下一年度的整体销售 目标 经分解的销售目 标 13由销售计划管理岗协调，由营销总监召集市场部销售部长与国 内销售部/国际贸易部开协调会，确保市场目标与重点和销售目 标与重点的协调一致 经过分解的市场运作 目标、经分解的销售 目标 经过协调平衡的 市场、销售目标 与重点 14市场部部长根据协调平衡后的分解的市场运作目标，提出具体 年度市场计划草案，供下一步工作讨论研究 市场运作目标；总体 产品市场、营销规划 下一年度年度市 场计划讨论稿 15国内销售部/国际贸易部部长拟定下一年度的部门销售计划讨论 稿 下一年度的整体销售 目标、经分解的销售 目标 下一年度销售计 划讨论稿 16由营销总监会同市场部部长和国内销售部/国际贸易部部长在营 销计划协调会上就下年度计划讨论稿进行初步讨论并达成一致 市场计划销售计划 讨论稿 两个计划之间达 成初步一致意见 17财务部门按照市场和销售部门提出的市场计划和销售计划讨论 稿，对其利润、费用等情况从财务角度进行分析 下一年度销售计划讨 论稿；下一年度市场 计划讨论稿；财务历 史数据 财务分析报告财务分析报 告 18营销总监在市场、销售和财务部门提出的相应计划和分析报告 的基础上，对经过讨论的市场和销售目标进行再次确认 市场和销售计划讨论 稿；财务分析报告 经过决策层确认 的市场和销售目 标的讨论稿 19营销总监召开由市场、销售、生产以及财务等相关部门参与的 年度营销计划和预算编制质询会，对上述计划的讨论稿进行深 入讨论 市场销售计划讨论 稿 是否批准计划 计划修订意见 20市场部部长根据计划质询会上提出的意见，对相应的市场计划 讨论稿进行必要修订 市场计划讨论稿；质 询会反馈意见 经过修订的市场 计划 25 营销预算管理流程说明（续2） 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 21国内销售部/国际贸易部部长根据计划质询会上提出的反馈 意见对本部门的销售计划讨论稿进行必要修订 销售计划讨论稿 质询会反馈意见经过修订的年度 销售计划、预算 22总经理审批经过充分讨论的销售市场目标，计划和相应 预算。 经过修订的年度 销售计划、预算 年度营销计划（ 含销售、市场计 划）、预算 23营销总监将经总经理审批的年度营销计划、预算下达市场 部和国内销售部/国际贸易部 年度营销计划（ 含销售、市场计 划）、预算 24市场部部长认领市场计划和相应预算经审批的下年度 市场计划、预算 25国内销售部/国际贸易部部长认领销售计划和相应预算经审批的下年度 销售计划、预算 26销售业务员认领任务和预算 27销售计划管理岗记录备案、归档，作为年末进行相应考核 的基础 28财务部门负责将上述市场销售计划和相应预算归档保存 ，作为年末进行相应考核的基础 26 流程名称：差旅费报销流程 经办人 差旅费发生 部门部长 营销总监 总经理出纳财务部部长会计 时间 支付申请审核 权限 内？ 审核审核审批 是是是 否 否 否 否 否 审核 是 否 审批 是 审核审批 是否 否否 是 支付/记帐 是 冲帐、领取现 金或支票 开始 1 2 3 4 78 9 10 56 11 12 27 差旅费报销流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1经办人填写差旅费报销申请单原始单据填写差旅费报销申请单 2差旅费发生部门部长审核经办人填写的差旅费报销申请单、 原始单据 部长审核的差旅费报销 单、原始单据 3营销总监判断是否在审批权限内 4营销总监权限内审批部长审核的差旅费报销单营销总监审批差旅费报 销单 5会计进行原始凭证的审核营销总监审批的差旅费申请、原始 单据 会计审核的差旅费申请 、原始单据 6财务部部长审核会计审核的差旅费报销申请、原始 单据 财务部部长审核差旅费 报销申请、原始单据 7营销总监审核权限外的报销申请部长审核的差旅费报销单营销总监审核差旅费报 销单 8会计进行原始凭证的审核营销总监审核的差旅费申请、原始 单据 会计审核的差旅费申请 、原始单据 9财务部部长审核会计审核的差旅费报销申请、原始 单据 财务部部长审核差旅费 报销申请、原始单据 10总经理审批财务部部长审核差旅费报销申请、 原始单据 总经理审批的差旅费报 销申请、原始单据 11出纳支付并登记现金日记帐总经理审批/营销总监审批的差旅费 报销申请、原始单据 领取现金或支票 12经办人冲帐、领取现金或支票领取现金或支票 28 流程名称：价格制定流程 时间总经理营销总监国内销售部长财务 开始 年度销售目标，销售 计划和预算编制的制 定 提出产品定价的需 求 进行成本核算、财务分 析（建议最低价, 最高 价的草案） 对建议价格方案的 调整意见 市场/竞争分析 召集价格协调会， 调整/确定价格方 案 对拟议中的产品定 价进行投资收益分 析 一级审 核 产品价格结构指 导方案(目标利润 率) 不通过 通过 2 1 3 8 A 市场部长业务员 5 竞争对手、上下游 产品价格信息 4 6 7 二级审 核 9 29 流程名称：价格制定流程 时间总经理业务员营销总监国内销售部长财务 将新的产品价目表下发 到各业务员 根据新的定价拟定新 的价目表 跟踪并评价客户和竞争 对手对新产品定价的反 馈 A 跟踪价格执行情况及 市场反馈 执行价格 13 12 11 市场部长 备案备案 10 14 结束 30 价格制定流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.国内销售部长提出产品定价的需求产品定价的需 求 2.年度营销计划规定的产品价格结构指导方案(目标利润率)年度销售计划产品价格结构 指导方案(目 标利润率) 3.财务部根据产品价格结构指导方案进行成本核算、财务分析 （建议最高价、最低价的草案） 产品价格结构指导方 案 产品定价的需求 建议最高价、 最低价的草案 4.市场部长提供竞争对手、上下游产品价格的信息竞争对手、上 下游产品价格 的信息 5.营销总监根据竞争对手、上下游产品价格的信息对建议价格 方案进行调整 竞争对手、上下游产 品价格的信息 建议最高价、最低价 的草案 对建议价格方 案的调整意见 6.营销总监召集价格协调会，调整/确定价格方案对建议零售价格方案 的调整意见 确定的价格方 案 31 价格制定流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 7.对拟议中的产品定价进行投资收益分析确定的价格方案收益分析报 告 8.营销总监一级审核价格方案 收益分析报告 审核结果 9.总经理二级审核价格方案 收益分析报告 最终审核结 果 10.根据新的定价拟定新的价目表审批结果价目表 11.国内销售部长将新的产品价目表下发到各业务员 12.业务员执行价格 13.市场部长跟踪价格执行情况及市场反馈价格执行情 况及市场反 馈 14.国内销售部长及业务员跟踪并评价客户和竞争对手对新产 品定价的反馈 对新产品定 价的反馈 32 流程名称：销售合同管理流程 时间 总经理 客户谈判 1 2 法律事务主管国内销售部营销总监 3 是 审核 通过？ 是 签订合同 是 否 4 5 6 7 洽谈合同事宜 ，并草签合同 审核 通过？ 审核 通过？ 否 是 否 财务部 8 审核 通过？ 否 是 8 合同备案存档合同备案存档 合 同 评 审 33 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.国内销售部和客户进行谈判 2.国内销售部和客户洽谈合同事宜，并草签合同 调整后的合同 范本 3.营销总监合同草签的合同 4.法律事务主管审核合同 5.财务部审核合同 6.总经理审核合同 7.全部审核通过，签订合同正式销售合同 8.法律事务主管和财务部对合同备案归档 销售合同管理流程说明 34 流程名称：赊账审批流程 业务员 国内销售 部长 财务总监总经理营销总监 提出赊账申请 审核 审核 审核 审核 赊账执行 是 是 是 是 否 否 否 否 财务经理 审核 否 是 1 2 3 4 5 6 7 结束 信用政策 35 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.业务员提出赊账申请赊账申请单 2.国内销售部长审核赊账申请单 3.如果国内销售部长审核通过，交营销总监审核赊账申请单 4.如果营销总监审核通过，交财务经理审核赊账申请单 5.如果财务经理审核通过，交财务总监审核赊账申请单 6.如果财务总监审核通过，交子公司总经理审核赊账申请单 7. 子公司总经理审核通过，财务经理执行赊账业务赊账申请单赊账执行单 赊账审批流程说明 36 流程名称：应收账款管理流程 销售/贸易部长销售业务员总经理财务部 应收帐款记账 帐务处理 根据信用政策赊 销 催款 详细资料及证明文件 客户信息 按期收到货款 否 汇报客户情况 查找原因组织催款 签字 审批 客户信息 是 情况说明及处理意见 帐务处理及评价客 户 超期30天收到货款 否 是 超期3年收到货款 是 处理 否 帐务处理及评价客 户 冲销应收帐款重新 评价客户 信用政策 销售/贸易部 停止出新货通知 每月编制客户应收帐 款详细资料 获知信息 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 37 应收账款管理流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.根据客户信息资料，确定信用政策信用政策 2.根据信用政策进行赊销 3.应收账款记账应收台帐 4.根据应收台帐，每月编制客户应收账款详细资料 5.将客户应收账款详细资料报销售/贸易部长 6.若按期收到货款，相应的做帐务处理 7.若没有按期收到货款，及时通知发货部门停发通知书 8.发货部门停止发出新货 9.由销售员汇报欠款客户详细情况 10.主管领导组织与客户沟通，查找欠款原因，安排催款事宜 11.执行催款措施 12.30天内收到货款，做相应帐务处理并评价客户 38 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 营销规划，市 场状况 不同类别客户的需 求 找到不同客户的需求 国内销售部部长 客户信息搜集 客户资料 确定合作意向和进 一步的联系 找准切入点，抓住 真实需求 国内销售部部长 客户沟通 产品价格单 销售合同 解决客户的个性化需 求（价格和质量） 国内销售部部长 流程系列 - 国内业务流程 谈判投标发货 销售合同 出货单 国内销售部部长 规范出货行为，降 低风险 39 业务员 国内销售部部长 营销总监 开始 客户信息搜集 客户资料 通过网络、行业协会、 展览会、竞争对手客户 。报刊、政府相关部门 等方式寻找客户关系入 口 市场部部长 时间 1 5 流程名称：客户信息搜集流程 营销规划市场分析 2 4 3 提供支持 目标客户群和潜在客 户群 40 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.根据营销规划和市场分析发现目标客户群和潜在客户 市场分析、营销 规划 目标客户群 和潜在客户 2.业务员进行客户信息搜集目标客户群和潜 在客户 3.业务员通过各种不同的途径寻找客户关系的入口 4.销售部长在相应时机对业务员提供支持 5.通过各种途径确认客户资料，为客户沟通做铺垫客户资料 客户信息搜集流程说明 41 业务员国内销售部部长 营销总监 开始 电话沟通 客户见面拜访 了解彼此、互留名片 时间 流程名称：客户沟通流程 2 1 客户跟踪客户跟踪 第二次拜访（重要客 户） 第二次拜访第二次拜访 进一步确定合作意向 3 4 44 55 6 42 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.业务员进行电话沟通客户基本资料 2.业务员见面拜访客户 3.业务员和客户了解彼此、互留名片 4. 业务员进行第二次拜访 国内销售部长根据情况加入第二次拜访 营销总监对重要客户进行拜访 5.业务员和国内销售部长持续跟踪客户 6.与客户进一步确定合作意向 客户沟通流程说明 43 流程名称：投标管理流程 客户综合部 开始 商业机会 进行标书的财务 分析（制定目标 销售额和利润等 ） 1 2 战略规划部销售人员营销总监 对标书的财务分 析进行审核 3 准备/修改标书 标书法务审查 是 否 标书评审 通过？ 合同归档保存 是 接受标书？投标并跟踪 签署合同 制定备选方案 是 否 同意？结束 A A 6 7 8 9 11 13 14 12 10 总经理 总监权限 范围内 是 审批 否 45 44 投标管理流程说明 流程步 骤 工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.出现商业机会 2. 针对标书进行财务分析，评估是否可行，计算目标的销量和折 扣等 3. 财务总监在权限范围内对财务分析进行审核，决定是否投标。 如果同意，下拨准备标书和发展客户资源所需的人力、财务资 源 对标书的财务评估 4.营销总监权限范围外的，报总经理审批对标书的财务评估 5.总经理审批并授权 6.如果同意进一步展开投标，开始准备标书，同时发展客户关系标书 7.战略规划部对准备好的标书进行法务审查 8.营销总监对标书进行审核 9.投标并进行跟踪 10.若投标失败，项目结束 11.如果营销总监不同意标书，则寻找新的备选解决方案备选方案 12.如果营销总监不同意备选方案，则退出投标；若同意，则转入 投标与跟踪环节 13.如果客户接受投标，则与客户签署合同正式签署的合同 14.将合同归档 45 国内销售部质检部 开始 填写定价通知单 财务部 单据交财务部、开 出库单 凭出库单、提货 物流运输 是否需 要运输 与外包单位签订运输 合同 计量、装货、出库 返回出库单，财务 结算 账务处理 收到出库单，放行并更新库 存台账 流程名称：发货流程 1 2 3 5 6 7 8 10 收到出库单，销售报表 、应收账款报表更新 9 时间 销售合同 转入应收账 款管理流程 4 结束 46 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.与客户洽谈签订合同时，确定是否需要运输销售合同销售合同 2.与外包运输单位签订运输合同销售合同运输合同 3.填写作价通知单 销售合同、定价 表 定价通知单 4.财务部开出库单销售合同、赊账 审批结果 出库单 5.质检部根据出库单提货出库单出库单 6.质检部根据出库单进行计量、装货、出库出库单出库单 7. 国内销售部将出库单交财务部，进行财务结算出库单 财务结算结 果 8.质检部根据结算过的出库单放货，并更新库存台帐出库单、财务结 算结果 出库单、库 存台帐 9. 国内销售部根据结算过的出库单，更新销售报表和应收 账款报表 出库单 销售报表、 应收账款报 表 10.账务处理出库单财务报表 发货流程说明 47 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 通过外部信息了解 客户的资信情况 客户信用等级 考虑公司将来的市 场化，降低合同风 险 国内销售部部长 客户信用评定 客户管理规划 客户回访计划 解决目前的被动营销 状况，保持和扩大市 场占有率 国内销售部部长 客户回访管理 流程系列 - 客户管理流程 48 业务员国内销售部部长 财务部 流程名称：客户信用评定流程 开始 定期通过外部渠道 了解客户资信情况 客户资信调查信息评估客户信用等级 审批 客户基本情况、交 易记录、信用记录 、 否 是 根据市场营销规划和 销售计划，调整相应 的销售条件 对客户的销售条件分 析报告 开始执行更新客户档案 销售计划管理岗时间 客户信用等 级是否改变 营销总监 需要修 改？是 否 1 2 3 4 5 7 6 89 10 结束 客户档案存档 49 客户信用评定流程说明 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.定期通过外部渠道了解客户资信情况客户资信情况客户资料卡 、客户月度 交易记录 2.客户资信调查信息 客户基本情况、交易 记录 3.财务部评估客户信用等级客户资信调查信息客户信用等级 4.财务部评估客户信用等级是否改变 5.如果信用等级改变，国