如何成为一个好主管.ppt

怎样当主管 主要内容（1） 一、不能看部属的笑话 二、主管必修的一课 三、主管的权力运用技巧 四、执行决策不是盲目服从 五、如何在工作中磨练自己 主要内容（2） 六、为部属立下个好榜样 七、管理部属的四个原则 八、规过私室需有配合条件 九、塑造自己适合老板的模式 十、尊重老板的决策 一、不能看部属的笑话 “人心不同，各如其面”。一个人的思想、言行，很 难找到另一个完全相同的人，就是因为“心”是每 个人的指挥中心。既然找不出两颗完全相同的心 ，自然也就不可能有完全相同的两个人。 因此，主管管理部属的方式，以及处理事务的想法 和观念，也绝不可能是完全相同的。 一个主管，要他手下的某一个人去完成某一项工作 ，你手下是否能圆满完成任务，这不仅关系到你 下达命令的技巧和态度，而且与你平常待人的方 式有很大的关系。 一、不能看部属的笑话（续） 我们要明白，一般人工作，往往全凭一股“气”，如 果你的管理方式能使他受到鼓舞，他自然乐于效 力，干的很起劲。否则，他要么混日子，要么令 谋出路。 身为主管，在交付一项工作给部属时，你不但要了 解属下的能力，能不能担负得了这项工作；更应 该让他了解你的内心想法，能够给他多少帮助和 支持，他才能放手去做，在你容许的范围内，设 法达到你的要求。 企业经营像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责 任就是谁，一定要相互策应，相互支援，这个组 织才能发挥强有力的攻击性。 一、不能看部属的笑话（续） 使部属对主管产生信心，只要部属在工作上有困难 ，主管一定会全力支援、协助；只要部属圆满完 成了任务，主管也绝不会埋没他的功劳和才干。 部属有了这样的信心，他对交付的工作自然会全 力以赴。 这种信心如何产生？靠主管平时多向部属推销自己 ，在部属心目中塑造一个明确的形象，使他们真 正了解你的待人处事原则，他们在工作上才能有 所秉持。 主管要有些神秘感，最好让部属莫测高深，经常能 有一些出其不意的招式，使部属测不透，他们在 工作上自然就不得不小心翼翼。 一、不能看部属的笑话（续） 懂得“权术”。一般说起来，权术不管是用之于处事或 待人，都有其明的一面和暗的一面。在明的一面， 应保持其一贯性，在暗的一面，应保持周密性。 一贯性，就是处事待人的原则，要十分明确，喜欢什 么、讨厌什么。必须运用各种方式，显示你的工作 目标和处事原则，让部属了解你的想法和做法，这 方面千万不能神秘。 周密性，就是处理一件事情或处置一个人，事前一定 要先考虑周全，切忌随自己一时的喜怒来做决定。 一、不能看部属的笑话（续） 身为主管，呈现在部属面前的形象，应该是明确的 ，不能给他们一点点疑虑，例如处事待人公平公 正，重视原则和方法，这一印象的建立，一定要 鲜明而有力，千万不能在这上面耍花样。 “假作真时真亦假，无为有处有还无”曹雪芹。 本着自己既定的原则去处事待人，即使是假的也 会变成真的。 对部属来说，你喜欢也好，讨厌也罢，在表面的做 法上，都应该做到一视同仁，决不能厚此薄彼。 二、主管必修的一课 真情，是自然的流露，这要靠缘分，勉强的感情， 则是靠后天的修养，也是身为主管者必修的一课 。 如何修养呢？我认为必须从推销着手，强化自己在 部属心目中的印象，使他们对自己由了解而产生 信心。 故事一：丁友三和林松林的故事 分析故事： 讨论故事： 总结故事： 二、主管必修的一课（续） 处理非常事务，必须用非常的手段，而且必须一针 见血，对涣散的员工士气才能发生振动的作用。 一个主管，是否能得到老板（上级）的信任，是决 定他工作成败的关键。 身为主管者，在向部属推销自己时，千万不能把话 说过了头，而且时时刻刻不要忘记强化自己建立 起来的形象，部属对你的忠诚、敬佩、信任才会 始终如一。 在心理学上有这样的论述：一个人在别人心目中创 造一个强有力的印象，必须要懂得如何运用人、 地、时、势，只要能使这四者配合恰当，你就必 定是个成功的管理者。 二、主管必修的一课（续） 主管把自己推销给部属，在部属心目中建立明确的 形象，应遵守的原则： 1、运用出其不意的手段，强化决策的冲击力。 在非常事物及重大事项的决定和推展，以及公司遭遇到意外 事件时，主管在宣布他的决定是，必须要花费一番心思， 使决定产生最大的效果，发挥最强的冲击力。 2、须以滴水穿石的耐力，磨练员工的理性。 理性，是管理众人之事者的必备修养；身为主管者，在部属 心目中建立起一个“有理性”的印象，自然是很重要的。 理性的修养虽是自身应下的功夫，但身负管理之责的人，必 须把自己的理性观念，灌输到部属的修养里，你的管理方 式才能发生强大的功效。否则，就等于对牛弹琴，很难沟 通工作的观念。（接下页） 二、主管必修的一课（续） 理性，是年轻人最不重视的东西，他们虽有好恶之心，但缺乏客观的标 准，虽冲劲十足，但缺乏理性的基础。更重要的是，自我意识太重， 对公益的热情不足。 在一个企业里，唯有理性观念强化时，才会显现出这个企业的井然有序 ，才会使各项工作能够顺利的推展。 身为主管者，必须在平时对你的部属灌输两种观念：在工作上，要在力 之所及求其完美；在品德上，要以理性观察事物，分析问题。 主管的职责，不仅仅在有效推动工作，更重要的是训练一些才能、品格 兼优的人才。 3、把握公平、公正的原则，杜绝小人幸进之路。 生意人手腕灵活也好，能说善道也好，这都是生意竞争中不可或缺的表 面武器，但是在内心深处，待人处事，仍然不可偏失做人的基本原则 。 人，终究是感情动物，如果一个主管的行为，不能使部属由衷地钦佩、 信服，你不仅糟蹋了部属的人格，也愧对老板的委托和期望。 三、主管的权力运用技巧 “权”和“力”是不可分的，有权就必定有力，有力就必定要有权 。没有任何一个主管，能在没有任何“权”情形下，可以顺 利地推展工作。 一个主管的权力，严格分起来，大都有“有形的”和“无形的”两 种。所谓有形的权力，是指企业组织规章中，或者老板口 头上所授予的权力。所谓无形的权力，是指老板（或上一 级主管）对主管信任的程度。 在被允许的权限内，运用他管理的方法和智慧，使工作推展 顺利，使绩效达到最高度，这是做主管的必修课题。 真正的管理才能，是靠个人的性情、思想、修养来决定的， 模仿、学习的东西并不多，如果有的话，也许唯一应该学 习的东西，就是忍耐。 三、主管的权力运用技巧（续） 身负管理之责的主管们，在管理上的基本精神，应是治事， 而不是整人。必须先理解这一观念，才算具备了当主管的 资格。 所谓治事就是要运用一切方法，把事情做好，达到企业所赋 予你的预定目标。在这一大原则下，你应该首先很理智的 衡量什么样的人，对你完成工作目标最有利，然后再想出 各种办法能用住这些人，使他们竭尽所能，为你效力。决 不能凭自己的好恶去衡量他们、取舍他们。 刘备三顾茅庐的故事，说明，真正的人才，固然都有几分傲 气、狂气，但他们多半也都是性情中人，只要用之得法， 即可使他们肝胆相照、用无二心。 “这件事我出了很大的力，如果不是我，可能会如何如何” 一个容不下别人的主管，一个度量不大、抱着“顺我者昌、逆 我者亡”心理的主管，不只是自己成不了大事，甚至于服 务的企业也要跟着受累。 三、主管的权力运用技巧（续） 一个主管，如果在部属心目中留下“自我意识”太强 的印象，就会产生三种不良的后果。 1、由于你的心胸狭窄，缺乏容人之量，会使部属对 你敬而远之，失去向心力，瓦解了你这个单位积 极进取的斗志。 2、由于你的刚愎自用、独断专行，不喜欢听逆耳忠 言，无疑为善于吹拍、谄媚、奉迎之徒打开了大 门，使你受到小人的包围。 3、在你的领导下，小人既然纷纷出头，那些真正能 力强、性情耿直的人，只能忍气吞声，退避一旁 ，或是另谋出路，无形中把培养人才的路子中断 了。 三、主管的权力运用技巧（续） 主管们必须明白：属于团体性的工作，必须用团体 的力量才能完成。老板赋予你的权力，只是一个 工具，如何运用这个工具，就全凭自己的智慧了 。 权力利用得当，会使部属由敬畏对你产生信服，这 样，一切动作的推动，都会顺利完成。反之，如 果自己的权力运用错了，这个工具就成为你自己 的致命伤。 故事二：信如海的故事 分析故事： 讨论故事： 总结故事： 三、主管的权力运用技巧（续） 从这个事例中，我们可以领悟出一些主管运用权力 时的道理。 1、对部属中中驷、下驷之才，一个主管的权力如运用得当 ，能发生威吓作用和激励作用。 2、权力的弹性运用，能做到适人、适事的地步，这种主管 才能带住人才。 3、现代工商界的员工教育水准提高了，一个主管对自己的 决定，不能再像以前的生意人一样，说出口的规定，如同 板上钉钉一样的不可更改，甚至于不顾后果地坚持到底。 因为“指挥”不是“驱使”，不能把部属当奴隶一样地颐指气 使。 小故事：保罗 盖蒂的朋友的故事 三、主管的权力运用技巧（续） 一个主管能得到老板的信任，能使才能高的人为他效力，就 是一个能力杰出的主管，并不一定要有丰富的学识和超人 的技能，只要懂得运用人际关系就行了。人际关系，并不 是交际、应酬，而是了解别人的心理状态、个性内涵，加 以适当的运用。 一个主管如果眼光太短，心胸太窄，没有就公司的立场来衡 量个别人的重要性，全凭自己的权力受到伤害后的意气用 事。这应该是主管们的大忌。 主管们必须认清一项事实，对那些可以显示权威的人，都是 好管理的人，只要凭你的权力就够了。对那些在我们面前 不能显示权威的人，才是表现你管理才能的对象，因为你 的权力无用武之地，必须凭真本事与他们周旋，必须用智 慧去收服他们。这个本领就是“软功夫” 软功夫，就是对部属要有耐心，绝不轻易动肝火，最忌彼此 撕破脸皮，针锋相对地当面吵起来。 四、执行决策不是盲目服从 一个优秀的主管，当接到上级命令时，他必定会做两项考虑 ：一是这个命令执行起来，会不会引起不良后果？二是这 个命令的工作负荷量，是不是超出了他部属的能力之外？ 假如是前者，他接到命令之后认为会对公司有不良后果，必 定会找上级力陈利害，请上级收回成命，或是修改命令的 内容；如果是后者，他也要向上级提出加人的条件。这才 是身为主管应有的工作态度。 现代企业的主管必须具备独立地思考问题的能力，决不是“惟 命是从”、“彻底执行命令”，就算圆满完成任务了。换言之 ，“一片愚忠”忍受错误命令，不敢反应的主管，已经不合 时宜了。 四、执行决策不是盲目服从（续） 主管的忠诚度表现，是以整个企业的利益、前途为准绳的， 是以工作绩效为后盾，这跟老板的经营宗旨是吻合的。 一个优秀主管具备的最主要条件，就是独立思考的智慧和独 立行为的能力，这两项表现在工作上，就是积极、进取。 所谓独立思考，就是在执行工作之前，都经过周详的计划， 想出一些新的执行方法，不但使工作推动得更顺利，而且 能使绩效比预期的更高。所谓独立行动，就是在执行工作 的时，遇到问题能当机立断滴解决问题，不必事事请示上 级或老板。 老板只决定经营原则，主管认为可行，就要运用自己的智慧 和能力，圆满滴去完成，这是不能依靠任何人的。 独立思考、独立行动能力大都是得自后天的磨练和学习。 四、执行决策不是盲目服从（续） 影响独立思考、独立行动的几个方面： 1、环境的影响 “孟母三迁”的故事。人在最困难、最危险的环境中，求生的 意识会特别强；人在绝望的境地中，往往会激发全部的生 命潜力，这就像室内花草经不起风吹雨打一样，而一棵经 常置身在风雨中的树，它的根往往分布的愈深愈广。 挫折是训练人们思考能力的砺石，因为一个人从困境中挣扎 出来时，必须竭尽心智、想尽办法来谋求脱困之道。 2、工作的磨练 3、思想的熏陶 故事三：王信才的故事 分析故事： 讨论故事： 总结故事： 四、执行决策不是盲目服从（续） 恶劣的环境，能造就一个人，也能毁掉一个人，其 主要的关键就是在你是否运用你的思考，是否能 使你的思想走向健全积极的一面。 一个主管，特别是中下级主管，要想诸事顺利，任 意任意发展是不可能的，你必须运用你的智慧和 思考，克服所处的工作环境中加予你的阻力，不 只是简单的“逆来顺受”，而且要积极的运用你的 想象力，把逆境变成顺境。这样你在企业中才能 有大的作为。 环境中的许多挫折，能使思想成熟健全，同样的， 它也能使人们的思想脆弱、偏激。这种不同的反 应，就是决定一个人成败的关键。 五、如何在工作中磨练自己 一个主管在正常工作情形下，一切都按部就班地去推动，不容易显示出 主管的才能，所谓“虽无大功，亦无大过”。你说他不行吧，他把他负 责的工作，都能做的“差不多”，对部属的管理，也没有明显的错误， 看起来，大家和和气气的蛮不错，你说他行吧，一年一年地工作下来 ，实在说不上有什么杰出的表现，只能说是尽职而已。 一个精明的老板，总不会忘记给他的各级主管一些工作上的压力，以激 励他们的潜力，磨练他们的思考能力。 现在流行的目标管理，就是被认为可用的最佳方式之一，这种方式就是 等于把公司里所有的人，都集合在田径场的跑道上，让每一个人奋力 奔跑，看看谁先达到目标。 在这一目标竞赛中，担当角色最重要的就是各级主管，他们一方面要运 用智慧、思考，如何是部属拿出全部力量去工作，另一方面还要发挥 组织的功能，让部属懂得团体精神的重要，不能让任何人跑出轨道， 分散了力量。 主管在接到重大、困难的工作时，不是把工作转达下去就行了，而是要 运用你的智慧和思考，找出推动工作最有效的方法，激发部属的工作 潜力，这才显示出来你卓越的指挥才能。 五、如何在工作中磨练自己（续） 分层负责： 有些主管在工作上怕多负责任，又是就“下推上托”。所谓“下 推”，就是对部属要求严格，不准这样，不准那样，一旦 出了问题，他就会振振有词地说：“我已经再三要求过他 们，他们不听我的话，现在你们自己负责吧。”所谓“上托” ，就是一遇到难题，就会找上级或老板，并说出一大堆理 由，这问题应该如何如何解决。 有些主管只信任自己，不信任别人，变成“揽下拉上”的现象 。“揽下”就是把部属的权责揽到自己的身上，不管大小事 他都要过问。认为凡是部属的工作，她都有权过问，唯恐 他们把事情做错了。“拉上”就是嫌自己的权力太小了，凡 属于上级或老板绝对的事情，他也想分一点过来，否则， 他就认为自己不够权威了。 五、如何在工作中磨练自己（续） “上推下托”型的主管，需要在工作上施以压力，激 发他们的内在潜力；“揽下拉上”型的主管则需要 适时地予以抑制，不能任凭他们空放流言，在思 想上跑野马。 主管千万“不要让自己整垮自己” 故事四：李老板和吕火旺的故事 分析故事： 讨论故事： 总结故事： 经得起工作磨练，有毅力冲破工作难关的人，他的 能力就会在无形中增强。 六、为部属立下个好榜样 “近朱者赤，近墨者黑” “出淤泥而不染” 这是两种性格完全不同的人。 对上级不满的主管，会在这种不满的情绪下，多半产生三种后果：一种 是一面骂他的上司，一面又在学他的上司，认为要升的快，不必凭真 本事，只要迎合上级、老板的意思，多献殷勤就行了了。另一种是决 不同流合污，只管自己默默地工作，只在心理暗暗发誓，等他当了更 高级的主管，决不跟他的上司一样。第三种是激进型的，一看上司不 够资格领导他，而又没有办法奈何上司时，便生出跳槽之心，决不与 这种上司共生存。 既然我们的思想会受到别人的影响，那么身为主管者，不但要为部属立 下一个好榜样，更要使自己在别人的熏陶中，建立起正确的独立思考 和独立行为的能力。 六、为部属立下个好榜样（续） 所谓“独立思考”、“独立行为”不是标新立异，也不是格格不入，唱对台戏 ，更不是鹤立鸡群、孤芳自赏，而是在和谐中不失自我，在工作中表 现自我。 一个中下级主管，在私人企业中，在权力是非常有限的，你绝不能先表明 自己的原则，先树立自己的风格，以自我为中心能顺利推动你的工作 的。你一定要配合别人，顺应你上司的原则。因此，好上司你固然要 学样，对那些你认为不够格的上司，你也必须有一套敷衍的方式，这 就看你处事待人的技巧了。 一个当了主管的人，不能老是挑上司的毛病，而影响了自己的工作情绪， 你应该确立一个原则，对品德、能力好的上司，你需要多模仿、多学 习；对那些你内心里瞧不起的主管，也要多隐忍、多警惕自己。即使 你明知上司是窝囊废，是愚而好自用一类的人物，绝不可能有什么用 途，你也不必形之于外，以防他自己倒下去之前，先把你整垮了。 六、为部属立下个好榜样（续） 思想熏陶也好，激励也好，都是在无形中加强了一个人的思考能力，强 化了独立行为的观念。一个主管的领导能力，也都是在这种情形下， 慢慢磨练而成的。 一个主管，具备了独立思考、独立行为的能力，虽不能说一定成为杰出 的主管，至少你对“怎样当主管”的工作已经入了门。也就是说你已经 具备了当主管的资格，接下来是你如何去执行你的工作，如何使工作 推动得更圆满、更顺利。 一个主管领导得法，必须提高部属的士气，提高工作效率。这种主管， 就是一般人所说的领导能力强的主管，反之，我们就说他领导能力不 够。 老板是经营上的决策人，各级主管在这一大的前提下，一切的行为，一 切的管理方法，都是根据老板的经营方针、经营理念来决定，主管们 不可根据自己的理想，推行他的工作，即使有创意构想，也要在老板 容许的范围内，才能去推行。 具有企业经营管理新理想、新观念的主管们，在目前这种情形下，苦恼 是有的，但决不是牺牲者。就远处、大处来看，这些主管才是企业现 代化的骨干和推动者。 七、管理部属的四个原则 主管们在管理工作时，有四个大的原则要循： 1、身教重于言教 2、能为部属担当责任 3、有耐心的去了解部属、支持部属 4、扬善公堂，归过私堂 七、管理部属的四个原则（续） 身教重于言教。 就是以自己的工作态度、工作方法以及待人处事的原则，去影响你的部 属。 一个主管，如果他认为有权要求别人，先要考虑衡量自己是否也适合这 一要求标准。 主管在企业中，就等于是一根标杆，把你自己当一个目标树立在那里， 有很多双眼睛在注视着你。一个部属的过失，也许不容易被发觉，可 是，一个主管的过失，决逃不过众人的眼睛。 主管的一言一行，必须要自己随时检点，时刻警惕。因为你在工作中不 仅没有任何特权，而且是站在被很多人监视、批评的地位。你的长处 ，别人固然学会，你的短处，也同样松弛你部属的士气。一个中下级 的主管，并没有“生杀之权”，想激励士气，提高工作效率，唯一的办 法，只有用你自己去感动他们。在这种情形下，身教自然就重于言教 了。 主管自己标榜的原则，规定的事项，自已一定要率先做到，绝不能只要 求别人，而把自己视为“特权”人物。 七、管理部属的四个原则（续） 要能为部属担当责任。 对任何单位来说，工作绩效的好坏，都与主管有责无旁贷之责。因为， 部属能力的强弱，做主管的固然应该了如指掌，即使在工作推动的过 程中，发生了偏差、错误，你也应该及时地考虑到。此外，怎样激发 部属的工作潜能，怎么拟订计划分段推进，更是主管们应具备的管理 能力。 主管一肩承担工作中的错误责任，并不是表示自己无能，而是管理上的 一种手段，这种手段利用得当，至少可以产生下述效果： 1、具体地表现了主管爱护部属的诚意。 2、部属们不会怕犯错误，而做起事来畏首畏尾。 3、能激发“知耻而后勇”的工作潜力。 一个主管，要事先考虑周详，能预防错误的发生，这才是他工作积极的 一面。要有能力使错误的发生减少到最低限度，使工作绩效不断地提 高，这才是个优秀的主管。 七、管理部属的四个原则（续） 有耐心地去了解部属、支持部属。 一个主管领导部属，使每个人都能发挥他的所长，必须对部属先有深切 的了解，知道谁能做什么，谁不能做什么；知道谁是什么个性，知道 谁有什么长处和短处。这样在分配工作的时才能有依据，才能在推动 工作中，避免发生不必要的错误。 新主管上任，一般会有两种选择，要么“萧规曹随”，要么“新官上任三把 火”。不管是哪一种，都决定你的领导原则，有计划地一步一步去做 ，不能让部属为你在打烂仗。然后，你在既定的原则下，便可以在推 动工作中去了解你的部属，等你对每个人都了解了，你真正推动工作 的计划才算成熟了，才算真正符合实际情况了。 一个好的主管，不但肯承担部属所犯的无心之过，而且要有不怕部属犯 错的雅量。 各级主管，就是企业的“听诊器”，如果他们不能及早发现部属的失常现象 ，适时地予以纠正、防治，这种主管就是失职。 七、管理部属的四个原则（续） 有耐心地去了解部属、支持部属。 主管不同于老板，老板注意的是企业的整体，主管注意的是局部问题。 部属不肯尽力全力工作的原因，也许很复杂，但是归纳起来， 不外下列 几点： 1、抗拒心理，表示他们对主管的管理方式、领导能力不满意。 2、消极地应付，缺乏对团体的爱心，他们只要把工作应付过去，到时候 有薪水可领，其他的事他一点都不关心。 3、惰性的影响，对主管也许没有好恶，只是缺乏积极的工作精神，能省 点力气就省点力气。 以上三种心理成因，都是部属们在工作中可以表现出来的，而其责任大 都在主管身上。如果他能及早发觉，消除部属的抗拒意识，使消极的 人积极起来，使懒惰的人无法偷懒。那么，他所领导的单位，自然在 工作上人人都会全力以赴，在精神上个个充满活力。这样一个士气旺 盛的单位，无论什么样的工作，必然会圆满地完成。 七、管理部属的四个原则（续） 扬善公堂，归过私堂。 故事五：陈永福的故事 分析故事： 讨论故事： 总结故事： 做主管的几个原则： 1、赞美别人的长处，表现自己的优点。公司的老人，都以自己经验丰富 自豪，主管不能否定，而且要在适当时机予以赞扬。对别人赞扬，并 不是表示自己不行，而是表现自己有度量。尤其是在新旧两种观念发 生冲突时，如果你不能先欣赏对方那些老观念，你就无法将新观念移 植到他们的脑子里，除非你用强硬的手段。所以赞美对方，只是消除 排拒力的一种手段，进而使你的观念很容易地进入对方的心，使它慢 慢生根、成长。 2、从知识上和技术上，帮助部属增强工作上的能力，使他们打内心里敬 爱你。 3、了解每一个部属的个性，在工作上予以适当的支持。 八、规过私室需有配合条件 由于主管的个性不同，当部属犯了错误时，每一个主管处理 的方式也不尽相同，大体而言，不外三种方式： 1、把部属叫到面前严辞斥责一顿，不管旁边有没有人，先 发一顿脾气再说。这类主管多半是脾气暴躁、性情耿直型 的。 2、公事公办型的，部属犯了错误就给他记上一笔，或在检 讨会上算总账，或在年终考绩上给他一个不好的评级。这 类主管多半富有理智，心底较深沉。 3、公事私了型的，部属犯了错误之后，他当着众人的面不 动声色，然后找机会私下里约他谈谈，纠正他的错误。这 种主管的属性比较复杂，很难断定他的用心何在，但这种 “归过私室”的方式，却受到一般当部属者的普遍欢迎。因 为主管替他保留住面子，他内心自然有一份感激之情。 八、规过私室需有配合条件（续） 就人格尊严来说，部属犯了错，能私下规劝他，当然可以表示这个主管很 有人情味，都爱护部属、尊重部属的一种表现，应该算是一种很理想的 方式。而且这是古有明训的一种管理规范，所谓“扬善公堂，规过私室” ，主管们自然应该照这个标准去要求自己，这是不容置疑的。 不过，私下劝导部属，必须有几个配合条件，不是所有主管都可以用的， 也不是对所有部属都可以用的。 如果你想对部属作私下里劝导，你平时首先要为部属树立一个好的楷模， 这样才会收事半功倍之效。 “管理工作是一种艺术”。虽然有很多原则可循，但运用之妙存乎一心，不是 墨守成规，一成不变的。在执行管理工作时，要出于至情至性，不可虚 情假意。 管理技巧可以千变万化，但爱护部属、帮助部属的爱心和宗旨，是永远不 能变的。 一个主管对部属的管理，可运用的方式虽然很多，但是要赢得他们的心， 当主管的必须先献出自己的心，在工作上支援部属，让部属有表现的机 会。有功劳是大家的，有错误自己来承担。如果企业中，每个部门的主 管，都能不争功，不诿过，这个企业必定充满祥和的奋发之气。 九、塑造自己适合老板的模式 一个主管如果得不到老板的信任，不仅很难推动他的工作，甚至也不可 能干的太久，也不可能有升迁的机会。因为企业是老板的事业，他绝 不可能重用一个他信不过的人。 任何人都一样，决不会把一个能力强，而思想上有差异的人，置于他的 核心势力范围之内。 遇到这种情形，只有两种可能，一是老板设法争取你，使你成为他的心 腹，以备将来大用；一是主管们改变自己，去适应老板的模式，让老 板认为你是个忠心可靠、才堪大用的人。 事实上，这两种情况只有一原则：根据老板的想法、做法，以及待人处 事的原则，去塑造自己。所不同的是，前者老板想争取你，你是被动 的；后者是你要设法去争取信任，是主动的。 处在被动地位，老板欣赏你的才能，要想争取信任是比较容易，只要稍 微改变一下自己就能一拍即合，但是若是你主动争取老板的信任就比 较难了，需要一点点慢慢地积累在老板心目中的品牌形象，以使老板 在用人之际能首先想到你。 九、塑造自己适合老板的模式（续） 如果你在当小主管时，不知用心研究你服务的企业组织特性，人事结构 ，以及老板的做法和观念，等你当了中、上级主管，跟老板接近的机 会多了，你至少会遇到两种对你不利的情况。 1、由于你对企业的组织体系、人事结构没有深切了解，不知道哪些是应 该改进的、哪些是应该加强的，当老板问你应兴应革的意见时，你一 定回答的不会中肯，也提不出超人一等的高见。这就等于失去了一次 表现机会，即使没有造成不良的印象，最低限度，老板会认为你平庸 无奇，没有多大的才华。 2、由于你不了解老板的作风、观念，你跟他愈接近，愈容易暴露你的弱 点。你的做法不合乎他的理想，甚至于背道而驰，就难免处处碰钉子 。你的构想，也许自认为很有见地，很有价值，可惜不符合老板的观 念和见解，你的构想再好、再新，也无法推展。 无论主管大小，如果你想在这个企业创造事业，前途，你必须时时刻刻 去动脑筋观察、研究，老板是个什么样的人。 九、塑造自己适合老板的模式（续） 你想在企业崭露头角，在老板面前受到重视，你一定要先了 解老板的观念、作风，以及他的脾气、个性，然后根据这 些了解，一点一滴地去塑造自己，使你慢慢适合老板的模 式。 老板地位高、权力大，他不太容易迁就主管，多半都是以自 己既定的标准去衡量别人，使别人适合他