管理与管理者解决问题与创造性思维(演讲篇).ppt

第一章 管理与管理者 本章学习内容： n什么是管理 n管理者做什么 n什么是组织 n为什么要学习管理 美国商业银行小企业通讯： “90以上企业的破产， 都是由于管理上的无能和缺乏 经验。” 谁是管理者?（manager） 管理者通过协调其他人的活 动达到与别人一起或通过别 人实现组织目标的目的。 管 理 者 的 类 型 高层管理者 （top managers） 中层管理者 （middle managers） 基层管理者 （一线管理者/first-line managers） 操 作 者 （operatives） 管理者 那究竟什么是管理呢 ？ 李嘉诚：1928年在中国东南部的沿海城市潮州出生 ，童年时为逃避战乱，与家人逃难到香港，他的父 亲后来因肺病在香港去世。由于要负起供养 家人的 重担，李嘉诚在不足15岁时便被迫辍学，到一家塑 胶贸易公司任职，每天工作16小时。凭着他的努力 、谨慎及追求卓越的精神，李嘉诚于1950年自行 创 立长江工业有限公司，最初经营塑胶制品，随后李 嘉诚将公司发展成一家具主导地位的香港物业发展 公司，并于1972年在联合交易所上市。长江分别于 1979年及1985年透过收购和记黄埔有限公司及香港 电灯集团有限公司，持续进行业务拓展。李嘉诚现 任长江实业(集团)有限公司及和记黄埔有限公司(和 黄)董事局主席，长江集团业务遍布全球54个国家， 雇员人数约22万名。集团在香港共有9间上市公司， 总市值约为7,280亿港元。和记黄埔是财富世界 500强企业之一。 一、什么是管理 n国外具有代表性的定义 n国内专家对管理下的定义 n教材P5 国外具有代表性的定义（1） n斯蒂芬P罗宾斯（2003）“我们将管理定义为一个协调工作活 动的过程，以便有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现 组织的目标。” n帕梅拉S路易斯、斯蒂芬H古德曼（1998）“管理被定义为 切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。” n沃伦R普轮基特和雷蒙德F阿特纳（1997）把管理者定义 为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。把管理定义为“一个或 多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配 备、领导、控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员 ）来制订并达到目标的活动。” 国外具有代表性的定义（2） n“科学管理之父” 泰罗管理就是“确切地知道你要别人去干什么 ，并使他用最好的方法去干”。 n诺贝尔经济学奖获得者 赫伯特西蒙教授“管理即制定决策。” n法约尔管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府） 都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥 、协调和控制。 n美国商学院70年代使用频率很高的教科书“管理就是由一个或 更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的 效果而进行的各种活动。” 国内专家对管理的界定： n徐国华等，1998管理被定义为“通过计划、组织、 控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资 源，以期更好的达成组织目标的过程。” n中国人民大学 ，杨文士管理是指一定组织中的管 理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导 、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起 实现既定目标的活动过程。 管理的定义（P5） 管理是指 组织为了达到个人无法实现的 目标，通过各项职能活动，合理分 配、协调相关资源的过程。 管理的概念 要点：1、预期目标； 2、必须存在于社会组织之中； 3、本质为协调； 4、协调的中心是人； 5、协调的方法有多样：关键是由 机智和经验合成的掌握尺度的能力。 法 约 尔 n“在管理方面，没有死板和绝对的东西， 这里全部是尺度问题。” n“原则是灵活的，是可以适应于一切需要 的，问题在于懂得使用它。这是一门很 难掌握的艺术。由机智和经验合成的掌 握尺度的能力是一个管理人员的主要才 能之一。” 管理工作的基本目标管理工作的基本目标 手段：效率手段：效率( (产出产出/ /投入）投入）结果：效果（达到目标的程度）结果：效果（达到目标的程度） 目标目标 低浪费低浪费 高成就高成就 管理：以高的效率，到达好的效果。 资资 源源 利利 用用 目目 标标 实实 现现 二、管理者做什么 n管理职能和过程 n管理角色 n管理技能 n管理系统 n在不同和变化的情境中进行管理 二、管理者做什么 （一）管理职能和过程 n法约尔5种职能 计划、组织、指挥、协调、控制。 nH孔茨著作管理学中 计划、组织、人事、领导、控制。 n一般的教科书已将管理的职能精简为 计划、组织、领导、控制。 管理職能 (Management Functions) 組織(Organizing) 決定應該做什麼、 如何做、由誰來做 領導 (Leading) 帶領和激勵相關人 員,並解決衝突 计劃 (Planning) 界定目標、研擬 策略、建立協調 活動的計畫 控制 (Controlling) 監督活動確保其依 既定計畫完成 達成組織既定目標 不同层级的管理者花费在不同 管理职能上的时间是否相同？ 职 能 论 : 职 能 论 二、管理者做什么 （二）管理角色 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 正式权 力和地 位 管理案例管理者的角色 Henry Mjntzberg 加拿大 麦吉尔大学(McGill)管理学 院教授，核心代表作管 理工作的本质其他代表 作还包括战略历程、 战略计划的兴衰、 管理者而非MBA等。 案例:管理者的角色A n斯坦利是波士顿短期租赁公司（Boston Short - TermRentals）的总裁。 n当前，斯坦利管理着五百余套公寓房间，她拥有15名 员工的公司每年有六百多万美元的收入。由于员工人 数较少，斯坦利采取了亲历亲为的管理方式。 n实际上，从人际关系角度看，斯坦利是公司的挂名首 脑，她提供了旅客所期望的个人接触，使问题发生时 旅客可以直接与她取得联系。她的员工包括木工、电 工、室内装饰人员等。在他们中间，她是一位领导者 ，激励他们为旅客提供及时、快速的服务；同时，她 也是一名联络人，能够使旅客得到其所需要的诸如干 洗、餐饮、美容美发等服务。 案例:管理者的角色B n充当监听者角色时，她根据入住率、 客人抱怨次数和其他的服务质量指标 开发了一个复杂的计算机系统来帮助 她评估业绩。当她作为传播者时，她 总是提供给她的员工关于客人出发与 到达情况的信息；作为一个发言人， 当客人们正犹豫他们究竟是住在一个 默默无闻的公寓还是住在一个有名的 连锁旅馆时，她就是一个主要的信息 来源。 作为一个 ？，她寻找通过增加她所管理公寓的 数量来提高收人的机会； 作为一个 ？，她需要处理一些突然问题如发生 在午夜的水管故障； 作为一个 ？ ，她要决定花多少钱在公寓整修和 档次的提高上，从而保持它们的吸引力，并要决 定付给员工多少工资； 作为一个 ？ ，她要与其他如从事清洁和粉刷服 务的组织进行谈判，从而在最经济的条件下获得 他们的服务。 小企业的管理者更多的呈现出多面手的特点。 二、管理者做什么 （三）管理技能 1、卡茨（L.Katz)的看法 L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理 人员在完成工作时所显示的技巧（skill)概括为： n Technical skill n Human skill n Conceptual skill L.Katz defines three basic skill as follows: n Technical skill pertain to what is done and to working with things.They comprise ones ability to use technology to perform an organizational task. nHuman skill pertain to how something is done and to working with people. They comprise ones ability to work with people in the achievement of goals. nConceptual skill pertain to why something is done and to ones view of the corporation as a whole. They comprise ones ability to understand the complexities of the corporation as it affects and affected by its environment. Prof.Kats further suggests that the optimal mix of these three skills varies at the different corporate levels: 概念技能技术技能人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 不同层次管理者的技能要求 n At lower levels,the major need is for technical and human skill. At higher levels,the administrators effectiveness depends largely on human and conceptual skill. At the top, conceptual skill becomes the most important of all for successful administration. 在工作中最有成绩 的管理者，也会是 在组织中提升最快 的管理者吗？ 2、请思考一个问题： Yes or No? Yes or No? 答案是：No! 如以以下管理活动来研究管理人员的特点： 1、传统管理：决策、计划和控制； 2、沟通：交流例行信息和处理文件工作； 3、人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、 人员 配备和培训； 4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 管理者的三种类型管理者的三种类型 n n 平均的管理者平均的管理者：一般的管理人员。：一般的管理人员。 n n 成功的管理者成功的管理者：用在组织中晋升的速度：用在组织中晋升的速度 作为标志。作为标志。 n n 有效的管理者有效的管理者：用工作成绩的数量和质：用工作成绩的数量和质 量以及下级对其的满意和承诺的程度作量以及下级对其的满意和承诺的程度作 为标准。为标准。 有效的管理者 1、传统管理：决策、计划和控制 2、沟通：交流例行信息和处理文件工作 3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培 训 4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 美国的一个结论美国的一个结论 传统管理传统管理沟通沟通人力资源人力资源 管理管理 网络联系网络联系 平均的管平均的管 理者理者 32%32%29%29%20%20%19%19% 成功的管成功的管 理者理者 13%13%28%28%11%11%48%48% 有效的管有效的管 理者理者 19%19%44%44%26%26%11%11% 二、管理者做什么 （四）管理系统 n两种基本系统： 封闭系统（closed system）不与与所处 的环境发生相互作用，不受环境的影响 ； 开放系统（open system）动态地与它所 处的环境发生相互作用。 输入 原材料 人力资源 资本、技术、信息 转换 雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法 输出 产品和服务 财务结果 信息、人事结果 反 馈 环 境 环 境 系 统 作为开放系统的组织 明确的目的精细的结构 人 员 图：组织的特征 三、什么是组织 传统组织 新型组织 稳定的 缺乏灵活性 关注职位 根据职位定义工作 个人导向 永久性职位 命令导向 由管理者作出决策 规则导向 工作日朝九晚五 在上班时间利用组织设施从事工作 动态的 灵活的 关注技能 根据任务定义工作 团队导向 临时性职位 参与导向 雇员参与决策制定 顾客导向 工作日长度没有限制 在任何时间、任何地点工作 变化中的组织 四、为什么要学习管理 （一）管理的普遍性 管理是不可 缺少的 各种规模的组织 小型的 大型的 组织的各种领域 制造、营销、人力资源 、会计、信息管理等 各种类型的组织 营利性的 非营利的 所有的组织层次 底层 顶层 四、为什么要学习管理 （二）工作的现实 （三）成为一名管理者的挑战和回报 成为一名管理者 n掌握当前商业信息。 n阅读管理方面成功和失败的案例。 n记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处 并加以利用。 n记住20世纪最富影响力的管理大师，已故的彼 得德鲁克的这句话：管理是管人。 n改进你的“软”技能工作伦理、沟通、信息 收集、人际技能。这些技能是雇主认为获得工 作的最重要的因素。 成为一名管理者 n观察管理者，看他们是如何对待员工和 工作的。 n与真正的管理者谈论他们的成功和失败 的经验。 n通过在学生组织中担任领导职务来获取 管理经验。 n开始思考你是否想成为一名管理者。 你在一个