领导动力学（老板必备）.doc

领导动力学马丁路德金的领导影响力从何而来？某一天，在美国亚拉巴马的蒙哥马利，一位名叫罗莎帕克的黑人妇女拒绝服从汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就座的命令，这个命令符合当时的公共汽车种族隔离惯例。由于冒犯了蒙哥马利的种族隔离法令，帕克太太遭到拘捕。这件事引起了牧师马丁路德金的注意，他认为这种情况必须得到纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁路德金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，受到广大黑人群众的拥护，而使他成为民主权力运动的领袖人物。马丁路德金没有人授予他职务权力，自己也没有刻意追求权力，为什么竟然成为民权运动的领袖呢？罗伯特塔克在他的著作政治领导论中称这种人为“非委任领袖”。“非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为政治领袖，领导他人。他人愿意，也乐于接受他们的领导，为“非委任领袖”的个人权威所影响。“非委任领袖”没有职务权力，一俟他们获取了职务权力，就变成了委任领袖。西方传统管理学对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚有自信的工作。”（管理学家孔兹）。其中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。法约尔认为：“在一个领导人身上，人们应把属于职能规定的权利，和由自己的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能、所作的工作等等决定的个人权力区分开来。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权力的必要补充。”总之，对于领导者为何具有领导影响力的问题，西方传统管理学的解释是：来源于职务权利和个人权力，教科书上则更多地使用“职务影响力”和“非职务影响力”的说法。其实质内容是一样的，即把领导影响力划分为两大类：职务因素所产生的影响力和个人品质因素所产生的影响力。使用了牛顿力学的传统解释方式：一个实体对另一个实体产生的作用力。也就是说，人们对自然界的认识方法，顺理成章地被引申到对人类社会的认识中去。对此，美国的管理专家沃伦布兰克则认为：“大多数人都没有认识到领导能力与物理学之间的联系，他们认为这种联系与人的需求相去甚远。虽然领导者们的故事都让我们着迷，但原子的设想和爱因斯坦也经常使我们困惑。然而，领导能力与物理学确有共同之处。物理学解释能量、物质，说明宇宙如何运行的运动。同样，领导能力是一种激发人的能量并将其转化成行动的能力。因此领导能力的行使可以被看成是人体物理过程的实践。“传统的关于领导能力的设想是通过描述其组成部分来解释的：习惯、特征、单纯的个人行为。根据这一观点，领导能力变成了美国通用电气公司总经理杰克韦尔奇的决策力，微软公司的比尔盖茨的直观的才华，诺尔曼施瓦尔兹科普夫将军的指挥风度，或特丽莎大娘的同情和忍耐。这个组成部分的观点产生于牛顿范例对我们领导能力的思想形式的影响。牛顿将现实描述成由单独的、固体的物质组成，这就意味着，要理解现实，你必须分析它的明显可见的构成部分。通过这个透镜，它弄懂了观察某些领袖的个人的属性或品质，然后，形成一系列特定的“领导能力”的特性或习惯。由于组成部分说明了牛顿学说的现实，领导能力仅仅成为领导者们的品质的合成物，并且，领导能力已经变成由单纯个人所表现的非凡的突出的特点。”这里说所的“牛顿范例”、“ 组成部分”等等，通俗地说，就是依照牛顿力学的由实体构成整体的观念来解释世界。用领导者这个“实体”的“构成部分”个人的领导特质、才华、风度、品格等等来解释它对另一个“实体”下属的因果作用：影响力。这种传统的观念，与现代物理学的观念相去甚远。现代物理学开始从整体来看部分的特性，新的观念也自然会有相应的影响：类似地也应当从领导者与下属之间所构成的整体来解释领导者所具有的影响力。因此，沃伦布兰克进一步认为：“然而，这种方法并不适于基本的现实，即领导者们不能脱离追随者们而存在，并且，他们个人的性格特征或习惯，只能作为领导者追随者相互作用的活动范围中的部分才是有关联的。“领导能力可以理解为相互作用的活动范围，因为它是人与人之间的关系，所以，它不具有个人性质。量子物理学断言，要了解自然，你必须将其视为一组相互联系的活动范围。“他们能够吸引追随者们。没有人能够强迫别人心甘情愿地追随。领导能力的活动范围表示了一种人类信息-能量的相互作用棗 一种看不见的现实或促进共同工作的空间几何学。领导能力的影响好比激光一种将个别光束变换成一种相干的相互作用的复式光波。相干的激光可以穿过最坚硬的材料。领导能力的非凡的影响的发生是因为领导能力的影响力表示了一种人类相互作用的强有力的结合。领导能力的影响作为相互作用，也说明了领导者如何控制他们能力的场所。量子型领导者们与他们的周围环境的相互作用，决定了行动的路线；他们与追随者们的相互作用，吸引了他们的支持；并且，他们与他们的意识、他们的内在自我的相互作用，说明了他们的意图、注意、选择和创举方面。”领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与下属（追随者）所组成的系统的结构特点所具有的系统功能。也就是说，领导影响力不再简单地说成是“来源于职务权利和个人权力”这两种领导者所具有的特质。而是来源于领导者与下属之间的特殊关系。着眼点从“实体”转向了“关系”。总之，简单的牛顿式的因果解释已经不能适应时代的要求，整体的、系统的、量子力学式的解释正在发生作用。有意思的是，东方传统的关于领导的观念，更多地具有整体的、辩证的性质，因此对于现代的管理学观念就必然会有更多的影响。例如，孔子说：“知所以修身则知所以治人，知所以治人则知所以治天下国家矣。”论语宪问又记载：子路问君子，子曰：“修己以敬。”曰：“如斯而已乎？”曰：“修己以安人。”其中的理念，就与现代系统论、量子观点更加接近。“君子”的影响力在人我之间的关系中来把握：修身为了安人，形成和谐的人我关系构架，从而突现“治天下”之功能。“君子”的领导影响力来源于和谐的人我关系，而并非直接来源于个人的天授之权或个人品德。这无疑是现代领导观念的源流之一。现代领导不仅不依赖于外力所授予的权力，而且依靠领导者自己与大众相互间的行为，即他与大众的相互作用：他为大众服务，以及大众对他的信赖、追随。在这种相互作用中，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，促使系统形成耗散结构。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。领导者的任务就是推动组织有序结构的演化安人：促使组织从无序变成有序的稳定结构：协同、和谐，或者从一种开始失稳的有序结构进化为更高级的稳定结构：大同。也就是通过自己与企业所有人员的相互作用，促成各安其位，时空有序，功能有序，促成自组织的产生。而领导者之所以是领导者，就在于他在这个协同化的过程中起了关键性的、控制全局的作用，使自己成为这个自组织的“序参量”。注1而这种相互作用，与现代物理学所揭示的自然界的四种基本作用惊人地相似：人伦相互作用、交感相互作用、弱相互作用以及强相互作用。注2由这四种领导者与下属之间的相互作用，产生了领导者的四种影响力：人伦影响力、交感影响力、趋势影响力和强制影响力。领导者正是在这四种相互作用的过程中，对组织起了关键性的作用，才能成为组织中具有核心地位的领导力量协同论所指的序参量。 注1序参量是描述系统宏观有序度或宏观模式的参量。少数的序参量在对系统的宏观描述和微观描述方面具有双重的意义和作用。序参量在整个系统的运行中，在其内部和外部的相互作用中举足轻重，起了决定性的作用，居于主导的地位。序参量支配和规定者微观子系统及其参量的存在和行为，支配和规定着宏观系统的有序状态、结构性能以及有序度的变化。（从混沌到有序：王贵友）注2 自然界的四种基本作用力是：引力、电磁力、弱力、强力。马丁路德金如何影响他的追随者？如果有人追根究底地问道：马丁路德金如何能影响他的追随者？也许我们会不假思索地回答说：马丁路德金的才华和品德影响着每一个追随者，吸引追随者们。为什么同样的才华和品德只吸引了黑人群众，而不同样地吸引那些白人种族主义者呢？我们或许会无言以对，就象人们问地球为什么会超时空吸引流星一样，一种不可捉摸的力或影响力不知为何会无时无刻、无所不在地作用在流星或者别人的身上，这使我们难以自圆其说。在现代量子物理学中，场的思想取代了超距作用的思想。我们把两个实体之间的吸引力描述为场中能量的交换：两个实体之间交换能量子的结果。通俗地讲，引力是交换引力子，电磁力是交换光子，弱力是交换或Z玻色子，强力是交换胶子等等。两个实体之间的交换就产生了我们观察到的所谓“力”。而且这里所交换的不是连续的能量流，而是间断的能量子；同时，交换过程不是超时空的，是一方放射一个量子，而后被另一方吸收，另一方也放射量子被这一方所吸收的交互过程。通俗地说是一个一个能量子的交换，不是不间断地、象流水一般地交换。微观层面的交换一旦停止，我们在宏观层面就观察不到所谓的力的存在。相似地，领导影响力也同样可以描述为领导者与下属之间的某种信息能量交换。所交换的“信息能量子”就是发生在领导者与下属之间的“领导事件”。例如在马丁路德金和黑人群众之间，发生了他在蒙哥马利号召开展的反对在公共汽车上实行种族隔离政策的一次又一次的“领导事件”。正是微观层面的一次又一次发生的这种“领导事件”，我们才能够在宏观层面上观察到所谓的“领导影响力”的存在。这种“领导事件”的终止，同时也意味着“领导影响力”的终止。换句话说，领导者要保持它的领导影响力，就必须有一连串独立的、有效的领导事件存在。忽视一次次的领导事件，自以为自己“过人的领导素质”会自动地、无所不在地、一劳永逸地发挥作用，时常是曾经有所作为的领导者陷于失败的直接原因。错误的理论引导人们盲目自信，造成不必要的失误，这应当引起人们的关注。粒子的相互作用图 领导者与下属的相互作用图 同样的道理，也可以解释马丁路德金为什么不能同样地吸引那些白人种族主义者。在马丁路德金和白人种族主义者之间所发生的是另一种性质完全不同的“事件”：反对和支持种族隔离法令的冲突事件，这种交换的结果，是我们可以观察到的“政治对抗力”。它自然不是“领导影响力”， 马丁路德金当然不会吸引那些白人种族主义者。这种新理论能够更好地解释领导领域的许多现象，引导我们改善自己的领导作用。人伦相互作用人伦影响力我们首先来考察一下人伦相互作用。人伦，人之间的相互关系。在人们之间，易以发生一种很自然的相互“关爱”的“事件”。之所以如此，是因为做为一种物种的人类，其遗传基因能够长期存在，表明在人类的基因中具有有利于其存在的特性：利己性和利它性。利己性有两种：人类基因中对整个物种的“利己”特性和对个体自身的“利己”特性。 对整个物种的“利己性”，其实对同种的个体就是“利它性”。此外由于与其他物种的共生关系对其生存有利，也使其更广泛的“利它性”有了存在的合理性。这虽然和传统的生物竞争“弱肉强食，适者生存”的观念不太一致，然而却与现代生物学的竞争与共生的生态系统观念相一致。而上述的“利它性”在族群中间明显地表现为儒家所说的“亲亲”，更广泛的就表现为“恻隐之心”。(“人皆有所不忍之心”，“恻隐之心，仁之端也”。孟子公孙丑)有了这个基础，人之间就有可能相互“关爱”棗儒家称为“仁爱”，基督教称为“普爱”，由不断地相互交换“关爱”的“信息-能量子”从而产生了第一种领导影响力。这种领导影响力的普遍意义人们早就理解。所谓“爱的力量无穷”、“得人心者得天下”以及“视卒如爱子，故可以与之俱死”（孙子地形篇）等等都强调了它的重要性。领导者可以通过发射“关爱”的信息-能量子被下属所吸收, 反过来下属也发射“关爱”的信息-能量子被领导者所吸收的“领导事件”来产生领导影响力。但是，必须指出的是东方的“仁爱”和西方的“普爱”的观念并不完全相同。其内涵有很大的差异。基督教的普爱是“爱一切人”，这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团队内的队友等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内；“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惧使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的敌视是密切联系在一起的，“团队”的凝聚力更多的是依靠外力的挤压，而不是内部爱的吸引力。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵如此，有很浓重的西方文化底蕴，它并非以人伦影响力为主导。东方的仁爱是“仁者爱人”，基于东方的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”（论语阳货，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道棗规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人；学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在东方缺乏所必需的文化根基。在东方，“集体精神”才有深刻的文化底缊，此是后话。此时应当先弄明白的是：“仁爱”指“亲亲”，而这里的亲近的程度犹如物理学上的“距离”，作用力与距离成反比的规律在这里同样成立：爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。这与通常所说的“一视同仁”的原则相悖。为何刻意要违背这个原则呢？其实这个“原则”一点也不现实。如果您是一个有十万职工的企业总裁，您怎么能够对工作中非常亲近的副手与对近日才招收进来的素昧平生的新员工做到“一视同仁”，真正的而不是口头上的做到同等程度的关爱呢？其实实际上的关爱自然是有强有弱的，其强弱也不可能是随意的，而是与实质上形成的亲疏距离有关。这才是客观的事实。人们不禁要问：似此亲疏有别，下属会感到不平的，又何以用关爱来吸引全体员工？对此，孔子说：“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团队精神”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威胁来“团结”内部，不必寻找假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”（ 论语为政）。比，勾结；周，团结。君子用人伦影响力团结众人，堂堂正正，根本就不需要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的“团队精神”或“危机管理”等等办法虽然也可以集结人群，形成暂时稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利；但不用仁爱的办法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以团结企业内外的人们长久地成就事业。而现代企业，追求的不再是把企业内部的一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结企业职工，以顾客为上帝，追求自身的社会价值。不使用人伦影响力就不可能达到这种目的。人伦影响力与引力相类似，是一种较弱的远程力。它所交换的“关爱”信息-能量子主要是信息，几乎没有质量。也就是说，所交换的重在一片心意，物质的东西仅在其次。由此，这种力可以远程传递，但它也就只能是一种较小的力。所以，仁爱虽然可以成为凝聚整个群体的最基础的力量，但在节骨眼上，也就是在组织需要爆发出强大的突击力量之时，仅仅依靠它，是远远不够的。因此我们还必须关注其他种类的影响力，它们在不同的场所起作用，各派用场。交感相互作用交感影响力我们继续来考察下一种相互作用：交感相互作用。古人说：“以欲从人则可，以人从欲鲜济。”（左传僖公二十年）这就是说，自古的经验告诉我们，使自己的欲望服从别人则可望成事，强迫别人服从自己的欲望则少有成事的。因而孟子说“人之患在好为人师”。人们总爱犯自以为当了领导就当然比下属高明，爱把自己的愿望当作原则来教导下属，强求他们接受的错误，而适得其反。孟子又说：“敬人者，人恒敬之。”敬重别人的人，别人也就常敬重他。领导人不敬重下属，下属理所当然也不会真心地敬重上司。在上一节，我们已经讨论了人的生物遗传所形成的“利己性”和“利它性”。我们还讨论了善用人的“利它性”，用“关爱”来形成人伦影响力。而人的“利己性”，我们一样也可顺其本性，善加引导而产生有益的影响。人的个体要生存和传续，其基因的某些“利己性”的存在就有它的合理性。这种“利己性”表现为个体的各种需求，也就是所谓的欲望。需求或欲望产生人的动机，动机促成人的行为。行为终有效果。领导人想影响下属服从自己的欲望，强求他的行为都合乎自己的欲望，那正是“以人从欲”，自然是“鲜济”，难以成功。反过来做：“以欲从人则可”，可以发现并首肯下属合乎自己欲望的那些行为，利用行为强化的规律，促使该种行为再生。如此曲而成之，先做到“敬人”，而后就会有“人恒敬之”的效果。领导影响力也就顺其自然产生了。这种领导影响力产生于双方的交相感应，称为交感相互作用，产生交感影响力。在交感相互作用过程中，双方交换的“信息-能量子”是“首肯”，或叫做赞许，这是对对方行为的一种肯定性的评价。在传统的管理理论中，激励的一部分方法，如通过肯定、奖励下属的业绩来达到激励效果的方法，就属于这种影响力的范围。（这里要说明的是，其他的激励方式不全属于这种影响力）。交感影响力的产生，有两个要点：一是领导者对下属的行为有一个期望，二是下属的诸多行为中正好有领导者所期望的行为存在；这样才能有领导者对下属进行所谓的“首肯”。这正好与电磁相互作用很相像：两个实体必须带电（或有磁性），双方才可能发生电磁相互作用。也就是领导者与下属双方各自都没有期望或所期望的行为（都没有“电荷”），交感影响力就不可能产生。因此，领导者善用交感相互作用，以期产生交感影响力，首先就必须搞清楚，你需要下属有什么样的行为。然后才能仔细观察下属的行为，不理会那些不希望有的行为，而一旦发现所希望的行为，就立刻加以“首肯”，赞许之。这样做之所以能够对下属产生吸引作用，首先是下属受到了敬重，“投我以桃，报之以李”的结果。其次，下属的行为，在一再“首肯”的强化之下，很自然地成了一种行为习惯，他所以这样做，不出于他人的强迫，而出于“我自然”注棗行为心理学的规律使然。既愿意又自然，何乐而不为。因而，相互吸引的现象就能存在。-注老子八十一章：“太上，不知有之；其次，亲誉之；其次，畏之；其下，侮之。功成事遂，百姓皆曰：我自然。” “我自然”，我自己这样，非他人强迫使然。太上，不知有之，最上乘的功夫是，做完了别人还浑然不知，曰“我自然”。其次，亲誉之，其次的功夫是，做完了别人称赞你。其次，畏之，再其次的功夫是，做完了别人畏惧你。其下，侮之，最下乘的功夫是，做完了别人气愤不过，反来侮辱你。强化之下，自然地形成一种行为习惯，是尊道而行，做完了别人还浑然不知，是上乘功夫；敬重下属，获得“投我以桃，报之以李”的结果，做完了别人称赞你，也属其次之功夫。由于这种首肯不仅仅是只用口头表示而已，在企业中，还时常有一定分量的奖励品或奖金以加大“首肯”的分量，但奖励的分量不会太大，以免喧宾夺主，让利益淹没了“首肯”之意。由于所交换的“信息-能量子”有不太大的质量，这就决定了交感影响力的强度要比人伦影响力大，但也还是一种远程影响力，能用以广泛造成影响。这种影响力的应用，人们已经很熟悉，它是常用的行为激励方法的一种。只不过我们明白了上述理论，就能够更加有效地加以应用，避免了盲目性。弱相互作用位势影响力再一种相互作用，是弱相互作用，它产生位势影响力，包括“位”或“势”所造成的影响力。现代物理学原理告诉我们，如果两个粒子之间交换的不是光子（电磁相互作用），而是玻色子（或Z玻色子），那产生的就是性质相当不同，但又有一点类似于电磁相互作用的另一种相互作用棗弱相互作用。在领导动力学中，惊人相似地也出现了这种现象。更令人惊讶的是，同物理学的弱相互作用相似，所交换的是还是Z，会有两种情形：位影响力或势影响力。我们知道，在交感相互作用中，交换的是“首肯”或叫称赞，通俗地说也就是给予奖励。如果奖给的不只是一种心意和少许的物质表示，而是“职位”（位）或“前景”（势），那么就产生了一种新的相互作用：弱相互作用，它产生位势影响力。领导者使用自己已有的领导位势，使用很小的力，就能做到让下属有某种“位势”，能够由此而发挥出巨大的力量。考察一下这种作用中交换的“信息-能量子”棗 “职位”或“前景”， “职位”、“官位”都不再是只重一点心意，而是涵盖着一种实在的利益，其“质量”很大；“前景”、“大势”，发展的趋势所在，涵盖着一种未来的利益，其牵涉的“质量”也很大。“信息-能量子”的“质量”很大，通俗、形象地说是很“笨重”，不但难于远程传送，甚至连近程传递都累人。因此这种力是短程力，只能在近距离起作用，而且作用力很弱。领导者为何要把自己的“位势”无端授人呢？这首先也源于人类的本性。动物的进化，沿着强化物种的生存竞争力的方向发展，不能适应者会被淘汰。这其中，就有虎的独自生活和狼的群体生活的不同习性。然而，老虎虽猛，终不如狼群的强劲的生存竞争力，这是很明显的道理。人类不仅仅依靠基因所直接遗传的身体工具进行生存竞争，还倚重于人类世代传续的文化进行生存竞争。人类用文化将自己组织成社会来与自然抗衡或与自然取得和谐（抗衡：西方传统的观念；与自然取得和谐：东方传统和世界当代的趋势）。文化影响着个人的行为。在东方，有以家族观念为核心的中心式的组织文化，在西方有以团体观念为核心的分割式的组织文化。但无论那一种组织文化，都要求领导者要把自己的“位势”授人以形成自己的中坚依靠力量，借以形成凝聚力。领导者把自己的“位势”授人何以能够形成领导影响力呢？人际关系学专家卡奈基认为人们应当遵循如下法则：“尊重他人，满足对方的自我成就感。”而哲学家约翰杜威教授则指出过：人们最迫切的愿望，就是希望自己受到重视。最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”。其实这也是马斯洛需要层次论的“自我实现需要”的一种表现。既然你和你的下属都有如此需要，你怎样才能吸引对方呢？卡奈基开玩笑地说：“想钓鱼，就要问问鱼想吃什么。”他给出的处方是：“先适合别人的需要而达到自己的需要”。这与我们的老祖宗的推己及人，博施济众的思想有一些相似之处。孔子就说过：“己欲立而立人，己欲达而达人。”（论语雍也）总之，领导者把自己的“位势”授人，“成人之美”，满足下属的需要，自然能被下属所接受，所发射的“信息-能量子”能被下属所吸收，就能够形成相互吸引力。譬如，领导者把自己的十分之一的职务范围内的权力分授给某个下属，给他某个职位，做起来相当轻易，但是如果用人适当，此人能够善用所给予的职位及其职权很好地履行职务，那么，就能发挥更大的组织聚集力，传递和放大领导影响力。这是“位”造成的影响力。再者，“势”也能造成影响力。孟子说：“虽有智慧，不如乘势”。（孟子公孙丑上孙子说：“势者因利而制权”。“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势也，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人者，如转圆石于千仞之山者，势也。”（孙子势篇）这就是说，人性属静的人，用于做需要静的工作，自然顺畅，事半功倍；人性属动的人，又刻意提高他的位势，做起事起来，一泻千里之势就不难形成。因此领导者虽不缺智慧，也不必自己枉花精力，只需借下属的特性，花点“造势”的功夫，就可以事半功倍，水到渠成。势的形成，在于人性的趋利避害的本能。高科技股一时罩着一圈光圈，人人以为有利可图之时，人们纷纷购进，形成股市的巨大“泡沫”，大势所趋，无需强迫任何人。反之，一有风吹草动，个别上市高科技公司失利，形势受挫之时，也会大势所趋，一泻千里，人们一时也难以阻止。利用这种规律性，领导者借助于“造势”，利用大势所趋而推动众人，是一种可取的动力学方法。孙子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”（孙子九地篇）就是利用人们趋利避害的本能，在奋起作战则有生的希望，迟延则有灭顶之灾的高度激发状态下所发挥出来的超级能量，转危为安，得以成事。这也就是时下流行的所谓“危机管理”能够有效的根据。这里的所谓“造势”，就是刻意安排，使人们陷入某种必然的趋势之中，而有大势所趋，获得预想的结果的方法。当然，对趋势的判断错误，也就会适得其反，有“失街亭”之类的恶果。无论是用“位”也好，用“势”也好，能否成事，都有两个关键要素。一是领导者要有能力发射所依据的“位势信息-能量子”，二是所发射的“位势信息-能量子”下属要能够吸收。否则就会坏事。以三国的事例来分析，如孙权用周瑜拒曹，他有足够的权威把位和势都授予周瑜，周瑜又有足够的能耐吸收这些位势，因而能够成事。诸葛亮用关羽守荆州，他没有足够的权威把位和势授予关羽，关羽只有刘备才能真正制服，诸葛亮所授的“北拒曹魏，东和孙权”的有利之势被关羽所拒绝接受，两个关键要素皆缺，自然难以成事。强相互作用强制影响力最后一种相互作用，是强相互作用，它产生强制影响力。这种影响力，是最强的一种影响力，以至自古以来，人们时常唯它是用，忽略了其他影响力的综合使用，而失之偏颇。对这种影响力，被称为“科学管理之父”的泰罗认为：“想要强迫完成每天的任务，就需要另外加上两个条件，即成功者赏和失败者罚。”这就是西方著名的“胡萝卜加大棒”原则。在中国，几千年前，韩非子对此就有过深刻的论述。韩非子主张君主用赏罚“两柄”（两种权柄）“导制其臣”。并认为：“凡赏、罚之必者，劝、禁也。赏厚，则所欲之得也疾；罚重，则所恶之禁也急。是故欲治者，其赏必厚矣；其恶乱甚者，其罚必重矣。”（韩非子六反）厚赏才能迅速取得效果，重罚才能立即禁止。韩非子还进一步指出：“明主立可为之赏，设可避之罚。如此，则上下之恩结矣。”（韩非子用人）赏罚之所以能起作用，在于人的趋利避害的本能。利之可趋，害之可避，顺人之性，自然易行。反之，所设之奖不可得，所设之罚不可避，则利不可求，害不可避，与人之本性相悖，则难以实行。因而，赏罚唯有在“立可为之赏，设可避之罚”的情况下，才能有效，起到“上下之恩结”，领导与下属相互吸引的作用。似此，领导者所发射的“赏罚信息-能量子”，也就能够顺理成章地被下属所吸收，也就能够产生另一种领导影响力棗强制影响力。这种相互作用所交换的“信息-能量子”涉及的利益重大，也就是说它的“质量”也很大，也是一种强度很大的近程力。这种力的特性也令人惊讶地与物理学的强力有类似之处：在两个夸克之间，如果相互的距离很近，好像它们几乎不相互作用，但是如果他们相隔得太远，一种强大的立即会突然把他们拉在一起。非常类似的，在领导和下属之间，如果相互的“距离”很近（好恶相近），赏罚就好像几乎不起作用，但是如果他们相隔得太远（好恶相悖），赏罚制度也就会突然产生强制力立即把他们拉在一起：令行禁止。注有效地使用这种影响力，还必须注意两点：一是赏罚不可无度，滥赏滥罚都会产生恶果，使之失去效用。二是领导者与下属之间如果有不同心的现象产生，之间的距离越来越远，又不重视用其他影响力来加以改善，听任其继续拉大距离，此时图谋用赏罚影响力来解决，其后果也和两个夸克之间的相互作用相类似：其结果不会解放出一个夸克，而是在迸裂之后产生一组系在一起的正反夸克对,也就是竟然敲打出一个新粒子（介子）来。而在我们讨论的领导过程中，其结果也不会是下属摆脱上司的控制，获得解放，而是产生紧紧系在一起的反叛的一个小团体，造成“工潮”、“罢工”、“分裂”、“闹派别”或军队中的“兵变”等等恶果。西方的“胡萝卜加大棒”在企业管理的实践中，已经写下大量的反叛纪录，这早已是不争的事实了。这也就是说，同样是奖赏和惩罚，不按照强制影响力的规范加以约束，就不能有效地造成相互吸引的效果。强制影响力，并不简单地等同于“大棒加胡萝卜”或“赏罚两柄”。-注从长期的领导实践中悟出的四种领导影响力，其特性与物理学的四种基本力的许多特性有惊人的相似之处，这并不奇怪。易经用以描述世界的形象符号系统能预先推测这种相似性。无论是四种基本力，还是四种影响力，都是两个实体间的关系，易经的形象符号系统都以阴阳两种爻符来标记它们。而两个爻符所组成的系统，总共有四种构型，分别对应于四种力或影响力的结构形式。由于结构决定功能， 因此相似的结构，也就会有相似的功能。两者之间的惊人的相似性就不足为奇了。强制影响力的这种规范可以比较明确地表述为： 重赏重罚 。孙子曰：“是故善战者，其势险，其节短。”（孙子势篇）企业家也一样，时机一到，出手不快，就会坐失良机。赏罚不重，如同隔靴搔痒，无济于事。因此孙子又曰：“施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人。”（孙子九地篇）施非常之重赏重罚，才能迅速做到指挥三军就像驱使一个人那样灵便。 可得之赏，可避之罚 。“胡萝卜”可以扔，但不要乱扔。够不着等于白扔；老虎不吃胡萝卜，扔了也没用。只有人家要，又够得着的“胡萝卜”才有吸引力。常言说“法不责众”，规定一个罚，无非是劝人家别作此等事，如果抡起“大棒”，耀武扬威，乱打一气，弄到人人自危，逃不胜逃，无处可避，那只能把众人逼反了，达不到令行禁止的目的。在“大棒”只棒打那些不打不行之事，只杀那些“人人皆曰可杀”之恶人，而众人却易于避开的情形之下，它就能见效。 恩威并济 。孙子曰“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用。故令之以文，齐之以武，是谓必取”（孙子行军篇）文，关爱，施恩安抚；武，强制，惩罚施威。一文一武，恩威并济，才有效果。强制影响力不宜离开人伦影响力单独使用。最后需要说明的是，强制影响力与交感影响力有某些相似的地方，如都使用“奖”的手段。但其实这两种所谓的“奖”是很不相同的，为了通俗、易于区别，姑且称为“奖赏”和“奖励”以示区别。奖赏与处罚相联系，目的是“令行禁止”，先规定、指定某种行为，或重赏，或重罚，以诱发或阻止该行为。奖励则与行为习惯相联系，目的在于通过反复的奖励，使某种已经存在的行为成为稳定的“习惯”，却“自动化的行为”，用以激励部下，实现所谓的“管理自动化”。也就是对下属进行“行为塑造”，使之合乎管理的需要。由于“行为塑造”的原理多使用正强化（奖励），不主张使用负强化（惩罚），因此与处罚的联系不很密切。其奖励也不必“重”，而在于反复正强化。而且，奖励的方法也很多，可以是实物奖，也可用语言、情感、行动等方式来加以鼓励。因此这两种影响力有所不同，在实际应用中，应善加区别。总之这四种领导影响力，能够帮助领导者通过正确地引发各类领导事件而产生强大的领导影响力，影响并控制整个组织。领导影响力的综合运用正确运用四种领导影响力，有效地提高领导人的统御能力，要旨如下： 循环使用四种领导影响力。“无平不陂，无往不复”（周易泰）陂，不平坦。平坦与不平坦，往与来，无不周而复始，循环往复。一种影响力实施过后，原有的情景变了，往往需要另一种影响力来发挥作用。在一般情况下，领导人在一个新的组织中，由于相互还不了解，信任无以确立，局面无法打开。这时的当务之急是确立相互的信任，使部属归附于新领导人。因此，首选的影响力当然是人伦影响力。接着，部属逐渐归附，需要的就是激发他们的工作积极性，使之符合工作任务的需要。此时首选的影响力之自然是交感影响力。再来，部属的热情和工作习性逐渐符合工作需要，进一步提高组织的工作潜力就成为迫切的需求。选择趋势影响力就理所当然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此时要把已经积蓄好的潜力，在关键时刻，准确地爆发出来，恰到好处地取得最佳绩效，只有依靠强制影响力才能做到。使用强制影响力，而取得成功，并非万事大吉。它的强制，往往会留下许多后遗症，原先苦苦经营的均衡局面必定被破坏，部属对领导人新产生的不信任感又影响着组织的状况。此时的情景又有些与开始时的局面有些类似。把我们的重点作必要的调整，我们仿佛又回到开始点。新的一轮影响力循环就开始了。似此的循环往复在所难免。但是每次循环，都是在更高的层次上的发展，而不是停留于原处。 交替使用领导影响力。两种影响力，时常互为基础，我们交替使用之，能取得很好的效果。例如，前面描述过的恩威并济，就是一种常见的情形。用人伦影响力施恩，使部属知恩图报，而后，用强制影响力启动，发挥部属的爆发力，成功遂事。此后又要用人伦影响力来加以安抚，两者交替使用，相得益彰。 综合使用领导影响力。诸葛亮用老黄忠，一爱之有加，其二激将，使用造势之法，三是军令。人伦影响力、趋势影响力、强制影响力三者并用。这是很普遍的用法。总之，一个称职的领导者，必须熟练地运用上述的各种领导影响力，用以形成自己的领导权威和对组织地有效控制，这不是知道了上述原理就能够办到的。这是一种领导技能，是一种必须经过反复的磨练和反思才能够真正形成的领导艺术。领导就是安人n 领导人重点干三件事：拿主意、用好人、抓协调海尔集团总裁张瑞敏在总结海尔成功的经验时说：“做企业也就是做人的问题，怎么样把这个人调动起来用好了就可以了。一个企业的头儿就是两件事，一是拿主意；二是用好人。”又说：“坚持系统论观点，一个企业的发展就是系统，就要达到最优组合，一直坚持把员工最大的积极性调动起来。”香港励致国际集团有限公司行政总裁李树忠在世界经理人“撇开经济问题，整治企业内部”一文中则说：“作为行政总裁领导企业时，我对员工说我仅是处在一个协调员的位置。也就是说，我从各部门获取信息，所以拥有更多信息。我用这些信息来协调每个人的工作。我们发现更为行之有效的是，给员工一个明确的目标，赋予他们权利，然后监测结果并奖励他们就行了。”总之是一句话：领导人重点干三件事棗拿主意、用好人、抓协调。其实质应当是：领导就是安人。拿好了主意，抓住了现实的共同目标，安人之志；用好了人，各自有了合适的职位，安人之身；做好了协调工作，整体有了和谐稳定的内外部关系，安人之位；时位得当，人正其位，不失时机，大事必成。也只有安其身又安其心组织才能形成稳定的协同结构，进入自组织状态。与传统的管理学相比，领导就是安人的界定，有了质的发展。管理学家孔兹等对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚有自信的工作。”其中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。其前提假设是企业是一个以盈利为目的的组织，领导者为了对组织的的目的负责，达成企业“群体目标”，必须用“一种艺术或方法”去影响被领导者，使之“愿意工作”，甚至“热情有自信的工作”。在这里企业群体明确地被分解为二：领导者与被领导者。前者影响后者，简单的因果关系。其结果必然是程度不等的对抗，无论其艺术性或科学性如何。更不用说身处“上帝”地位的领导者自身愿意为达成群体目标而努力为何自然成立？当然这又必须假设要有“上帝”的“上帝”，一条永无休止或者恶性循环的链。对于企业领导者与被领导者的尴尬，企业所有者与管理者的尴尬，我们早有体会，甚至有“猫”与“老鼠”的黑色幽默。这一切难堪都来源于非系统论的、分割的思考。如一些现代管理学者所说，我们不再把企业当成一部赚钱的机器，而是把企业当成生态体系，那么，我们就必然反叛传统的犹如军队指挥家的领导理念。陶德言编著的知识经济浪潮一书记载了这种反叛。电子精英们拒绝商场如战场的心态，因为他们知道那不会带来成功。Shiva公司的总裁英格瑞（Frank Ingari）就说过：我决不会忍受对人的不尊重。这是我的基本价值观。人格健全的人没有理由不尊重别人，包括性别、年龄等歧视，及任何军队式的行为。“我是老大，命令你做这些事。”我完全不吃你一套。不相信军队式权利，并不代表我不使用权力。我说过不少次：“我们必须这样做。”但我不只是叫来主管吩咐了事，我会请所有员工进来，详细说明一切。高速告诉他们财务情况、我的想法和顾虑、我如何权衡事情、如何决策、以及是谁（通常是我）会为决策负责，还有我是否容许辩论。你看，我并不是不领导，而是领导时也要尊重他人。我的沟通目的不是告诉他们照着我的话做，而是要让他们明白为什么要这样做，如果我错了，对不起，我也是人，也会犯错误。电子精英们所依托的非常明显并不是传统的“影响他人”的单向作用，而是多方的相互作用。更不是为了使他们“愿意工作”，而终于能达成既定的目标。而是通过多方的相互作用形成企业全体员工及及相关者的稳定的生态系统，从而系统自动地趋向系统的目的。而绝不是依托领导者个人影响力的单向作用：透过他人去完成目标。电子精英们偏爱商业等于生态系统的心态，因此导致截然不同的行为。过去商场等于战场的心态导致的行为可能有效，现在却易导致失败。对此彼得.圣吉博士说：“在组织当中，普遍的领导风格是传统式的棗给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团队的领导者逐渐发现，过去使他们成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献於自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团队有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。”这种愿景是什么呢？这就是组织耗散结构的形成或进化棗通过共同学习而演化。那么领导者的唯一任务就是推动组织有序结构的演化棗安人：促使组织从无序变成有序的稳定结构，或者从一种开始失稳的有序结构进化为更高级的稳定结构。也就是通过自己与企业所有人员的相互作用，促成各安其位，时空有序，功能有序，促成自组织的产生。作用的手段主要就是拿主意、用好人和抓协调。这也就是说，把企业当成生态系统，依照协同论的原理,领导者就只能是系统中能量足够大的慢变量，而其他子系统则是能量相对较小的快变量，才形成了慢变量支配快变量的局面，进而使前者成为在整个系统中起决定作用的序参量。这种序参量在整个系统的运行中，在其内部和外部的相互作用中举足轻重，具有决定作用，居于某种主导地位，使大量子系统之间的相互竞争、互相合作，彼此联合一致起来，共同行动，形成协同一致的稳定局面。这种作用就叫做安人。员工是企业之根本,领导者只是员工中能够起关键性作用的一员，而不是凌驾于员工之上的“上帝”。因而，“领导就是安人”是现代领导的新理念。对此，曾仕强教授总结说：“孔子倡导以仁安人，而仁发展为管理上的安人之道，才是符合人性的管理。”而安人，必须依靠领导权威。松下幸之助认为，在公司的内部，需要树立权威，服从权威。他说：“就企业的经营而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢：愚妄地否定权威，只会使企业落一个四分五裂的结果。”“必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这样对于工作的进展，一定会有很大的帮助。” 一言蔽之，需要用权威来推动有序化的进程，依靠权威来安人。在企业中，可以如此信赖和尊重的权威，自然不是一般人物。松下认为，权威是极少数的出类拔萃的顶尖人物，是“专家中的专家”。在公司里有管理的权威，有技术的权威，此外还有一位确定理念和目标的精神奴威，这样的权威，大概就是松下这样的人物了。依照郑保华著松下经营秘诀一书中的描述：实际上，松下幸之助确实成了松下电器公司的精神权威，是松下电器的灵魂人物。显然，松下这种权威是在不断奋斗和不断接受挑战中磨炼出来的。久而久之，松下的这种权威被认同。不论是做社长、会长，还是退居幕后做顾问，他的权威都受到倚重和尊崇，即使高级干部也是如此。在松下当职时不说。就是在他退位以后，每逢重大决策，还是要请他最后定夺。特别是碰到困境或棘手问题，则更要求助于他了。“那么，权威有什麽样的作用呢？“首先可以提供咨询和指导。这一点，在技木权威来说，是最突出也是最易了然的。因为权威有专门的知识和经验，他的意见往往比别人的意见成熟。就企业而言，除设计制造以外。财务、仓储以至于具休工艺操作，都有权威，这一部门的工作，都应该以他们的意见为准。“其次，权威可以解除疑惧，率领人们冲破难关。经营中，不免还到有疑虑而举旗不定的时候，或者遇到多心过虑、前怕后忧的时候，这时侯、就要权威站出来，解开疑团，或者仅仅是一声号令，率领大家前行，再次，权威具有榜样的作用，可以增强企业的疑聚力。这权威如此具有说服力和号召力，他本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。如此部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动，松下强调：在企业中，无论是工艺上的创新，还是传统精神的维护，都应该以权威的意见为衡量的标准、即使是经营管理者在人格道德上的修养，也应该以权威作榜样，走向止于至善的目标。总而言之，要理智而不盲目地附和权威，有尊重权威的信仰，才能使公司的业务欣欣向荣。”总之，这些理念与传统的领导理念很不相同。著名的管理学家哈罗德孔茨就把领导定义为影响力，并进一步认为“构成领导的第一个要素是权力”。他认为权力主要来自“合法权力”，在正常的情况下它来自职位。因为人们公认“职位”是合法的。其次，“权力也可能来自个人或团体的专门技能。这是知识化的权威。”比如，“马丁路德金（Martin Luther King）的合法权力很小，但是凭着他人格的力量，他的思想和他的倡导的能力，有力地影响着许多人的行为。”其实在他组织中，领导对下属的影响必定主要来自职位权力，因为职位代表了外力施加影响的正式渠道，所以说它是“第一个要素”完全合乎逻辑，而别的因素就只能是补充。在自组织中，情况就完全不同了，领导人对下属的影响变成了组织成员对领导人的自觉追随，是内力在起决定性作用，而不是外力在起决定性作用。因而，此时权威成为“第一个要素”也就完全合乎逻辑，其他因素不得不退居补充地位。所以美国的管理专家澳伦布兰克说：“领导者们不是依仗职位施加影响”，并把它定为“自然法则之四”。认为这是量子时代的新理念，是自然的法则，而不是人为的强制。这正合符人类的组织从自然的走