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换个姿势解读京东战略近日，京东集团CEO刘强东在与中欧创业营成员见面时，首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划，表示京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。刘强东表示，过去十二年，京东在互联网零售领域不断深耕，创新商业模式，优化组织效率，构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年，京东会进一步走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。同时，京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技，真正实现物流智能化、无人化，将行业和社会的运营成本降低至极限，将用户体验提升至极限，最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。一年前，刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的：“未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术：电商包含京东商城、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东保险；技术以云技术和京东智能为主，这几个业务都是高度相关的。”我们理解，作为一家互联网公司，京东的实践和战略应该不断变革。但是，究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢？本文将为读者介绍两个管理视角。我们或许可以这样理解京东的未来：一家以技术为核心驱动，提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择，这里面至少包含三个层面的信息：第一，京东将从标准零售向通用零售拓展，因为它一直坚持品类扩充；第二，京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展，因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务，以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势；第三，京东将向全面的互联网公司拓展，因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。解读1：京东战略风格与行业匹配度在哈佛商业评论上，曾有研究文章指出，企业战略风格若能与竞争环境正确匹配，公司往往表现更好。一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始，而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。当然，实际制定战略会受众多行业因素影响，但其实最为关键的是两个要素：一是行业可预见性，即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况，以及市场预测的准确度有多高？二是行业可塑性，即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境？如果我们将这两个变量放在一个矩阵里，就得到四种战略风格经典型（Classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）。简单来说，经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境，比如石油行业；适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境，比如时装专卖行业；塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境，比如互联网行业；愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境，比如智能手机行业。从上述战略矩阵角度，我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境： 第一类：标准零售（可预见、不可塑经典型）转向通用零售（不可预见、不可塑适应型）1.京东以家电和3C产品起家，目前也仍是其核心业务，由于其标准化的特点，该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。2京东在扩充品类之后，非标品类增加，而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。 第二类：零售商转向服务商业务类型增加京东金融（可预见、不可塑经典型）、京东技术（可预见、可塑愿景型）1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主，该行业的特点是可预见但不可塑。2.京东技术目前是以支持公司业务为主，属于标准技术范畴，行业特点是可预见和可塑。 第三类：全面转向互联网公司（不可预见、可塑塑造型）如果京东想要进一步提供通用技术，成为名副其实的互联网公司的话，那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。如此看来，京东的战略选择正在变得多元，各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它必须做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。当然，从刘强东最近的讲话中，我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。解读2：京东战略定位与取舍按照哈佛商学院迈克尔波特教授的观点，战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力。这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径（它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集）三大来源：1.战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为“基于品类的定位”（variety-based positioning），即基于产品或服务多样性的选择，而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。比如，京东创立初期只卖电子类产品，只提供与电子类产品相关的服务。2.战略定位也可以基于某类特殊客户群体，满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为“基于需求的定位”（needs-based positioning）。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动，能最好地满足这些需求时，这家公司就可以采用这种定位方式。比如，京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户，它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。3.战略定位还可以是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”（access-basedpositioning）。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素需要一套独特做法才能最好地接触客户。比如，京东十几年的发展都是在一二线城市，提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店，它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后，京东最新成立的新通路事业部，也是希望基于乡镇的特点和业务规模，提供针对性的产品与服务。用上述这些定位的分类，我们看到：随着全品类扩充，引入更多非标准品品类，京东战略中基于品类的定位正在变得弱化；京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展，可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化；京东收购1号店、入股永辉超市（生鲜需要一套独特做法触达客户）、建立新通路事业部等举措，能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。不过，根据迈克尔波特的理论，一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以，京东新的战略定位须回答这一问题。一般而言，企业做取舍的原因包括以下几个方面：首先，形象与声誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如，京东以标准品和自营业务赢得声誉之后，如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值，那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合，并在形象树立上进一步拓展。其次，取舍来自企业本身的运营活动。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如，京东一直都是以城市为主战场，由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场，它的运营活动就需要重新建立，而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。第三，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。比如，京东一直都是以零售商的身份出现，如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域，对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理，以此来避免造成混乱。当然，京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。最后，在所有影响战略的因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而若实施差异化战略，又会损失价格敏感型的用户。现在的京东仍处在追求增长的过程中，如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的竞争优势。同时，如果京东想要以多种方式参与竞争，可能会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力，因而京东还需要注意应对这些新的挑战。延伸阅读在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们