《销售管理论文初》word版.doc

高等教育自学考试毕业论文封面市地： 年 月 日专 业 姓 名联系电话准考证号档 案 号通讯地址邮 编论文题目 论文页数指导教师 指导教师评估签 名评 审 意 见签 名答辩评估签 名毕业考核成绩主考院校签章年 月 日目 录摘 要4一、绪论5（一）终端销售概念5（二）终端销售现状5（三）研究目的5（四）研究意义6二、菏泽金钻健身俱乐部简介6三、菏泽金钻健身卡销售流程6（一）彩页派发6（二）问卷调查6（三）记录联系方式6（四）联系客户7（五）办理健身卡7四、菏泽金钻终端销售团队管理模式介绍7（一）管理框架介绍7（二）管理措施介绍7四、金钻终端销售团队管理利弊分析8（一）优点8（二）弊端8五、终端销售团队普遍存在的问题9（六）招募人员门槛低10六、终端销售人员普遍存在问题的应对策略11（一）招募需要的，而不是已有的11（二）避免倒置的团队机构11（三）销售经验的传承11（五）对公司新员工培训12（六）将薪酬与公司经营相联系12（七）队伍规模要适应市场变化12（八）充分利用销售人员工作时间13（九）确立销售引领全局的体制14参考文献14致 谢（谢 辞）15终端销售团队存在问题及应对策略以菏泽金钻国际健身卡销售为例摘 要在知识经济时代,百货商场、保险销售、商品推销等销售终端存在许多销售队伍的共性问题:终端销售团体不稳定、频繁流失,销售人员缺乏必备的销售知识与销售技巧等;针对上述问题进行具体分析，并提出相应对策和建议:组建相辅相成的终端销售团队,对销售人员开展高效培训,给予销售人员人性化、科学化管理等。关键词：销售团队；不稳定；具体分析；管理一、绪论（一）终端销售概念零售终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。终端是快速消费品行业竞争最激烈的具有决定性的环节，在终端柜台货架各大品牌在这里短兵相接，如何吸引消费者的目光和影响消费者的购买心理是终端管理工作关键所在。（二）终端销售现状 当前社会的不断进步，互联网的普及，电子商务的飞速发展，使得越来越多企业销售终端和渠道终端销售团队需要付出更多努力来完成销售任务。终端销售团队面向销售过程的最后一环消费者，会因为消费者的需求或要求出现种种问题。终端销售团队能最直接影响企业的营业额，同时是消费者对企业的印象第一来源。管理好终端销售团队也随着社会发展显得越来越重要。随着市场的发展，产品的交换得以实现越来越趋于消费者做主，“顾客是上帝”的思想越来越盛行，消费者更趋于理智主导。如果现在仅仅依靠传统的4P（产品、价格、渠道、促销）与品牌营销已经很难打动消费者了，必须实现在终端与消费者的沟通和互动，无疑，终端是产品或服务与顾客亲密接触的第一站，自然，在快速消费品企业之间，谁掌握了商品到消费者手中的最后一公里，谁就掌控了消费者的脉搏，谁能够赢得顾客，谁就拥有绝对的市场。（三）研究目的以金钻国际商务会所为例，对该公司终端销售人员存在问题进行列举并分析，提出解决方案，总结出问题大类的应对策略，引出整个终端销售团队存在的问题和应对策略。（四）研究意义研究有利于企业整个销售终端的改进，利于企业整体发展，通过对销售团队问题的深入研究，可以改善团队内部问题，提升销售人员的工作效率，提升销售人员的积极性。二、 菏泽金钻健身俱乐部简介金钻国际商务会所位于菏泽市牡丹区中华西路2309号，经营面积约万余平方米，总投资1000余万元，是一家集运动健身、休闲娱乐、餐饮住宿为一体的综合型会所。其中健身部设有国家标准泳池、高温瑜珈室、羽毛球乒乓球场地、集体有氧操厅、动感单车房、组合力量训练区、自由力量训练区、会员休闲区、美容美体区、运动水吧等，独具匠心的室内设计，豪华典雅的装修风格，专业化的运动场地，热情周到的人性化服务，金钻国际商务会所引领菏泽时尚生活潮流，执着推行品牌战略，能给各位宾朋、商务精英、品味人士带来最舒适的休闲空间。三、 菏泽金钻健身卡销售流程菏泽金钻健身俱乐部健身卡销售是由终端销售人员和销售经理共同完成的。具体销售模式流程如下：（一）彩页派发终端销售人员在人流量较多的场所或路段（步行街、商业街、环城公园等）派发健身俱乐部宣传彩页，达到宣传目的。（二）问卷调查终端销售人员在派发宣传彩页后，对有兴趣的人或潜在顾客邀请其填写问卷调查（见附录1），填写问卷调查的客户将免费体验一次金钻健身俱乐部的健身活动。（三）记录联系方式对填写问卷调查的客户或有意向要办理健身卡以及对健身感兴趣的用户询问并记录真实有效的联系方式。（四）联系客户在办公室内销售人员自行通过记录的联系方式联络客户，邀请客户来俱乐部体验健身活动，参观健身俱乐部设施。（五）办理健身卡对感兴趣的客户推荐办理健身卡，销售人员负责不同办卡套餐的推荐和资费介绍。四、菏泽金钻终端销售团队管理模式介绍（一）管理框架介绍为了创造更多利益，金钻健身俱乐部对销售管理团队制订了一套系统的的规定和管理模式。销售部门设销售总监1位，下设销售经理4位，每位经理带领3-4个销售小组，每个销售小组有一名销售主管和5-7名销售人员。（二）管理措施介绍（1）每天下发任务指标，包括收集客户电话数、调查问卷回收数量等。（2）每天每个销售经理名下的指标完成度在次日晨会公布。（3）次日晨会销售总监总结昨日绩效，指标完成度。（4）昨日未完成指标的销售团队，由销售经理一人代替所有人接受体罚，俯卧撑200个。（5）销售团队中销售可替经理分担部分体罚，分担体罚数量加倍。（6）销售经理自己进行销售预测并向销售总监提交本日目标指标。（7）销售经理对销售主管开会，销售主管对销售人员开会。（8）会议完毕喊口号，列队出发。（9）销售经理对各个销售人员工作督促，在工作地点抽查工作。四、 金钻终端销售团队管理利弊分析 （一）优点(1)金钻这种销售团队管理模式，无形中加深了团队之间的感情。销售经理和销售主管以及销售人员凝聚力强大，未完成额度体罚销售经理的方式，让每个团队的终端销售人员内心充满完成额度的斗志和激情。(2)通过让销售经理自己确定当天额度的形式，更好针对各个销售小组能力不同。同时又通过不同销售小组之间的竞争心理，防止了销售经理提出的超低额度，避免了仅仅为了完成任务而不求上进。（二）弊端(1)销售经理自行设定当天销售目标时，销售经理会收到来自其他销售经理的影响从而设定不合理目标，失去了自定义当天目标的原本意义并产生一系列负面反应。(2)终端销售人员由于销售目标的不合理，会产生不正常工作状态：a.销售目标过高：直接打击终端销售人员的热情，导致”破罐子破摔”的心情，整体销售指标不仅不能完成，而且大大低于正常应完成的指标甚至b.销售目标过低：太容易完成的目标容易让终端销售人员懈怠，不能合理安排时间，销售目标过低会让一部分销售人员产生眼高手低的错误，先偷懒后工作最后甚至过低的目标也不能完成。销售目标过低也会让大部分销售人员提前结束当天的任务无所事事，浪费劳动力。(3)由于销售目标的制定，销售主管把目标分配到个人，强制性的体罚给销售人员很大压力，没有弹性工作量，没有考虑到索取联系方式的随机性和偶然性，促使销售人员在不能顺利完成销售额度的时候提交虚假联系方式以完成当天目标，这种行为经过扩散，逐渐变成销售人员不能完成指标心照不宣的“解决方案”。(4)虚假联系方式导致不能电话回访，不能约客户来体验健身，造成整个销售大团队联系方式很多，却没有实际业绩的问题。(5)只惩罚销售经理的方式容易让销售人员产生负罪感，感觉自己的错误却要让别人承受惩罚，非但不能达到预想的激励效果，反而适得其反给销售人员极大的心理压力甚至辞职。(6)金钻销售团队预期以低薪和低门槛招聘销售人员来获得盈利，但低门槛招聘的人员且不经过培训的情况下利用价值较低，在承受压力时更容易选择放弃而不是努力。(7)不能合理搭配底薪和提成，由于招聘暑假工的存在，底薪1500已经对很多暑假工学生是一个理想的薪资，就不再考虑努力争取提成，间接引发了很多主观刻意收集虚假电话号码充数，只做“表面文章”，降低公司整体利益。（8）销售范围过窄，由于销售人员数量很多，又都集中在健身俱乐部周边繁华地区，造成一个路段有很多销售人员，不仅不能达到销售效果，而且会引起路人反感，降低公司形象，不能有效扩展销售范围的同时也抑制了公司的效益。五、终端销售团队普遍存在的问题 对终端销售的强调，是现代市场竞争对企业销售工作的基本要求。然而，目前大多数企业的终端销售工作做得并不出色，一些企业甚至没有形成这方面的工作计划，也就是说，一些企业在销售工作中并没有把终端销售作为企业重要的促销领域来看待，有意或无意地忽略了这一环节。根据我们的观察，目前企业在终端销售工作中存在着以下一些问题：（一）终端销售意识不强这一点与国外许多先进企业形成明显差异。国外一些医药企业、保健品企业、食品企业，在进入中国市场后，非常重视对医药、商店、饭店等终端销售领域的促销工作，有的甚至把终端销售作为企业促销的“第一战略”；来对待，从而比较地进入中国消费者当中。而国内一些企业却对这个环节视而不见，认为太麻烦，太费事，不愿为此做出努力。还有不少企业宁愿一掷千金在广告投入上，注重所谓的轰动效应，而不愿采用更为节约的方式在终端销售上下功夫。这表明我国不少企业在销售工作上还处于“粗放的”经营阶段，尚不懂得如何进行“精耕细作”。（二）终端销售范围过窄，只重视做“表面”文章终端销售的范围，从概念上讲应是企业产品销售所经历的一切终端环节，包括批发商、零售商和其他终端消费场所。如从批发商来看，包括总经销商（代理商）、一批、二批、三批以至多批转发市场等；从零售商看，包括大中商声、百货店、便民店、超级市场、连锁商店等。当然，每个企业所选择的终端环节可能不尽相同，在终端销售上也可以有重点、分层次地进行，但这并不等于只抓上层环节，如只关注经销商、代理商等，也不等于只抓销售大户。企业必须为此制定严密的计划，方能有所作为。（三）对终端环节服务不到位搞活经济好终端销售，要求企业必须遵循市场营销原则，把对终端环节的优质服务台作为一项重要工作抓紧抓好，诸如铺货要求、信息支持、管理帮助、促销配合、营业辅导等，均应进行认真研究和规划。服务也不尽是销售部门的事情，它在很大程度上涉及企业各个环节，因此必须在企业内部确立服务至上的理念。（四）管理水平跟不上主要原因是从事终端销售人员的素质适应不了管理工作的要求。终端销售工作的管理，不同于企业的内部管理。相比之下，终端销售的管理面对的情况更为复杂，要求更高。对于许多企业来说，要组织一批擅长终端管理的人员，还不是一件很容易的事。但无论如何，企业为了适应终端管理的要求，为了积极参与来自终端的销售竞争，就必须在人才的培养上下功夫，从而确保终端销售工作的顺利进行。（五）终端商家也存在一定的问题一些私营性质的中小型商声、股东人数较少的商贸有限公司等，不太遵守商业信用，甚至采用转移地点、改头换面、蓄意破产、故意拖欠等方式逃避债务，使生产企业陷入困难。这要求生产企业必须树立防范意识，并采取积极措施避免各类风险的发生。（六）招募人员门槛低招募的销售人员没有相关销售经验，商家也不进行培训，不仅销售情况糟糕，而且会影响公司形象。六、终端销售人员普遍存在问题的应对策略 （一）招募需要的，而不是已有的再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。（二）避免倒置的团队机构（三）销售经验的传承销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。（四）设置合理的奖励措施如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。（五）对公司新员工培训公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。（六）将薪酬与公司经营相联系很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。 与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。（七）队伍规模要适应市场变化多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡（八）充分利用销售人员工作时间销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。为了增加销售