毕业论文现场管理在奥马电器生产线的应用与研究.docx

毕业设计（论文）题目名称:现场管理在奥马电器生产线的应用与研究 院系名称： 机电学院 班 级： 工业081 学 号： 200800364116 学生姓名： 王兴威 指导教师： 吴 隆 2012年5月 论文编号：200800364116现场管理在奥马电器生产线的应用与研究Site management in Omagh electrical production line application and research中原工学院工业工程本科毕业设计摘 要质量、成本、交货期是制造企业生存与发展的根本，而这些根本来源于现场。现场是创造价值的中心，在现场仅有两种活动在进行：有附加价值的和没有附加价值的；现场也是企业改革的中心，任何的进步都来自于对现场的不断改善，生产方式的改善更是发展的中心。冰箱制造业是劳动密集型的制造企业，在生产过程中，有70%左右都依靠人手操作，这对于质量的稳定、生产线的平衡及生产力的提高都带来了很大的难度。另因冰箱产品类型多，交货期紧等其它因素的影响，更易导致各种没有附加价值的浪费的发生。（浪费，指蕴含着不会产生附加价值的任何活动或工作）。如何分析和改善生产线存在的问题及平衡生产线、研究工人的操作是否合理， 是每个生产管理者必须面对及掌握的技巧，而用什么办法、怎样的思维去分析和发现问题、又如何去改善？这里面就包括很多的学问。工厂一直在进行着各种改良。近年来，随着工业工程技术在工厂的推广应用，各厂之改善活动都取得了不同程度的成效，并在实际应用中得到了更好的发展及完善。本文主要是现场管理在广东奥马电器股份有限公司生产线的应用与研究: 现场管理在生产线中的作用；举例分析对现场流水线进行实质性的改善。首先从车间流水线的整体布局着手，通过对现状问题的分析，运用设施物流规划的思想对车间流水线的布局进行调整。接着针对准时化生产，对现场流水线的平衡进行分析改善。最后从人因工程分析入手，对作业环境的改善。关键词：现场管理，现场改善，管理优化，生产线平衡ABSTRACTQuality, cost, delivery time is the manufacturer of the basic survival and development, which basically comes from the scene.The value of the site is to create the center of activities in the field in only two: There are no value-added and value-added; site is also the center of enterprise reform, the progress of any on-site from the continuous improvement of production methods improvement is the center of development.Refrigerator manufacturing industry is labor-intensive manufacturing enterprises, in the production process, there are around 70% rely on manual operation, the quality and stability, production line balance and productivity improvement are brought very great difficulty. Another result of the refrigerator product types, tight delivery and other factors, are more likely to lead to a variety of no additional value of waste occurs. ( waste, that contains a can not generate additional value for any activity or work ).How to analyze and improve the production line problems and balance production line, study of workers operation is reasonable, is each production managers must confront and master the skills, and by what means, what thinking to analyze and find the problem, how to improve? It includes a lot of knowledge.The factory has been engaged in a variety of improvement. In recent years, along with industrial engineering technology in the application of plant, the plant improvement activities have achieved varying levels of effectiveness. And in practical application to obtain a better development and perfectionThis article is mainly on site management in Guangdong Omagh electrical Limited by Share Ltd production line application and research: site management in the production line in the role; for example the field lines are substantially improved. From the first workshop layout in hand, through the analysis of problems, the use of facilities logistics planning ideas of workshop layout adjustment. And then for just-in-time production, on-site assembly line balancing analysis improvement. Finally from the human factors engineering analysis, the working environment improvement.Keysword: Site management Field improvement Management optimization Production line balance目录摘 要I1序言11.1研究背景11.2 课题来源、研究目的及意义21.3 现场管理概述21.3.1现场和现场管理的含义31.3.2 现场管理的重要性42 第三生产流水线布置分析62.1 公司简介62.2流水线平面布置82.3平面布局的目标92.4车间流水线布局现状92.5车间流水线布局的改进102.6 改善后流水线布局173 流水线现场平衡分析193.1 生产线平衡的定义193.2 生产线不平衡现象及其产生原因分析203.3 产线平衡的意义223.4 产线平衡的计算223.5产线平衡的改善原则方法233.5.1方法研究(METHODS STUDY)233.5.2 作业测定(WORK MEASUREMENT)273.6流水线现状及其分析303.6.1 流水线现状303.6.2 现状分析343.6.3 原因分析及改善353.6.4 改善效果评价463.7车间环境的改善46总 结47致 谢48参考文献49501 序言生产现场是企业创造效益的直接场所，是实现生产过程有机转换和各种生产要素合理配置的地方，是整个制造业的核心，还是实现不断改善的园地。生产现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、物料、方法、环境和信息等，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。现场改善活动是对现场管理的深化，是借助科学的改善技术和方法对工作现场构成元素进行改良和优化，以实现现场管理科学、生产效率高、产品质量稳定可靠、生产成本低、交货期短和现场环境卫生和安全有保障等。生产现场管理改善理论是解决企业生产现场各种问题行之有效的重要工具。企业要提高利润、提升自身形象以及提高管理水平，必须从现场管理入手。 因此，目前有越来越多的企业都意识到了现场管理的重要性，从而使他们将目光重新聚焦于现场。然而还有一些企业经常会面临产能无法满足市场需求，不能准时交货，生产效率低下，库存太高，积压大量资金，使企业运转困难，产品质量很难满足客户要求，生产成本过高，问题重复发生，每日忙于救火；研发能力不够，投产时出现大量问题，供应商无法准时保质保量交货等问题。为了解决这些问题，我们需要对企业的生产现场进行有效的管理。现场管理改善活动则是现场管理的深化，是通过一系列永不终止的、持续的改善活动，来对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行改善，实现各生产要素之间的合理配置，从而减少生产过程中不必要的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量，对企业提高自身的竞争力具有十分重要的意义。从理论到实例，从现场管理的诸要素-人、机、料、法、环出发，着重选择环境、方法、设备三要素来分析如何进行现场管理改善是本论文的核心方法和内容。全文从总体上体现了JIT管理、PDCA管理的观点。根据本人在生产实际中发现的一些问题，提出自己的观点和建议，望其能对企业运作有参考价值。1.1研究背景 经济全球化的趋势日益明显，信息技术发展迅速，企业的竞争环境、发展模式、运行效率以及活动空间等发生了深刻的变化，大大拓展了客户对产品信息的了解和选择范围，客户对产品的品种、质量、价格、交货期、和服务需求等都呈现出了多样化和个性化的特征，客户不再是企业产品被动的接受者，而成为了企业产品发展的决定者；这对制造企业 提出了严峻的挑战。 国内制造企业的成本压力越来越大，表示中国已经结束了“高增长、低通胀”的黄金时代，高通胀改变了产业层面的成本和价格，影响了企业的盈利；同时，企业需要承担的实际人力成本也越来越重，企业的客户需求越来越高；品种需求越来越多样化，产品交货期越来越短、 产品品质要求越来越严苛， 这些情况给企业的制造与管理都带来了一系列的问题，它将导致零件种类和装配工作复杂性的迅速增加，并引起设计工作、工艺工作、工艺设计与制作、设备种类、毛坯和原材料种类、协作任务、库存量、采购活动、管理工作以及人员的大量增加。其结果是固定成本、变动成本上升，质量和生产率下降，利润减少乃至亏损。如何提高企业生产运作效率已成为当今生产运作管理理论界和实业界所关注的问题。 越来越多的企业管理者认识到企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须想办法提高企业生产运作的效率，必须具有低成本、高质量、快速地向顾客交付多样化产品满足顾客需求的能力。现在越来越多的企业都选择从管理层次上提高生产力。 现场管理作为企业经营管理的基础，在企业中具有非常重要的地位，而现场改善活动则是通过一系列永不终止的、不断获得小进步的过程，使得企业在小投入的前提下，通过持续改善，能够降低生产成本、提高生产效率、改进产品质量。现场管理方法为企业现场改善活动提供了可参照的依据和管理规范，为确保安全、高效、品质以及减少故障提供了简单易行的解决办法。进而使企业在同行业的竞争中保持优势。针对企业面临的产品越来越复杂，生产管理压力越来越大，企业管理基础薄弱等问题，企业急需要 IE 等方法来解决，从而提高现场管理水平。1.2 课题来源、研究目的及意义 我之所以选择现场管理作为研究课题，是因为我在广东奥马电器股份有限公司生产线现场实习过，对广东奥马电器股份有限公司生产线现场有了一定的了解，而且亲自参与了具体的工作，特选择该课题。同时作为一个 IE 人，对自己的专业方面的课题也比较感兴趣。通过本次论文的写作，希望可以提出自己对现场管理的一些独特见解，相信会对自己以后的工作起到一定的借鉴作用。1.3 现场管理概述 现场管理是为顾客制造产品或提供服务的地方，是整个制造业的中心，是可以不断改善的园地。现场由人、环境、物、信息、制度等各生产要素和质量 Q(Quality)、成本 C(Cost)、交货期 D(Delivery)、效率 P(Production)、安全 S（Safety）、员工士气 M(Morale)六个重要的管理目标要素构成的一个动态系统。现场管理是指运用科学的管理方法和手段，对现场中的生产要素和管理目标要素进行设计和综合治理，达到全方位的管理优化，创造一个整洁有序、环境优美的场所，使现场的人心情舒畅，操作得心应手，达到提高生产效率，提高产品质量，降低成本，增加经济效益的目的。 冰箱生产车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着冰箱生产，这也是冰箱生产管理难度大的原因。要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度就是基本操作系统，根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件。管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。IE刚好被用来设计和维护这个系统，并使之高效运行。现场IE又是IE的一个部分，其工作的主要内容就是现场管理。现场管理最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：l 完成生产任务l 改善收益l 培育人材1.3.1现场和现场管理的含义 所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节-生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。现场管理是现代企业管理的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。1.3.2 现场管理的重要性企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变得越来越突出，直至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道该企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现其重要性：1)现场能直接创造效益。现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。2)现场能提供大量的信息。俗话说百闻不如一见，间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。3) 现场是问题萌芽产生的场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。4)现场最能反映出员工思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。“现场管理”，就是奥马生产方式中产品制造的基础。然而，“现场管理”不仅仅要在所有的生产现场开展，管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要的内容。因此，奥马的现场管理带有全局性，从工厂的整体布局到单个的动作分析，小设备的改造以及对工人疲劳的研究。我这次的毕业设计的主要内容就是对生产线进行现场管理与改善，并对生产线产线进行平衡；对生产现场管理进行改善，并提出降低作业疲劳提高作业效能的意见。具体做法就是把以下的几项进行优化。人 ：贯彻彻底的标准作业，降低疲劳，促进技能提高措施的落实。物 ：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、设备：促进质量保证管理，改造设备、配置辅助工具。方法：修正标准作业，配置自主校验。环境：改善车间作业环境，降低作业疲劳。2、 第三生产流水线布置分析2.1 公司简介广东奥马电器股份有限公司创立于2002年的广东奥马电器股份有限公司，是全国著名的电冰箱生产制造企业。广东奥马现有专业化大型生产基地三家。生产基地总占地面积为300亩。年电冰箱生产能力为450万台。广东奥马已成为中国规模最大的电冰箱制造基地之一。同时，为中国冰箱出口冠军企业。广东奥马拥有全球领先的电冰箱核心生产技术和设备，产品质量获多方赞誉。2004年，奥马被广东省科技厅评为“高新技术企业”；2005年，奥马被授予“全国中外投资双优企业”；2006年，奥马被评为“广东省最受消费者欢迎家电品牌”；2007年，奥马被授予“国家免检产品”称号；2009年，奥马被评为“广东省出口名牌企业”，“中国出口名牌企业”。自公司创立以来，广东奥马的国内和出口销售便一直保持着健康、稳定、快速的增长。平均年增长速度为100%, 系行业平均增长速度的5倍。广东奥马2009年共销售电冰箱311万台，其中76万台供应国内市场，235万台出口欧美发达国家和地区。广东奥马已经成为全球最大、最专业的电冰箱ODM生产基地图2-1本次现场管理改进的地方：奥马公司一分厂公司坚持“以人为本”的经营理念，努力为员工提供良好的工作及生活环境，除依照法规为员工建立各项社会保障体系外，还提供各项生活娱乐健身设施以及多项福利政策。特别值得一提的是奥马内部设有精益办(工业工程部)，注重生产效率以及人文管理，体现了“以人为本”。在广东奥马公司主要是在其一分厂第三生产线上工作,在线上工作,能让人了解更多的生产状况，可以更加清楚地了解具体的生产流程，生产上应该注意的事项，生产中瓶颈在哪，以及对冰箱的知识了解的更多。总之，参与具体的生产比参观实习能更多的了解生产，为生产线的现场管理与优化提供更多的依据。第三生产线流程如下： 小件备料 箱胆检验采数冷冻、冷藏腔备料压R蒸发器装三横条配管低压焊接密封R蒸发器箱体上线密封引出管氦气检漏装内藏导线装灯开关装侧板紧固侧板外观检验修正面贴四角海绵装后底板穿线穿管整管装扣后板紧固后板拉箱、上箱装沙发坐发泡图2-2为第三生产流水线现场2.2流水线平面布置流水线的平面布置 流水线就是将复杂的工作分解，利用各种机器设备进行快速稳定生产的一种装配形式。流水线的类型，流水线类型分为：（1） 按流水线生产的对象的数目分为： 单一对象流水线（不变流水线）。只固定生产一种产品，品种单一，属大量生产类型。 多对象流水线。是指生产两种或两种以上的产品，还可再分为：可变流水线，是固定成批轮番地生产几种产品。混合流水线，在一定时间内同时生产几种产品，在变换品种时，基本上不需要调整设备和工艺装备。 （2） 按生产过程的连续程度分为： 连续流水线： 指生产加工对象在流水线上的加工是连续不断进行的， 没有等待停歇现象。 它适用于大量生产，是一种理想的流水线形式。 间断流水线：由于流水线上各工序的加工时间不相等或不成正整数倍，生产能力不平衡，生产对象在各工序之间会出现停放等待及时间间断等现象。（3） 按产品运输方式可以分为： 无专用运输设备流水线：流水线操作人员直接用手利用普通的运输器具将制品传送给下 道工序。 有专用运输设备流水线：采用专用运输设备在工序之间运送制品。流水线平面布置概念 流水线的平面布置应本着充分利用生产面积、人员操作方便、加工产品运 输路线最短的原则进行考虑。流水线平面布置有许多种，各种形状的流水线在工作地的布置上，又分单列和双列两种形式。单列式是将工作地布置在传送带一侧，双列式是将工作地布 置在传送带的两侧。流水线的平面布置原则：进行流水线平面布置时应遵循以下原则： 有利于工人操作方便； 在制品运动路线最短； 有利于流水线之间的自然衔接； 有利于生产面积的充分利用。 这些原则同流水线的形状、流水线内工作站的排列方法、流水线的位置以 及它们之间的衔接形式有密切的关系。 流水线形状及工作站布置 （1） 水线布置的形状，一般有直线形、直角形、形、形、形和其他不规 则形状等。 （2） 流水线布置的方式，一般有以下两种： 单列式：是将工作地布置在传送带的一侧。 双列式：是将工作地布置在传送带的两侧。单列式：是将工作地布置在传送带的一侧。工序、工作地少。 双列式：是将工作地布置在传送带的两侧 。工序、工作地数目多，车间面积小。2.3平面布局的目标一个设施是一个有机的整体，由相互关联的子系统组成，因此必须以设施系统自身的目标作为整个规划设计和动的中心。设施规划总的目标是人力，财力，物力和人流，物流，信息流得到最合理、最经济、最有效的配置和安排，即要确保规划的企业能以最小的投入获得最大的效益。典型的目标是：（1）简化加工过程。（2）有效的利用设备，空间，能源和人力资源。（3）最大限度的减少物料搬运。（4）缩短生产周期。（5）力求投资最低。（6）为职工提供方便，舒适，安全和符合职业卫生的条件。2.4车间流水线布局现状本次流水线布局现状及分析的对象是广东奥马电器一分厂预装三线。布局设计的方法可分为：摆样法，数学模型法，图解法和系统设计SLP（Systematic layout planning）法。因为广东奥马电器有限公司一分厂预装三线，规模相对不大，流水线布置不复杂，故选摆样法就很清楚的分析出流水线布置。摆样法是最早的布局方法。利用二维平面比例模拟方法，按一定的比例制成样片在同一比例的平面图上表示设施系统的组成，设施，机器或活动，通过相关的分析，调整样片位置可得较好的布置方案。广东奥马电器一分厂预装三线流水线布置图如下2-3所示图2-3预装三线流水线布置图图中所示为原预装三线流水线布置图,从图中可以看出流水线上工位较多,需要的工作人员也较多,造成了因工序多而产生的人员浪费；而且部分工位布置不合理,造成物料搬运距离远，搬运时间长，形成浪费。因此，需要改进流水线布置的地方有以下几点：冰箱上胆备料区，压R蒸发器，小件粘贴，线中返修。2.5车间流水线布局的改进（1）在冰箱上胆备料区中，放置了以下几种物料：蒸发器，冰箱上胆，1#贴膜机，密封物料（无底纸铝箔，封口透明胶带）。在蒸发器放置区中，存放着几种蒸发器：DF-17上胆蒸发器，DF-20上胆蒸发器，还有一些用不到的DF-28上胆蒸发器。因为在三线不做28系列冰箱，所以DF-28上胆蒸发器放置在存放区，占用了其他蒸发器存放的空间，造成了空间浪费，因此可以将DF-28上胆蒸发器运送到其他需要的地方，为其他蒸发器腾出空间。在蒸发器存放的地方离贴蒸发器的地方有一段距离，因此可以减少蒸发器搬运的距离，而且工人拿蒸发器是一次拿一捆，重量较重，减少蒸发器搬运的距离，可以减少工人搬运时的体能消耗。在上胆放置区中，放置着两种蒸发器：DF-17上胆，DF-20上胆。工人在贴蒸发器前，必须先取上胆。由于放置着着两种蒸发器，且贴蒸发器的地方离上胆放置的地方有近3米的距离，两种蒸发器摆放不整齐，工人在贴一个蒸发器，必须走3米距离去拿上胆，然后再返回去贴蒸发器，往返要近6米的距离，工人每次行走的距离太多，这样容易造成工人疲劳。两种蒸发器应该摆放整齐，这样易于工人拿的方便。 3.0米 3.0米蒸发器放置区贴蒸发器DF-17上胆DF-20上胆存放区压蒸发器图2-4为原备胆区布置图可以通过减少蒸发器放置区与贴蒸发器处的距离，以及贴蒸发器与DF-17上胆、DF-20上胆存放区之间的距离来减少员工来回搬运移动的距离，同时也能减少员工来回搬运的时间，这样可以提高工作效率。 1.2米 1.5米压蒸发器DF-17上胆DF-20上胆存放区1.5贴蒸发器蒸发器放置区图2-5为改进后的备胆区布置图下图所示为粘贴蒸发器作业现场：图2-6粘贴蒸发器作业现场工人原来去拿蒸发器所走的距离为： L1=3+3=6米改进后的移动距离为： L2=1.2+1.2=2.4米。工人原来去拿上胆所走的距离为： L3=3+3=6米改进后的移动距离为： L4=1.5+1.5=3米。拿在预装三线实习时的产量450台举例，工人每次拿一捆蒸发器，一捆10个，这样共拿60次，减少搬运距离后可以减少60*（L1-L2）=60*（6-2.4）=216米。拿上胆减少的搬运举例为450*（L3-L4）=450*3=1350米。这样每天工人搬运的距离总共为：1350+216=1566米。可以很大程度上减少工人疲劳，还可以减少搬运中时间的浪费，从而可以提高生产效率。（2）蒸发器压贴过后，摆放比较混乱，不利于下一步的密封蒸发器的进行。 图2-7为蒸发器压贴过后摆放比较混乱现象改善后压贴好的蒸发器应该摆放整齐，如下图所示：图2-8蒸发器摆放整齐图图2-9蒸发器摆放整齐图（3） 压R蒸发器压贴R蒸发器这道工序需要的操作比较多，有n 贴蒸发器；11sn 贴压贴蒸发器；9sn 安装感温导管；8sn 放置流水线上。6s 这样完成这道工序总共要34s，可以通过移动一项工序至下到工序上来减少作业时间，将4工序移至道下到工作中，这样减少了6s，完成这道工序的时间为28s，减少了这道工序的作业时间，提高了作业效率。并且将压R蒸发器放置在线头，减少了移动的距离。 另外由于压R蒸发器作业时的工序较多，需要的物料也较多，如果物料摆放不整齐，对压R蒸发器这道工位来说，就比较容易造成作业现场混乱。压R蒸发器所需要的物料，蒸发器、感温导管，黑色海面胶纸。在生产不同型号的冰箱时，需要不同类型的蒸发器，感温导管。如果蒸发器，感温导管摆放混乱，作业现场将混乱，而且不利于生产作业。图为先前的压R蒸发器的作业现场：图2-10为先前的压R蒸发器的作业现场这样通过移动部分工序，调整作业的工作位置来提高作业效率。现在的作业现场为下图所示：图2-11为改善后的作业现场4）小件粘贴原来的小件粘贴去在压R蒸发器作业区后面，原来的压R蒸发器作业现场就比较混乱了，再加上小件粘贴在此工序的后面，作业现场就更加的混乱了，因此将小件粘贴作业区往后面移动。图2-12小件粘贴作业区上图所示为小件粘贴作业区；将小件粘贴作业区往后面移动，避免了与压R蒸发器作业区产生交叉，使得压R蒸发器作业区作业时比较清晰，不再那么混乱了，而且小件粘贴时物料摆放也更加清晰，更加便于小件粘贴。5）线中返修线中返修主要的作业内容有：1）保护箱体：不合格品下线时，必须用保护垫做好保护，以防止箱体上、下线互相碰 伤、碰凹、划花。2）返修正面离缝3）返修装配不良，最常见的装配不良为前顶板、中盖板、下横条装配到正面翻边外，返修时将侧板螺钉松掉，拆开侧板，重新装配。4）返修胆折、胆花 、胆裂，5）返修侧板凹、花。侧板凹、花不是太严重的可通过补漆来返修，返修时先用硬物(如：HIPS。板、螺丝刀等)将凹陷部位顶起，再用刀片把表面刮平，并将杂质刮去，然后将调配好的油漆补在凹、花的部位上(注意补上的油漆必须与侧板颜色一致)，待油漆干后用细砂纸磨平补漆部位，最后再用白蜡抛光。由于线中返修不需要再流水线上作业，因此可以将这道工序取消，在其他的地方进行箱体返修。2.6 改善后流水线布局下图所示为改善后的预装流水线布置图：图2-13改善后的预装流水线布置图 通过原预装流水线布置图与改善后的预装流水线布置图相比较，原预装流水线有42道工序，改善后的预装流水线有35到工序，通过合并，取消，重排部分工序，减少了工序的数量，相应的减少了需要的工人数。这样可以减少人员过多产生的浪费。减少了工人的人工消耗，节约了生产成本，也可以提高作业的效率，进而提高了生产率。下图所示为改善前后的流水线上员工分布对比图：图2-14改善前后的流水线上员工分布对比图通过对比可以看出改善后的流水线上员工比改善前的流水线上员工数量减少了。改进预装流水线布置，现场物流路程明显的到改善，流水线上的操作工序减少，流水线上员工数量减少，现场混乱得到改善，员工操作时更加的容易，而且不易产生疲劳。3 流水线现场平衡分析 3.1 生产线平衡的定义当工序之间的作业时间差距很小，生产中的等待时间很少，这时的生产效率最高，我们称之为生产线平衡。制造业的生产线多半是在细分化之后多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的左右时间在理论上、现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间作业负荷不均的现象。除了造成无误的工时损失外，还造成大量的工序堆积即在制品发生，严重的话会造成生产的中断。为了解决上述问题就必须对各工序的作业时间进行平均化，同时对作业标准化，以使生产线顺畅流动。生产线平衡即是对生产的区别工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。生产线平衡的目的是通过平衡生产线使宣传更加容易理解“一个流（上工序生产的货可立即投入下工序生产）”的必要性及“cell production（单元生产U型布置）”的编制方法，它是一切新理论和新方法的基础。生产线平衡是实现精益生产过程中的一个重要环节。精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式” 的赞誉之称。精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。它通过平衡生产周期、持续改进、一个流生产、IE、拉动式生产等工具最终实现JIT。 生产现场的改善与革新永远围绕着质量、效率、原料消耗（成本）这几个方面进行，而效率改善的核心即消除工序不平衡，消除工时浪费，实现“一个流”生产。下面以一个小例子对这问题进行说明。例：有一个5工序的生产流程，如果不是由5个工序只有1个人做，而是分别有1个人做,第3个工序是最慢的工序，作业时间是29秒，也就是说第1、第2工序比第3工序快25%左右，换句话说每当前两个工序生产五个产品第3个工序前就会有一个在制品堆积下来，一个小时就会堆积三十几个产品是很惊人的。而此时后两道工序又只能等29秒才拿到半成品，造成严重等待。由图3.1可知，整个阴影部分都是工时损失，每生产一个产品就有33秒之多，比任何一个工序的作业时间都多。当我们调整第3个工序作业内容，把4秒钟给比较空闲的第2工序发现，整个生产线的作业周期降低了4秒，工时损失也减少到13秒，而且工时利用率大大提高。这就是最简单的Line balancing 的例子。改善前改善后图 3.1改善前后图生产线平衡广义解释是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。狭义解释是指对给定的传输速度和作业总量，如何尽可能均衡地将装配作业分配给沿线各作业站，而不违反各作业元素执行先后顺序的限制，并保证各站的总作业时间不超过规定的周期，即就是指为有效的达成预计的生产目标，而对设备和人员做适当的调整。对于该定义可以这样理解，工位间负荷的差距最小是生产线达到平衡的特征，而使流动顺畅、减少等待或滞留的现象，从而提高生产效率则是生产线平衡所要达到的最终目标。流水线的平衡涉及到生产线各工序之间的协调配合，并解决各工序在时间上的不一致性。流水线的平衡程度直接反映着流水线的生产效率，并影响到产品质量。平衡问题是流水线设计与管理中一个突出的问题，所以线平衡问题历来受到人们重视。3.2 生产线不平衡现象及其产生原因分析在实际生产中往往会遇到这样的问题。在刚刚投入正式生产的时候，所有工位的工作都是较为平衡的，但是经过一段时间之后，有些工位的操作时间明显多于其它工位的操作时间，生产线产生了不平衡的现象。生产线不平衡现象概括起来有七种：（1）线上之半成品距离不一致；（2）线上没有半成品或稀稀拉拉；（3）有些工作站堆积许多半成品；（4）维修不良多；（5）有的人应接不暇，有的人则很轻松；（6）生产线速度太快或太慢；（7）线上半成品东倒西歪不整齐。那么究竟原因何在呢？在装配生产线中，造成不平衡现象的原因很多，归结起来可以分为以下几个方面：1）产品规格的改变由于产品规格需要根据客户的要求随时进行调整，产品设计的变化必将使得产品的生产工艺有所调整，这种调整有时是改变了工艺顺序，有时会增加或删去一些工序。因而对生产线平衡的影响是很大的，但是在实际生产中，往往工序的安排不可能在短时间内进行合理的安排。最常见的情况是新的任务分配下来之后，生产线只是在原来工序分派方案的基础上只作有限的调整便开始生产，因此生产线不平衡的问题就暴露出来了。2）操作工对工作的熟练程度的变化我们知道操作工对自己从事的操作有一个从不熟悉到熟练的学习过程，而每个人由于能力的差异，学习的效率并不一样，这就是所谓的学习曲线和工作熟练度的概念，在生产线刚开始运作的时候所有的操作指导书所制定的工时标准都是较为科学的按其所分派的工序进行生产，生产线也是较为平衡的。但是，经过一段时间以后，由于一些操作工渐渐熟悉了自己的工作，能够较熟练的进行操作，使得他这个工位的操作时间相对减少了，而另一些工位可能由于操作工序相对复杂、或者操作工被换成新手、或是其它的原因造成操作时间仍居高不下。这时，如果不做适时地调整，生产线也容易产生不平衡的现象。3）现场布置（Layout）的改变我们知道操作工在进行操作的时候，其操作时间由两部分时间组成：一是所谓创造价值的时间，即生产性时间或称增值时间；二是不创造价值的时间，如等待时间、走动时间等等，我们把这种时间称之为不增值时间或非生产性时间。不增值时间是操作中必不可少的时间，就像物流作业一样，但是由于它不增加产品的价值，所以我们应当尽可能的减少它占工位操作时间的比例。工作现场的布置对于不增值时间的影响是很大的，如料盘的放置位置、工治具的放置位置等等都会对操作工的走动路线、操作动作造成影响。如果在不经意间现场的布置被改变了，则自然会影响工位的操作时间，使得该工位的周程时间发生变化，而这种变化的原因却很难被人察觉，所以由于这种原因造成的不平衡现象往往不引起人们的注意。4）原料设备工装及操作工对生产线平衡的影响在实际生产中很多情况都会导致生产线不能顺畅的运行，从而造成暂时性不平衡现象发生。就原料这一环节而言，原料的供应延时、原料的质量缺陷等都会造成工位操作的迟延和等待，甚至造成停线；就设备环节而言，因为设备、工艺装备、夹具等的故障损坏而造成的额外的修理时间也会影响生产线的平衡；就人员因素而言，发生安全事故、操作失误造成产品缺陷、零部件错装或者在工作时间内，长时间紧张工作使部分操作工操作速度波动等等很多非正常原因都会导致生产线的临时性不平衡。以上这些原因都会造成操作时间增加，甚至不得不使生产线停滞，因而也是造成生产线不平衡因素。以上我们总结了引起生产线不平衡的种种原因，这些原因在很多情况下会对线平衡起到关键性的作用，所以作为生产管理者必须对其加以重视，并寻求相应对策。生产线平衡约束，并不是所有的作业都可以任意混配，生产线平衡中经常会遇到的约束问题有：l 消除生产瓶颈，提高作业效率l 减少或消除物料或半成品周转场所l 实现物流快速，缩短生产周期l 稳定产品质量l 提升工作士气，改善作业秩序。3.3 产线平衡的意义通过平衡生产线可以达到以下几个目的：l 提高作业员和设工装的效率l 减少单件产品的工时消耗，降低成本l 减少工序在制品，真正实现一个流l 在平衡生产线的基础上实现单元生产，提高生产应变力，对应市场变化实现柔性生产l 通过平衡生产线可以综合运用到程序分析，动作分析，LAYOUT分析，搬运分析，时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。3.4 产线平衡的计算要衡量生产线平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量指来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但决定生产线节拍的工序时间只有一个，即最长工序时间pitch time,也就是说pitch time等于生产线的节拍。节拍指生产在线连续出产两件相同制品的时间间隔,它决定了生产线的生产能力,生产速度和效率,是流水线的节奏或拍子。节拍（r） = pitch time = 60/Q生产线的平衡率计算公式如下：平衡率 = 各工序时间总和(ti)/(人数r)100%损失率 = 1 平衡率上例情况下 平衡率=（21+17+29+25+20）/（29*5）100%=77.2% 损失率=1-77.2%=22.8%瓶颈时间：产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈工时。它决定产线的产出速度。单件标准时间：是一个作业员独自完成一个产品所有加工作业所需的时间3.5产线平衡的改善原则方法平衡率的改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差，实施时可遵循以下方法：（1）首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可使用改善方法及动作分析，工装自动化等工程方法与手段。（2）将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。（3）增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降。（4）合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易实现拉平衡。（5）分解作业时间短的工序，把该工序安排到其他工序去。其主要手段有