Sigma黄带基础培训.ppt

,6 Sigma 知识介绍（黄带培训）,6Sigma的发展历史,6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官Robert Galvin与1981年提出的将质量提高十倍的目标 二十世纪九十年代联合信号公司的Larry Bossidy与通用电气公司的杰克韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功 以上是第一代6Sigma 第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里博西迪领导并完成 第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。,什 么 是 Sigma?,Sigma 是 希 腊 字 母， 在 统 计 学 上 用 于 确 认 总 体 特 征 标 准 偏 差 的 度 量， 用 以 衡 量 数 据 的 变 化 或 分 散 程 度。,减少流程输出变动,6Sigma也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少数据落在客户的要求范围内 . 6 Sigma 的 主 要 目的： 如 果 你 能 衡 量 一 个 过 程 有 多 少 缺 陷， 你 就 能 找 到 系 统 地 消 除 这 些 缺 陷 的 办 法， 尽 可 能 地达 到 “ 零 缺 陷”。,2 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 6 次 投 篮 命 中 的 机 会 3 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 4 Sigma- 每 9 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 5 Sigma- 每 2.33 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 6 Sigma- 每 163 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会!,假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球 ， 每 场 投 篮 25 次 ， 那 么:,但他们的行李运输的Sigma水平为3.4 每经手的一百万件行李中有29,000件丢失,4 Sigma 意味着 99.5%的产品和服务无缺陷，但同时也 意味着,航空公司 (衡量年死亡率) Sigma水平为7.2 每一百万乘客死亡人数 1,每天有7.5分钟饮用不卫生的水 每个月有210分钟没电 每年100,000个错误药方 每周2,500例不正确的外科手术 每小时20,000份丢失的邮件,树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身,6 Sigma 的 6 个 主 题,真正地为客户着想 定 义 客 户 的 要 求 对 照 客 户 要 求 测 量 运 作 表 现 置 身 于 新 发 展 及 继 续 满 足 要 求 的 前 列 数据和事实为导向的管理模式 怎 样 的 度 量 对 测 量 经 营 运 作 更 为 重 要 ? 我 究 竟 需 要 怎 样 的 数 据 信 息 ? 如 何 利 用 这 些 数 据 信 息 来 获 取 最 大 的 收 益 ? 关注过程,过程管理及提高 控 制 过 程 不 仅 仅 是 一 个 不 可 避 免 的 麻 烦 ， 而 实 际 上 是 一 种 建 立 竞 争 优 势 的 方 法 以 给 客 户 以 更 有 价 值 的 回 报,6 Sigma 的 6 个 主 题 (续),积极主动的管理 制 定 明 确 的 目 标 及 度 量 顺 序 并 要 经 常 检 查 回 顾 集中精力于预防 问 题的发生, 而不是 救 火式去解决问题 要 敢问 我 们 为 什 么 这 样 做 事 情 ， 而 不 是 盲 目 地 辩 解 说 “ 我 们一直都这样 做, 而且做的很好 ” 无界限的协作 要 有 利 用 客 户 和 流 程 知 识 使 各 方 都 获 益 的 态 度 追求完美, 宽容失败 不 断 努 力 达 到 始 终- 完 美 （因 为 用 户 对 完 美 的 定 义 会 不 断 地 发 生 变 化） 并 愿 意 接 受 和 处 理 偶 尔 发 生 的 挫 折,为什么实施 6 Sigma?,已经被证实 关键成功因素的第一因素 使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革 重塑 Caterpillar 每一部门及员工, 经销商和供应商都会参与进来,我们必须使6 Sigma 成为一种生活方式以驱 动贯穿整个价值链的持续改进. 在扩大的企业范围内采用实施 6 Sigma 方法论 推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品 / 过 程 的 质 量 其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的 收 益 清晰 一 致 承 诺,基 本 的 原 则,领 导 层 应 (3C) - 清 晰 - 一 致 - 承 诺 当年 收 益 超 过 投 资 全 职 的 实 施 倡导 者 无 可 替 代 的 全 职 黑 带 一 些 最 优 秀 的 人 员 从 事 最 优 先 的项目 高 速,6 Sigma 将影响所有的区域,生 产 区 域 交 易 区 域 设 计 区 域,卡特彼勒公司于2001年开始推行6 Sigma，它将6 Sigma 作为一种突破业务增长的战略来实施，重点想通过推广6 Sigma取得利润的提高、业务的增长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破。 截止到2006年底，通过推行6Sigma管理，卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒由2000年201亿美元的销售收入发展到2006年的415亿美元，凸显6Sigma威力，进一步巩固了其在全世界工程机械领域的龙头地位。,卡特彼勒为什么推广6Sigma,DMAIC 按Sigma 的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂,利用并保持通过改善与创新所获得的收益,DMEDI 按Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂,6 Sigma 综述,改 进 过 程 : DMAIC,创 建 过 程 : DMEDI,6 Sigma 有何不同?,“正 确 的 项 目” 倡 导 者 和 黑 带 共 同 配 合 来 选 择 最 有影 响 的 项 目( 给 用 户 提 供 最 有 价 值 的 回 报 ， 向 公 司 策 略 目 标 看 齐 ， 影响 底 线 效 益 等 ) “正 确 的 工 具 ” 大 部 分 的 工 具 方 法 与 以 往 的 改 进 方 法 没 有 什 么 不 同 ( 例 如 DMAIC: 界 定， 度 量， 分 析， 改 进 和 控 制 ) 但 是 . 6 Sigma 在 其 体 系 中 增 加 了 另 外 一 个 应 用 统 计 工 具 的 尺 度 “正 确 的 人 ” 领 导 者 / 倡导者 主黑带 黑 带 绿 带,快速将战略转变为结果： 一致性 优先排序,将战略转变为行动,项目章程要素,一 个 项 目 的 章程 要 素 如 下 : 对 业务案例 : 目 的 机 遇 阐 述: 业务所受影 响 目 标 阐 述 : 成 功 标 准 项 目 范 围 : 边 界 项 目 计 划 : 活 动 小 组 选 择 : 谁参与和干什 么,项 目 章 程,收益是如何分类的?,等 级 1 直接影响公司的利润&损失 项目和财务影响之间清晰的因果关系 可量化并可测量的利润&损失 绿色美元 等 级 2 资源在有预算需要的区域的再利用 等 级 3 可避免的 创造出能最终减少费用的机遇 不能直接导致一个过程的变化,6 Sigma 角色和责任,Who Deploys,6 Sigma 角 色,决策领导层 (Executive Leadership) 实施倡导者 (Deployment Champions) 项目发起人 (Project Sponsors) 流程所有人 (Process Owners) 主黑带 (Master Black Belts) 黑带 (Black Belts) 绿带 (Green Belts) 黄带 (Yellow Belts),Who Deploys,6 Sigma 角 色,领 导 层,拥 有 关 注 责 任 机 遇 鼓 励,Who Deploys,6 Sigma 角 色,实施倡导者,直 接 向 副 总 裁 或 董 事 经 理 汇 报， 开 始 时 必 须 是 全 职 . 负 责 实 施 6 Sigma 的 部 署 计 划 并 负 责 实 施 他 们 的 经 营 单 元 负 责 6 Sigma 支 持 的 有 效 性 和 沟 通 渠 道 ， 包 括 与 其 它 的 经 营 单 元 的 协 作 帮 助 经 营 单 元 领 导 项 目 的 资 源 分 配 并 确 定 项 目 的 主 次 与 项 目 发起 人 协 调 项 目 的 计 划 支 持 高 层 管 理,Who Deploys,项目负责人(sponsor and owner),部门经理/生 产 线 经 理 /过 程 所 有 者 项 目 确 定 项 目 排 序 项 目 选 择 项 目 实 施,6 Sigma 角 色,Who Deploys,主 黑 带,全 职 肩 负 6 Sigma 长 期 的 技 术 使 命 负 责 培 训 黑 带 并 进 行 训 练 与 指 导 具 有 熟 练 的 技 术 技 巧 , 强 有 力 的 参 与, 及 让 人 心 悦 诚 服 的 领 导 能 力 以 确 保 项 目 快 速 实 施 .,6 Sigma 角 色,Who Deploys,黑 带,专 职 培 训 绿 带 领 导 项 目 小 组 一 起 工 作 , 指 导 并 通 报 管 理 层 改 进 计 划 使 用 6 Sigma 工 具 及 方 法 利用网 络/与 其 他 黑 带 相 互 协 作,6 Sigma 角 色,Who Deploys,6 Sigma 角 色,绿 带,兼 职 (20% 的时间) 从 事 项 目 把 6 Sigma 方 法 论 融 入 日 常 工 作 中,Who Deploys,6 Sigma 角 色,黄 带,全 体 员 工 普及 培 训 持 续 改 进 的 贡 献 者 适 当 的 项 目 小 组 兼 职 成 员,定义目标，指导一致性，获得结果 领导改革,专职或外部顾问 促进问题的解决 培训并指导黑带和 6 Sigma绿带,专职 促进问题的解决 培训并指导项目组,验证项目的财务影响,专职（或专注于小规模的机构） 实施指导 制定业务推广计划,支持黑带和项目发起人 可以是项目发起人 保持并发挥收益,了解目标 在其工作领域应用概念,全体职员,贡献者 项目兼职,6 Sigma 组织机构,项目负责人 实施解决方案 黑带管理人,6 Sigma 文 化 变 革,遵守,承诺,深入,融合,Leadership is KEY,6 Sigma 的关键成功因素,信守承诺的 领导层,量化的 衡量和结果,激励 & 责任,全职的 6 Sigma 团队领导,战略整合,顾客& 市场网络,经营过程 框架,信守承诺的领导层是 6 Sigma成功的关键,All Inclusive,6 Sigma 适 用 于 我 吗 ?,有 输 出 时 . 就 有 过 程 有 过 程 时 . 就 有 绩 效 偏 差 有 偏 差 时 . 就 有 6 Sigma 机 会,6 Sigma 适用于所有职能部门，区域及经营过程。,6 Sigma 如 何 影 响 我 ?,延伸的企业模式,供应商和经销商选择他们自己的: 项目 黑带 项目的筛选规定 他们保持利润,关键的是他们自己的决心,项目选择流程,总结,6 Sigma 是一种文化而非工具 如何在最紧要关头果断决策 正确人选 用在您最重要的项目中 推动可用事实和数据证明的改善,山工为什么推广6Sigma,在业务上取得突破性进展 帮助实现销售和收入增长目标 实现成本降低目标 实现我们产品和服务的质量和可靠性的飞跃 提高客户忠诚度、股东收益和职员满意度 卡特公司最佳实践推广战略的复制 与世界先进管理方式结轨，提升SEM的管理水平 从2004年6月开始正式开始推行6Sigma，先于正式的合资协议签定。,培训推广计划,推广倡导者研讨会 管理层 承诺/ 动员,业务领导/ 项目发起人 动员,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,第7月,第8月,第9月,第10月,第1年,黑/绿带DMAIC阶段,第1批,第2批 第N批,现场指导和绿带培训,领导层研讨会,领导层选择黑带和项目,领导层流程审核,管理层 启动 会议,黑/绿带生产工程DMEDI阶段（3周） 交易式DMEDI阶段 （2周）,第1月,第1批 第N批,100天,推广倡导者的参与加入,效益累计,$,$,$,$,$,第11月,第12月,进行中的可见的承诺和参与,集中黑带培训,1、将推行6 Sigma管理作为公司一把手工程实施是成功的核心； 2、推广组织化，人员专职化是成功推广6Sigma的基础 ； 3、完善的激励机制，优秀的团队合作氛围铸就了推广6Sigma的良好外部环境 ； 4、先进理念贯穿始终，促就了公司6Sigma文化变革的成功。 6Sigma它代表着完美，代表着成功 以最优秀的人员做最重要的事情 关注客户、关注市场 数据说话，注重事