人力资源管理3规划.ppt

第三章 人力资源规划 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系 统，人力资源规划是人力资源管理上的航标 吸引优优秀人才 保留优优秀人才 发发展优优秀人 才 吸引合适 人才，建 立科学的 人员结构 培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅 业绩考核制度完善， 报酬与绩效挂钩，有 效激励员工 组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确 招聘与 配置 考核激励 工作分析 培训训与 开发发 人力资资源 规规划 基于发展战略的人员 需求与供给分析与人 力资源规划方案 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。 企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少 ，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等， 人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一 般在年初招聘新员工。 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有 人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招， 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市 场跑。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线 立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产 。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各 地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经 退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他 说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去 的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专 家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人 ，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是 啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技 术有外资企业经验的专家。还要麻烦你” 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的 ，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一 个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大 问题： 人力资源经理的压力来自哪里？ 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 当出现现职职位空缺时时，企业业是如何应对应对 的？ 多数企业业：被跳槽打个措手不及。在出现职现职 位空缺时时，想办办法招人填补补它。 应应急性管理。 这这是不是好办办法呢？ 好的办办法：在出现职现职 位空缺之前，就做好填 补补的准备备。 人力资资源规规划。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 人力资资源规规划，是指一个 组织组织 根据其战战略目标标和人力资资源现现 状，为满为满 足其在未来环环境中对对人力 资资源在数量和质质量上的需要，而科学 地预测预测 在未来的环环境变变化中人力资资 源的需求和供给给状况，制定人力资资源 获获取、利用、保持、开发发的策略，以 确保组织战组织战 略目标实现标实现 和个人价值值 体现现的一系列活动动。 概念要点如下： （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营 规划的基础上来进行。 （2）人力资源规划应当包括两个部分的活动 ， 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行 预测； 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平 衡。 （3）人力资源规划对企业人力资源供给和需 求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。 怎样看待人力资源规划？ 规规划是人力资资源管理的基础础性工作。 规规划不是反对变对变 化，是预测变预测变 化、应对应对 变变化。 人力资资源规规划的主要工作是制定必要的 人力资资源政策和措施。 HRP要与企业战略相符 HRP要与企业发展阶段相适应 二、人力资源规划的作用 1、为为什么需要进进行人力资资源规规划 外部环环境的不断变变化和运动动 组织组织 内部各种因素不断运动动和变变化 组织组织 内外各种因素变变化日益剧剧烈 二、人力资源规划的作用 2、人力资资源规规划的作用 保障组织发组织发 展所需的人力资资源 促使技术术和其他工作流程变变革，提高竞竞争优优 势势 提高人员员配置和使用效率 优优化员员工队队伍结结构 促进进人力资资源开发发 有利于管理者进进行科学、有效的管理决策 帮助适应应并贯彻贯彻 国家的有关法律和政策 二、人力资源规划的作用 3、人力资资源规规划工作 收集、整理人员员档案资资料 进进行人力资资源预测预测 制定行动计动计 划 实实施控制与评评价 第二节 人力资源规划的内容 人力资源规划的两个层次 人力资 源 规划 总体规划业务规划 人员补 充计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 员工职业 发展计划 对计对计 划期内人力资资 源规规划结结果的总总体 描述，包括预测预测 的 需求和供给给分别别是 多少。 人力资资源业务业务 规规划是总总体规规 划的分解和具体 人力资源规划的层次和主要内容 总总体规规划 配备计备计 划 退休解聘计计划 补补充计计划 使用计计划 培训训开发计发计 划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员 的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情 况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对 人员的要求 人员晋升政策，晋升时间 ；轮换 工作的岗位 情况、人员情况、轮换时间 培训对 象、目的、内容、时间 、地点、教员 预算总额 人员总 体规模变化而引 起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总 投入、脱产人员 工资及脱产损 失 职业计职业计 划 薪酬福利计计划 劳动劳动 关系计计 划 骨干人员的使用和培养方案 薪酬结构、工资总额 、工资关系、福利项目 及绩效与薪酬的对应 减少和预防劳动 争议，改进劳动 关系的目标 和措施 培养费用 薪酬福利的变动额 诉讼费 用及可能的赔偿 计计划项项目 主 要 内 容 预 算 内 容 一、影响人力资源需求的因素 1. 经济发经济发 展水平 2. 产业结产业结 构 3. 技术术水平 4. 国家总总体发发展规规划 二、影响人力资源供给的因素 1. 目前的人力资资源供给给状态态 2. 人力资资源流动动情况 3. 工资资因素 4. 非工资资因素：工作因素、劳动劳动 者个人因素 三、员工队伍建设 （一）员员工队队伍建设设的战战略目标标 建立、健全人力资资源开发发工作机制 培养和造就一批高层层次、高素质质、高技能的复合型、创创新 型人才 大幅提升组织组织 人员员的素质质能力和综综合实实力 形成精干高效、结结构优优化、素质质高、能力强、具有较较强竞竞 争力的职职工队队伍 形成并完善“员员工能进进能出、岗岗位能上能下、收入能增能 减”的用人分配机制 营营造“尊重劳动劳动 、尊重知识识、尊重人才、尊重创创造”的量化 环环境 创创造全体员员工各尽其能、各得其所、和谐谐相处处的良好局面 三、员工队伍建设 （二）我国员员工队队伍建设设的指导导思想和基本原则则 1、员员工队队伍建设设的指导导思想 主线线：三支队队伍建设设经营经营 管理、专业专业 技术术、技 能操作 核心：建立充满满活力的用人分配机制 2、员员工队队伍建设设的基本原则则 坚坚持以改革统揽统揽 人才队队伍建设设 坚坚持以强化竞竞争为为核心提升人才队队伍的整体实实力 坚坚持以能力建设设作为为人才队队伍建设设和核心 坚坚持严严格教育、从严监严监 管，促进进人才健康发发展 四、人才的获得与培养渠道 （一）人才获获得的渠道 1、内部选选拔：内部晋升、员员工推荐、轮岗轮岗 、返 聘 2、外部招聘：报纸杂报纸杂 志招聘、校园招聘、招聘会、网络络招聘 、猎头猎头 公司 （二）人才培养的渠道 1、内部培训训：岗岗前培训训、在岗岗培训训、自学 2、外部培训训 （三）不同人力资资源战战略下获获得与培养人才渠 道的选择选择 第三节 人力资源规划的编制程序与方法 一、人力资源规划的编制程序 1. 预测预测 未来的人力资资 源供给给 2. 预测预测 未来的人力资资 源需求 3. 供给给与需求的平衡 4. 制定能满满足人力资资 源需求的政策和措施 5. 评评估规规划的有效性 并进进行调调整、控制 和更新 确定组织使命 组织内外部环境分析 设定组织战略目标 组织战略形成 人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）； 供给需求？ 对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划 给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标 在编在岗员工 个人信息和职 位信息 各岗位、各 部门人员供 给状况 各岗位、各部 门人员需求及 素质要求 各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率） N 裁员计划 Y 企业发 展战略 提供 高、 中、 低三 种方 案 企 业 战 略 规 划 二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资资源需求预测预测 方法 （二）人力资资源供给预测给预测 方法 （三）编编制人力资资源规规划 1、对对人力资资源状况进进行调查调查 、分析和统计统计 人员结员结 构分析 素质调查质调查 2、调查调查 以人员员基本数据为为基础础，并结结合员员工素 质调查质调查 表和业绩业绩 分析等方式进进行。 （一）人力资源需求预测方法 （一）人力资源需求预测方法 人力资源需求预测方法 定性分析预测法 管理人员判断法 德尔菲法 转换比率分析法 回归分析法 定量分析预测法 适用于短 期预测 （一）人力资源需求预测方法 1、德尔菲法（专专家意见见法） 调查4(反馈3) 调查表3(反馈2) 调查表2(反馈1) 调查表1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专 家 组 协 调 组 统计调整 预测结果 （一）人力资源需求预测方法 2、回归归分析法 回归归分析法，是研究一个或几个变变量的变动对变动对 另 一个变变量的变动变动 影响程度的方法。即根据资资料， 找出它们们之间间的关系式，用自变变量的已知值值去推 测测因变变量的值值或范围围。 任务务： 确定变变量之间间的数学关系式； 对对关系式的可信度进进行统计检验统计检验 ； 根据关系式和已知变变量预测预测 位置变变量并给给出其精确 度。 （一）人力资源需求预测方法 2、回归归分析法 （1）一元线线性回归归分析法 仅仅考虑虑人力资资源需求本身的发发展情况 （2）多元回归预测归预测 法 考虑时间虑时间 或产产量等单单个因素，还还考虑虑了两个或两 个以上因素对对人力资资源需求的影响，它重视变视变 量 之间间的因果关系。 一元线性回归分析法 假设设一个学校对对教师师的数量影响最大的因素是学 生的数量，经过经过 若干年份的积积累，得到以下统计统计 数据： 某学校学生数与教师数统计数据 学 生 数 量 200 240 300 360 390 450 520 550 590 620 680 740 800 教 师 数 量 17192730364250515662697380 2、回归分析法 例题 设设学生数量是X，教师师数量是Y，假设设两者之间线间线 性 相关， 回归归方程为为：Y=a+bX 则则系数a和b的计计算公式为别为为别为 ： 代入本例中得：a=-6.32 ，b=0.11 ，则则回归归方程为为 ：Y=-6.32+0.11X 2、回归分析法 例题 如果预测预测 未来学生数量增长为长为 1000人时时，即 X=1000，代入Y=-6.32+0.11X 得Y=-6.32+0.11 1000104 所以，未来学生数量增长为长为 1000人时时教师师的需求量 为为104人 （二）人力资源供给预测方法 人力资源 供给来源 可控性 比较差 可控性强，是预 测的侧重点 外部供外部供给给给给 内部供内部供给给给给 1、外部人力资源供给的预测方法 （1）相关因素预测预测 法 相关因素预测预测 法，是指通过调查过调查 、分析和汇总汇总 找出影 响劳动劳动 力市场场供给给的各种因素，分析各种影响因素对对 劳动劳动 力市场发场发 展变变化的作用方向和影响程度，预测预测 未 来劳动劳动 力市场场的变变化和发发展规规律。 步骤骤： 分析影响劳动劳动 力市场场供给给的主要因素，筛选筛选 、确定相关因 素 根据历历史数据分析相关因素与劳动劳动 力供给变给变 化之间间的规规律 ，找出相关因素与劳动劳动 力供给给的数量关系 预测预测 相关因素的发发展趋势趋势 和未来值值 预测劳动预测劳动 力供给给的未来值值 1、外部人力资源供给的预测方法 （2）市场调查预测场调查预测 法 市场调查预测场调查预测 法，是指人力资资源管理人员组员组 织织或亲亲自参与市场调查场调查 ，运用科学的方法和手 段，系统统、客观观、有目的地收集、整理、分析 与劳动劳动 力市场场有关的信息，在掌握最新劳动劳动 力 市场动态场动态 的基础础上，预测劳动预测劳动 力市场场的发发展 规规律和未来发发展趋势趋势 。 市场调查场调查 的程序 选择调查选择调查 方案的类类型：普查查、抽样调查样调查 、典型调调 查查 选择调查选择调查 方法：文献查阅查阅 法、直接观观察法、询问询问 法 2、内部人力资源供给的预测方法 （1）过过渡矩阵阵（马马尔可夫分析法） （2）人力资资源盘盘点法（人事资资料清查查法） （3）人力接续续法【补补充】 （1）过渡矩阵（马尔可夫分析法） 马马尔科夫模型是用来预测预测 等时间间时间间 隔点上（ 一般为为1年）各类类人员员分布状况的一种动态动态 预测预测 方法。 基本思想是找出过过去人力资资源流动动的比例， 依此来预测预测 未来人力资资源供给给的情况。 马尔可夫模型示例 员 工 流 动 概 率 期初人数高级经理经理主管文员离职率 高级经理400.900.10 经理800.100.700.20 主管1000.100.750.050.10 文员1500.200.60.20 员 工 调 动 估 计 期初人数高级经理经理主管文员离职率 高级经理40364 经理8085616 主管1001075510 文员150309030 预计人员供应量44661059560 （2）人力资源盘点法 人力资资源盘盘点法，是指对现对现 有的人力资资源数量、质质 量、结结构进进行核查查，掌握目前拥拥有的人力资资源状况 ，对对短期内人力资资源供给给作出预测预测 。 步骤骤： 人力资资源部门门策划、设计设计 人力资资源登记记表 在日常人力资资源管理中，做好登记记表的记录记录 工作 定期核查查、盘盘点现现有的人力资资源状况 根据记录记录 数据和历历次盘盘点状况预测预测 组织组织 内部未来的人力 资资源供给给状况 （2）人力资源盘点法 （3）人力接续法 员员工替换换法，是对对企业现业现 有人员员的状况作出 评评价，然后对对他们们晋升或者调动调动 的可能性作 出判断，以此来预测预测 企业业潜在的内部供给给。 （3）人力接续法 （3）人力接续法 现任者晋升的可能性 现任者的职务 现任者的年龄现任者的姓名 现任者任现职年 限 继任者继任者1 姓名年龄现任职务 晋升可能性 继任者2 姓名年龄现任职务 晋升可能性 继任者3 姓名年龄现任职务 晋升可能性 紧急继任者姓名年龄现任职务 列入晋升计划的时间 继任卡 人力资源输入 组织或职位 上现有员工 人数 人力资源输出 外部招聘 内部晋升辞退 辞职 退休 病残 死亡 晋升 降职 其他 XYMABCDEFGN 员工接续表 二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资资源需求预测预测 方法 （二）人力资资源供给预测给预测 方法 （三）编编制人力资资源规规划 1、对对人力资资源状况进进行调查调查 、分析和统计统计 人员结员结 构分析 素质调查质调查 2、调查调查 以人员员基本数据为为基础础，并结结合员员工素质调查质调查 表和业绩业绩 分析等方式进进行。 第四节 人力资源规划的管理决策与效果分析 人力资源供需的平衡 人力资资源规规划的最终终目的是要实现实现 企业业人力资资 源供给给和需求的平衡，因此在预测预测 出人力资资源的供给给 和需求之后，就要对这对这 两者进进行比较较，并根据比较较的 结结果来采取相应应的措施。 薪酬管理绩效考核 需求预测供给预测 供给需求供给=需求供给需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源供需的平衡 一、人力资源规划的管理决策 （一）人力资资源短缺时时的管理决策 1、