如何成为卓越的HR经理人.pptVIP

1 从从“0 0”开始开始 让你的让你的HRHR之路不平凡之路不平凡 2 角色认知 一一. .职业素养篇职业素养篇 3 v 大局观 v 提升学习能力 v 学会分析与解决问题 v 妥善处理人际关系 v 卓越卓越HRHR经理人应具备的经理人应具备的 职业素养职业素养 大局观大局观 5 Big picture is more important than the parts. 大局重于细枝末节。 uHR从业者都立志成为老板的 战略合作伙伴，但如果问HR经 理 恐怕没几个人答得出来! 提升学习能力提升学习能力 8 面对变化的环境面对变化的环境 提升学习能力 9 故事故事:“:“爱若和布若爱若和布若“ “ 爱若和布若同时受雇于一家超级市场 ，开始时大家都一样，从最底层干起 。可不久爱若受到总经理的青眯，一 再被提升，从领班到部门经理。布若 却没有成长 学会分析与解决问题学会分析与解决问题 11 5-Phase Problem Solving 问题解决的五个阶段 1 2 3 4 5 Problem Definition 定义问题义问题 Immediate Fix 即刻处处理 Root Cause Analysis 根本原因分析 Corrective Action 纠纠正行为为 Follow-Up Verification 跟进验证进验证 12 例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高 ，销售业绩大幅下降，希望给销售人员涨工资，销售业绩大幅下降，希望给销售人员涨工资 以激励大家的斗志。通常，以激励大家的斗志。通常，HRHR经理会：经理会： 解决问题解决问题, ,从科学分析开始从科学分析开始 妥善处理人际关系妥善处理人际关系 14 人际交往的白金法则人际交往的白金法则 在人际交往中要取得成功，就一定 要做到交往对象需要什么，我们就 要在合法的条件下满足对方什么。 15 避免障碍的注意事项避免障碍的注意事项 在指正错误时要避免伤害到个人 的自尊心- 16 角色认知 二二. .选人育人篇选人育人篇 选什么样的人选什么样的人? ? 18 咸丰选人才的慎重咸丰选人才的慎重 l最初曾国藩在京里做官的时候，是在 礼部做一个小京官。一位亲王向咸丰 保荐曾国藩，说他 “ 胆大心细，才胆大心细，才 堪大用堪大用。” 胸有激雷而面如平湖者可拜为上将军 孙子兵法 19 20 u“没有任何决策所造 成的后果与影响，会 像人事决策与管理上 出现的错误，那样持 久又难以消弭。” 21 从从“ “空姐不如从前漂亮空姐不如从前漂亮” ”说起说起 航空公司是招不到漂 亮的空姐,还是渐渐 改变了用人的标准? 高学历人才的平均素 质水平肯定要比低学 历的高，既然有供给 ，何乐不为？ 22 研究认为，团队不成功的重要原因 之一在于具有不同能力和个性的人 搭配不当，导致在某些领域投入过 多，而另一些领域投入不够。 对招聘职位了解的另一面对招聘职位了解的另一面: : 关于互补关于互补 23 成员之间的互补成员之间的互补 要想有效运作，一个团队至少需要3种 不同能力与个性类型的人： uu通用电器的前通用电器的前CEOCEO韦尔奇：韦尔奇： “团队里每个人的特长和天赋团队里每个人的特长和天赋 千差万别，一旦把它们活用起千差万别，一旦把它们活用起 来，就能威力倍增。来，就能威力倍增。” 如何选择合适的人如何选择合适的人? ? 26 案例: 西南航空公司的初次面试 27 参考参考: :外企面试基本程序外企面试基本程序 1. 与候选人见面，面带微笑，起身欢迎欢迎； 2. 递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3. 介绍此次招聘的基本程序； 4. 简要介绍公司及产品概况； 5. 介绍招聘职位的主要职责； 6. 核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7. 提问； 28 范例范例: :招聘招聘“ “行政助理行政助理“ “ 作为主考官作为主考官, ,必须关注的细节有哪些必须关注的细节有哪些? ? 特别提醒特别提醒: : 关注个性特质关注个性特质! ! 30 从各种途径留心员工特质从各种途径留心员工特质 喜欢把玩头发的僻好，表示富于神经质，对任何事 都特别敏感。 衣着朴素的人，个性随和，但是缺乏自主性。 对于流行漠不关心的人，虽然个性极强，但是怀有 某种自卑感的情形较多，个性较不随和。 31 上海波特曼丽嘉酒店上海波特曼丽嘉酒店 狄高志：要想成为最好的公司，就必须选择最适合 的员工。挑选符合丽嘉酒店文化和服务理念的员工 是我们成功的最关键因素之一。 要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋” ，如热情，乐意与人交往等。 为什么要重视培训为什么要重视培训? ? 33 美国著名学者傅高义在美国著名学者傅高义在日本第一日本第一 中指出：中指出：“如果只举一个原因来如果只举一个原因来 说明日本的成功，那就是不间断的说明日本的成功，那就是不间断的 、集体的对知识的追求、集体的对知识的追求。” 34 变革推动变革推动 响应变革 拓展变革能力 培训的培训的 战略作用战略作用 战略推进与发展战略推进与发展 提高员工胜任力 员工技能发展 组织融合组织融合 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 培训的战略定位培训的战略定位 35 从员工的角度看从员工的角度看? ? 企 业 培 训 帮助新进员工适应新的职业环境和 岗位要求 帮助被提拔员工在更高的层次发展 帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的 技能 帮助解职员工提高素质，进行再就业 适应新环境 找到新岗位 进入高层次 发展新技能 帮助特定岗位职工提高技能 培训体系的建立培训体系的建立 37 K =Knowledge知識 A =Attitude態度 S=Skills技能 H =Habits 習慣 KASHKASH方程式方程式 38 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把现场与教室合二为一把现场与教室合二为一 39 范例范例: :某民营企业之新员工培训某民营企业之新员工培训 新员工培训：指新进员工在 试用期间须接受的入职培训 ，包括公司统一组织的集中 培训和各部门安排的专业培 训，由行政人事部统一组织 ，各部门配合实施。合格者 方可上岗。 40 几种典型的在职培训方式几种典型的在职培训方式 在职培训在职培训 脱产培训脱产培训 实践培养实践培养 自学成才自学成才 企业要鼓励、宣传、引导员工把学习课题和目标引导到企 业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的 知识和技能，并且在政策上给予优惠 实践脱产培训实践 脱产培训实践脱产培训 边培训边实践 培训效果评估系统培训效果评估系统 42 培训培训效果效果的評估層次的評估層次 反應層次反應層次( (ReactionReaction) ) 受訓者是否喜歡此項訓練？ 學習層次學習層次( (LearningLearning) ) 受訓者對於在受訓期間所學到的事實、原理與方向 所學習的心得如何？ 工作行為層次工作行為層次( (BehaviorBehavior) ) 受訓者是否因接受此項訓練後已有很顯著的行為正 向改變？ 績效層次績效層次( (ResultsResults) ) 公司究竟自此訓練獲得何種成效？ 成本降低、 流動率降低、改進產能 43 培训課程追蹤評估培训課程追蹤評估 訓練時所學得的知識、技能，應用於工作上 的成效如何？ 在應用執行上所遭遇到的困難與挑戰為何？ 有何解決的辦法？ 需要再強化或再學習的是哪些知識、技能？ 對未來培训的期望 訓練追蹤會訓練追蹤會 44 实际上，如果片面追求“培训效果“ 到底如何，很可能犯了一个严重的 错误，因为培训本身的价值、也就因为培训本身的价值、也就 是它的绩效，是蕴藏在培训过程中是它的绩效，是蕴藏在培训过程中 的互动与分享的互动与分享。 45 角色认知 三三. .用人留人篇用人留人篇 46 为什么要谈员工激励为什么要谈员工激励? ? 美国康奈尔大学调查发现，在 缺乏激励的环境中，员工潜力 只发挥出20-30%！ 员工管理员工管理, ,因人而异因人而异? ? 48 个体差异的重要性个体差异的重要性 有差异很重要，是好事 员工之间有差异的 每个人都是相同的 49 关键员工的判定标准关键员工的判定标准 别让我悄悄的来别让我悄悄的来 51 让员工对第一天印象深刻让员工对第一天印象深刻 在公告板显著位置写上欢迎新员工的字样，可在公告板显著位置写上欢迎新员工的字样，可 行时，附上其简单个人资料。行时，附上其简单个人资料。 邀请部门/公司的每一位员工前来与新员工见面, 或者带领新员工走访公司各部门并作介绍。 帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的 办公用品是否齐备。 送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标 识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。 邀请新员工共进午餐。邀请新员工共进午餐。 其实不想走其实不想走, ,其实我想留其实我想留 53 这句话对吗这句话对吗? ? “ 对于递交辞呈的员工，不管是真心也 好，假意也罢，有一点是企业管理者所 必须重视的，应立即中止手头上的日常 工作，和员工进行交谈。” 从激励角度看绩效管理从激励角度看绩效管理 55 绩效管理的三大目的绩效管理的三大目的 战略性目的 公司目标的分解与落实，成为实现公司战略的手段 发展性目的 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们的绩效 培训和开发需求的确定 行政性目的 人力资源决策，如晋升、调职等 决定工资或其他报酬 56 评估标准评估标准? ? “评估标准像一个灯塔，为大家提供了一 个共同的目标和语言” 57 定义绩效标准定义绩效标准? ? 以下是某工厂过去以下是某工厂过去6 6 个月产品零件不良个月产品零件不良 率的一些事实：率的一些事实： 1. 以1 周之不良率计，良好的情形是2。有 2 周达此标准。 2. 单周不良率最高达到15。此种情形被视 为全无品质管制。 3. 除了前述3 周外，单周不良率在3到10 之间。3共有3 次，10有2 次。 58 设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则 原 则正确做法错误做法 具体的 （Specific） 抽象的 未经细化 复制其它情境中的指标 可衡量的（ Measurable） 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 可达成的（ Achievable） 过高或过低的目标 期间过长 现实的 （Realistic） 假设的 不可观察或证明的 有时间要求的（ Timeframe） 不考虑时效性 模糊的时间概念 59 海尔海尔: :达尔文主义文化达尔文主义文化 个人的(团队工作不会被评价) 即时的(工作完成后即时奖惩) 定量的(依据完成工作的多少和造成的损失大小予以 评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素) 公开的(评价的规则和结果对所有人公开，工人可以 算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量) 以结果为导向以结果为导向 注重金钱的正激励和负激励 推行推行10/1010/10原则，实施末位淘汰原则，实施末位淘汰 60 两重性两重性: :压力与动力压力与动力 原则一：原则一： 压力会无可避免地伴随你的一生。 原则二：原则二： 压力是双刃剑，适当的压力将能创 造佳绩。 为企业文化的构建奠基为企业文化的构建奠基 62 环境对人的影响环境对人的影响 如果一个孩子生活在鼓励之中，他就学会了自信 如果一个孩子生活在认可之中，他就学会了自爱 如果一个孩子生活在忍耐之中，他就学会了耐心 如果一个孩子生活在分享之中，他就学会了慷慨 如果一个孩子生活在接受之中，他就学会了爱 如果一个孩子生活在承认之中，他就学会了建立 目标 如果一个孩子生活在诚实和正直之中，他就学会 了真理和公正 63 案例案例: :解读凤凰文化解读凤凰文化 我们可以为企业文化的我们可以为企业文化的 构建做什么构建做什么? ? -作为HR经理人的思考 65 1. 1.优化工作环境优化工作环境 改善员工工作生活环境的工作起码包括 ： 硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改 造，运动休闲场所提供，宿舍安装电话 、电视，创建花园厂区、办公室增加绿 色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷 泉等； 66 注意你的工作环境注意你的工作环境 工作环境最需要注意什么呢？第一是采光， 第二是温度，第三是噪音，所以对一个工厂 对人造成的压力是从这三个地方开始。 一个房子如果窗户很少、一个工厂的窗户很 少，用自己的风水来说容易生病，用今天的 话来说空气不太流通。 小会所-休息室-华润电力 问题：你如何看待办公室吃零食问题：你如何看待办公室吃零食? ? 67 2. 2.战略角度关注制度建设战略角度关注制度建设 “山楂树又红了山楂树又红了” 68 张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏谈海尔的企业文化 实际上，海尔的扩张主要是一种文化 的扩张-收购一个企业，派去一个 总经理、一个会计师、一套海尔的文 化。 69 有史以来最伟大的有史以来最伟大的CEOCEO的借鉴的借鉴 美国著名管理学家、基业长青一书的作者 吉姆柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨 头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并 未入选，如世界首富微软总裁比尔盖茨、通用 电气公司前 CEO 杰克韦尔奇等。 柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于： 70 3. 3.精神层面的提炼精神层面的提炼 一曲“敖包相会”使得内蒙古的 敖包名声远扬。原来此“敖包” 并非是蒙古包，而是一种由大小 石块堆积而成的圆形的实心的包 状“建筑”。 勿回避薪酬福利因素勿回避薪酬福利因素 72 ? ? ? ? 别指望单一的精神层