商业模式模块研讨会.ppt

北京移动通信有限责任公司 集团业务解决方案咨询项目 商业模式模块研讨会 2002 年 11 月 22 日 THE BOSTON CONSULTING GROUP -2-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式分析综述 应当采取区分对待的方式以便集中有限资源在最重要的产品上 我们建议运用四个在价值链上有不同程度参与的商业模式 不同产品可以对应到不同的商业模式 对北京移动的价值和北京移动自身的能力是两个基本因素 提供了为各种产品选择匹配商业模式的原则以及适合各种商业模式的“游 戏规则” 北京移动需要建立必需的能力以便管理不同的商业模式组合 “控制”类所需的项目管理能力 “紧密伙伴”类所需的伙伴管理和谈判能力 “认证”类和“标准化”类所需的有效资源管理能力 -3-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式的主要分析思路 为每一商业模式作出基 本“游戏规则”的内容初步 构思，如财务安排、技 术支持、市场经营、售 后服务等 现时北京移动的高优先级 产品和其他计划中的产品 应采用的商业模式 不同商业模式对内部能力 的要求 建立伙伴管理能力的方向 及初步计划 高低 标准化 低 高 北京移动 的能力 对北 京移 动的 价值 紧密伙伴控制 认证 1 2 43 对北京移动的启示 建立框架以选择产品的 商业模式 建立基本“游戏规则” -4-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式的主要分析思路 为每一商业模式作出基 本“游戏规则”的内容初步 构思，如财务安排、技 术支持、市场经营、售 后服务等 现时北京移动的高优先级 产品和其他计划中的产品 应采用的商业模式 不同商业模式对内部能力 的要求 建立伙伴管理能力的方向 及初步计划 高低 标准化 低 高 北京移动 的能力 对北 京移 动的 价值 紧密伙伴控制 认证 1 2 43 对北京移动的启示 建立框架以选择产品的 商业模式 建立基本“游戏规则” -5-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 在第二阶段提出了更具体的商业模式细分框架和针对不同商业模式的游戏规则 大部分的纵向产品/应用 可能对 短信， 虚拟网 接入 可能对企业 移动电邮， 和某些重点 的纵向产品 /应用 集团解决方案产品线 客户关系 集成和应用 客户化 应用平台 传输平台 紧密伙伴关系 标准化平台和支持手段 牢固控制 借助于特定 合作伙伴的 专长 充分地鼓励终端厂商,应用 开发商，集成商，以及客户 本身广泛地开发各种应用 解决方案 控制程度 解决方案 参与程度可能的产品解决方案实施计划图 高 低 回顾：需要针对不同的产品采纳差异化的商业模 式 -6-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 各商业模式在解决方案市场投放环节的 参与程度有所不同 说明例子 企业短信 虚拟网 企业移动 电邮 警务通 环保应用 严格控制各产品开发 及商业计划环节 控制 1 开发上专注网络运营 其它环节与伙伴紧密 合作提出意见 产品市场投放上牵头 紧密 伙伴 2 作出对产品于网络上 运营的认证 应用开发可适时提出 意见 市场推广及销后服务 提供有关网络的支持 认证3 不参与任何一个环节 清楚表示这为非北京 移动认证的产品 标准化4 因应资 源而定 ？ 参与程度 高中低 客户获取 市 场 推 广 及 营 销 销 后 服 务 应用解决方案开发 终端 应用 开发 系统 集成 网络 运营 -7-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 集中资源于“控制”及“紧密伙伴”模式以获更大价值 同时“认证”及“标准化”模式对“把蛋糕作大”也是必要的 商业模式 控制 紧密伙伴 认证 标准化 策略的依据 全面掌握/控制产品以获得 更大价值 获取较大的产品价值 加快建立内部能力 快速把产品投放市场 把蛋糕做大 鼓励一部分开发商进行产 品开发，增加流量收入 让北京移动可更集中于支 持某些产品 把蛋糕做大 鼓励更多的开发商进行产 品开发，增加流量收入 为北京移动不准备大力度 支持的产品提供“出口“ 北京移动的角色 全面自力开发产品，考虑开发产品从 终端应用、系统集成及网络上的需求 在产品开发商建立与服务供应商的关 系 专注于网络运营方面的产品开发配合 于其它环节上提供意见 牵头筹备客户接触、推广，各项营销 及销后服务 提供标准化技术支持平台 提供产品认证及意见回馈 制定业务/产品规范 提供标准化技术支持平台 清晰的服务提供权责声明 1 2 3 4 参与度/ 资源投入 松 散 层 紧 密 控 制 层 -8-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制以把“蛋糕做大 ” 设立“标准”及“认证”机制以鼓励开发商于Palm平台上进行开发 (1) 每年2次开发商专题性技术支持 分层次会员 基本会员 高级会员 Palm”认证” 开发商 资格 免费 缴交年费 通过 Palm特 定考试 会员福利 SDKs，白皮书 系统平台原代码 技术文件 网上知识库 定期技术 市场调研报告 直接技术支援(1) 在P打广告 于“成功案例”中作专题报道 可参与“Palm Powered Up Award” 获发“认证开发商”证书 可于产品上采用“Palm认证”标签 “认证开发商”通讯录列名 范例 对在标准平台上开发的产品清晰的权责声明 对Palm所认证的开发商有较详尽介绍 基本 技术 支持 额外 营销 支持 Palm系统平台“认证”开发商考试 专享 权利 补充资料 -9-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt AT&T支持认证会员作为销售数据流量的 渠道 并向基本会员提供技术性支持以鼓励产品开发 分层次会员 标准会员 豪华会员 联盟会员 资格 免费 年费美元$795 已发展具针对 性的行业应用 通过“认证”测 试 会员福利 基本 技术 支持 额外 技术 支持 应用解决方案“认证”计划 专享 权利 知识库 网上技术培训和论坛 终端设备需求 APIs及开发工具包 自行测试平台 直接技术支援(1) Beta计划 实验室设备 应用“认证”证书 产品上采用AT&T“认证”标签 代理商模式 - 销售AT&T的数据资费套餐并获取佣金 批发商模式 - 购买AT&T的数据流量并与开发产品捆绑 设有行业销售经理为获认证的数据产品提供营销 计划意见并帮助推行 (1) 每年2次开发商专题性技术支持 销售 方式 营销 支持 补充资料 -10-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 考虑每一产品的产品价值及内部能力以 建立商业模式选择框架 产品对北京移动的价值 营收潜力 市场渗透率 未来收入增长 数据产品发展的培养及影响 增加北京移动在移动数据业务的的成功经验和影响 产品是否成为北京移动的专有系统/知识产权 产品是否能发展成一系统的相关产品 对北京移动领先市场地位的影响 如，PIM 增强了北京移动在集团群的形象 避免有价值的顾客关系流向联通，应用开发商和系 统集成商 对网络平台战略的影响 有助于其它产品/技术的发展 防御联通CDMA 1X平台的冲击 北京移动现时的内部能力 开发产品所需的技术能力 网络要求 应用开发的要求 系统的要求 终端的要求 测试的能力及参与程度 将产品快速推向市场的能力 顾客关系 潜在顾客基础的扩展 销售和市场营销能力 售后客户支持的能力 对市场和行业的专有知识 发展趋势 对客户业务流程的了解，以及采用有关移动数据产 品所需作出的运营变革 商业模式是建立于每一产品的价值及内部能力基本上，同一家合作伙伴于 不同产品可采用不同的商业模式 -11-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 根据产品价值及内部能力，得出四种不同的商业 模式 产品价值高而又有能力自 行开发及投放市场的 全面掌握/控制产品以 获得最大价值 产品价值高，但内部能力 不足 依赖外力进行产品开发 建立紧密伙伴关系以加 快产品市场投放 希望透过建立高参与度 而获取较大价值 产品价值低，内部能力高 不投放过多资源，提供 标准化的技术支持鼓励 产品开发，增加收入 对开发商的产品进行认 证以保护北京移动品牌 ，亦作为对产品销售的 支援 产品价值低，内部能力低 不投放过多资源，提供 标准化的技术支持鼓励 产品开发，增加收入 不提供认证，清楚指明 北京移动只供应网络传 送及支持，有关产品质 素由生产商承担 高低 低 高 北京移动的能力 对 北 京 移 动 的 价 值 标准化 紧密伙伴控制 认证 12 43 -12-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式之间存在清晰的壁垒并制定了短 期内壁垒的初步假设 高低 标准化 北京移动的能力 对 北 京 移 动 的 价 值 紧密伙伴 3个产品 控制 2个产品 认证 12 43 两个壁垒： 提供认证的能力 提供认证的意愿 两个壁垒： 产品的相对价值 资源限制：固定 参与程度高的产 品数量 低 高 短信Client 定位产品 UM统一邮件系统 其他高度参与测试 的产品(1) (1) 因为最终客户的关系需要北京移动于测试过程中的高度参度，例如公安、交通监测部等 -13-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式的主要分析思路 为每一商业模式作出基 本“游戏规则”的内容初步 构思，如财务安排、技 术支持、市场经营、售 后服务等 现时北京移动的高优先级 产品和其他计划中的产品 应采用的商业模式 不同商业模式对内部能力 的要求 建立伙伴管理能力的方向 及初步计划 高低 标准化 低 高 北京移动 的能力 对北 京移 动的 价值 紧密伙伴控制 认证 1 2 43 对北京移动的启示 建立框架以选择产品的 商业模式 建立基本“游戏规则” -14-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式的基本原则 商业模式的决定是在对市场及客户产品的反应有一定掌握以后进行的 商业模式是根据每一产品决定的，但同时需要考虑伙伴关系组合的平衡，以及对 资源运用的影响 在实施方面，有一些基本的实施原则是必须严格遵守的。其中包括： 会提供“认证”的产品领域 不与低价值产品的“认证”及“标准化”伙伴进行流量收入分成 此外还要考虑“把蛋糕做大”（价值培养）和“取得较大的价值份额”间的平衡 例如，可以提供标准的网络接入平台，鼓励发展商开发产品， 因为不与低价值的“认证”及“标准化”产品进行流量收入分成，所以不收取 “代收费” 与紧密层伙伴的详细内容谈判是动态的和带有互动性的。我们在这里列举的是在 谈判中可以利用的“筹码”，而不是标准合同 例如，应用开发商可能更看重推向市场的速度，而接受对他们并非最理 想的合同条款 合作伙伴管理是需要经验累积的。短期内应集中资源建立与紧密层伙伴合作的经 验与能力，同时再发展标准化的网络接入平台以鼓励产品开发 -15-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt “控制”模式要求北京移动在以下各解决方案 市场投放环节的充分参与 设计并升级 移动网络的 基础设施 网络容量评 估和规划 网络能力调 试 网络安全性 审查和监管 软件系统和 界面的初步 集成 建立硬件系 统 系统元件的 安装 标准软件产 品的平台系 统集成 系统设备配 置和采购 防火墙和公 司保安系统 设计 业务流程和 营运的评估 、设计和执 行 为满足具体 流程/营运 需要，发展 特定的移动 数据应用 企业软件的 个性化配置 评估为特定 的移动数据 应用所需的 终端 设计具备易 操作、“对 运营商友好 ”的功能的 终端 上门组装 客户培训 账单处理 客户服务 制订及推行 市场推广计 划 培训销售队 伍，进行产 品知识培训 及销售技巧 推行直接销 售 于现在客户 群中寻找直 接销售产品 及接触客户 的机会 利用现时集 团客户关系 取得与类似 客户接触并 了解需求的 机会 客户获取 市场推 广 及营销 销后服 务 应用解决方案开发 终端应用开发系统集成网络运营 应用解决方案开发的投放市场价值链 “控制” -16-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt “紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次 伙伴管理的实行 “紧密伙伴” “认证” “标准化” 高 低 北 京 移 动 的 参 与 及 资 源 投 入 合作伙伴的专长对快速建立客户对北京移动 于企业移动数据解决方案的信任甚为重要 充分地鼓励部分可受益于北京移动现有能力 的应用开发/系统集成商，并提供“认证” ，赋予更多的支持以增加数据流量收入 向更多的应用开发/系统集成商，提供标准 化的支持以鼓励数据解决方案的广泛开发， 增加数据流量收入。并定义清晰的服务提供 权责声明 “紧密伙伴”、“认证”、“标准化” -17-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 并有不同的“游戏规则” 各商业模式“游戏规则”/可用“筹码”综述 (1) 如网络技术支持小组 “紧密伙伴”、“认证”、“标准化” 财务安排 客户获取 解决方案 开发支持 推广/营 销支持 服务启动 销后服务 紧密伙伴 尽量不希望流量收入分享 进行详细谈判，考虑其他形式如产品许 可费、“赏金“制度、客户介绍佣金 根据个别情况考虑提供“开发基金贷款” 2 客户关系共享，可由北京移动/伙伴引入 主力提供网络技术方面的支持 对产品内容及开发参与研究及提出意见 提供网络知识方面的培训 获邀参加各类“项目”开发研讨会 提供产品“测试”/“网络试运行” 共同推行试点工作 牵头进行推广/营销策划 设立专用市场推广资金 销售方法交流及分享 组成所需销售及销售支持队伍(1) 协助有关网络技术上的安装及服务启动 网络稳定性追踪 全面客户户口管理及单一客户接触界面 ，包括计费及账单、技术支持等 合作伙伴于后台作二线支援 共同客户培训 认证 不进行流量收入分享 以“赏金”制度鼓励开发商积极销售 成功引入数据流量客户的佣金/介绍费 进行客户转介，公开向“认证”伙伴招标 认证产品及开发商通讯录 提供“标准化”的技术支持：包括API，产 品开发工具包，技术资料下载及白皮书 技术研讨会及产品发展趋势优先参与 市场调研报告 提供产品“测试”/“网络试运行” 提供基本的市场推广材料：如技术简介 定期更新的“成功移动数据应用案例” 共同新闻稿发放 对伙伴的产品进行测试与认证 提供基本销售支持，如服务报价 提供网络稳定性资料 提供计费及账单支持 提供售后网络技术支援 4标准化 不进行流量收入分享 不发放“赏金” 不推行佣金/介绍费 提供“标准化”的技术支持：包括API ，产品开发工具包，技术资料下载 及白皮书 技术研讨会及产品发展趋势研讨会 市场调研报告 提供基本的市场推广材料：如技术 简介 提供基本销售支持，如服务报价 提供计费及账单支持 只提供售后网络技术支援 34 -18-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 在财务安排上，各商业模式存在不同的原 则 财务安排/ 激励 紧密伙伴 尽量不进行收入分成，但根 据紧密伙伴于产品开发及建 立客户关系的贡献，可考虑 进行收入分成，但需对此进 行详细财务分析，并与北京 移动所承担的责任取得平衡 尽量采取其他激励形式以保 护未来销售增长的分享 提供产品许可费 产品销售“赏金” 客户介绍佣金 可考虑提供“开发基金贷款 ”以鼓励及帮助开发 收入分成 激励形式 开发基金 销售方式 北京移动直接面对客户，可 因应客户需求/规模、设计 资费政策及客户，考虑： -用户数分层次资费 -用量分层次资费 认证 不进行流量收入分 成 产品销售“赏金” 客户介绍佣金 标准化 不进行流量收入分 成 较多情况是开发商直接面对客户，北 京移动面对开发商可考虑： -流量批发价 -开发商为北京移动的“销售渠道” ，北京移动提供佣金 234 “紧密伙伴”、“认证”、“标准化” -19-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 对“紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及 售后服务提供最大力度的支持 北京移动可担当的责任 于现时的集团客户中寻找直接销售产品及接触客户的机会 如客户关系由伙伴带入，利用现时集团客户群关系取得与类似客户 接触并了解需求的机会 与合作伙伴主要于网络技术上紧密合作，例如网络接入平台介面 在产品开发其它方面提供技术性支援及意见回馈 提供产品开发在网络方面的援助 提供网络知识方面的培训 获邀参与各类“项目”开发研讨会 提供网络产品测试及试运行 可能设立专用市场推广资金 负责推行市场推广计划 组织客户经理/销售队伍进行直销 进行销售办法的交流及分享 共同媒体新闻稿发布 根据不同的产品性质及组装复杂性，研究组织/组装队伍的需要 提供“试用”期间网络稳定性监测及追踪 与伙伴合作，进行客户培训及使用介绍 客户户口管理，包括提供计费及账单处理 前线客户服务，包括网络问题支援 其它考虑 实际财务安排视乎情况而定: - 合作伙伴是否满足于收取许 可费？ - 如对未来的数据流量收入增 长乐观，应尽量以其他方式 提供收入避免流量收入分享 ，例如“赏金”制度 - 是否提供产品“开发资金贷款” 在产品开发过程的其他环节，北 京移动的参与程度及意见回馈 如何更有效与紧密伙伴一起了解 客户的需求 考虑是否可同时利用合作伙伴的 销售队伍 合作伙伴作为后方技术支持于与 服务提供及启动方面的参与程度 因应与伙伴的财务及其他合作安 排，考虑是否可向伙伴收取客户 服务费 客户获取 应用解决方 案开发 销售推广 服务提 供及启 动 售 后 服 务 “紧密伙伴” -20-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基 本 的技术产品知识及市场推广支持 向“认证”会员提供超出“标准化”的支援 技术支持 适用于“标准化”及“认证” 提供API，网络接入平台资料 开发商产品开发工具仓及有关技 术资料下载，产品开发白皮书 电邮技术性支持 市场资料 有关市场调研下载 定期市场及产品发展趋势研讨会 营销支持 基本、标准化市场推广材料 基本销售支持，如服务报价 “认证”会员特享 提供产品测试 更大力度的技术性支持，如定期举行技术 培训座谈会 提供更多有关的市场调研下载 研讨会优先预订/取票 共同新闻稿发放 编制伙伴解决方案(服务/产品)资料通讯录 客户需求转介，公开向“认证”伙伴招标 定期更新的“成功移动数据应用案例” 对伙伴的产品进行测试与认证 提供计费及账单支持 提供售后网络技术支援 提供计费及账单支持 只提供售后网络技术支援 售后服务支 持 “认证”、“标准化” -21-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 国际运营商利用开发商网上社区增加各 方对开发商的认识 运营商对开发商的了解 注册信息和会员等级 开发商之间的了解 线上讨论版 客户对开发商的了解 开发商的注册资料 开发商推荐向客户与合 作伙伴 Telstra无线数 据开发商社区 注册者信息 M1应用开发 商社区 要求细节的信息 ，包括公司登记 号，行业，感兴 趣应用，具经验 的应用类型 基于与M1的合 作关系对会员进 行分类(1) Blackberry开 发商社区 AT&T无线数据 开发商项目 注册者信息(2) 基于会费制 度进行会员 登记划分(3) (1)3个等级：一般会员、经证实会员和战略性会员，3个会员等级建立在合作伙伴状态基础上 (2)会员登记和答疑外包给第三方公司Wireless Developer (3)2个等级：标准会员和豪华会员，豪华会员要求795美元的年费 (4)仅提供给获批准的、而且证明了自身高水平的开发能力的BlackBerry ISV 联盟项目成员，并将他们包括到Blackberry 开发商推荐名单中。 资料来源：各运营商网站 Source O2 注册时要求 少量公司信 息，如公司 行业和网址 Blackberry开发 商推荐活动 (4) Nextel 开发商活 动参与机会 补充资料 -22-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 开发重点/技术 技术信息 市场分析 测试 认证/促销支持 产品开发激励 Telstra 知识库 市场分析，如 Forrester 推荐至爱立信参加 开发商竞赛 GPRS使用折扣 M1 MMS应用 知识库 IDA的PATH(1) 项目 推荐至ITA以 获得PATH项 目支持 Blackberry Java和C+ 知识库 Blackberry(2) 兼容性测试 Nextel 开发商 活动 AT&T Java, GPRS, 3G 知识库，Device toolkits，编程指 导，白皮书 对终端或WAP 进行测试，也可 进行自测(3) GSM / GPRS 使 用折扣 (1) M1协助新加坡信息发展署 (IDA) 识别可供试点的较具前途应用，以在其“试点和试用热点项目”(PATH)下给予财务支持 (2) 仅供 Blackberry 联盟 ISV (Independent Software Vendor)成员使用，在市场投放之前对开发商的应用的独立测试提供机制，政策，和测试设施。 (3) 可在开发商gateway上进行测试。采用AT&T的网关测试WAP应用来保证最佳表现，并整合下一版本网关的新特色 。也可采用AT&T的自测作为质量衡量标准。 (4) 收取年费500英镑 (5) 仅提供给 AT&T 无线联盟成员，参加营销的先决条件。 包括对用户界面、无线数据传输效率、敏感性数据处理，以及网络条件差或缺乏覆盖时的数据处理的一致性指导 资料来源：各运营商网站 SMS和WAP应用 论文，SDKs, API, 白皮书 Revoluation在网上 提供O2平台供开发 商运行其SMS和 WAP应用(4) 提供对开发商GPRS 演示活动的支持 O2 同时给予应用开发商从技术信息到测试 等各方面的支持和协助 补充资料 -23-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 不同会员等级的要求和福利比较（一） M1的三个会员级别建立在开发商与M1的合作关系 历史上，提供分层次的服务和支持 一般会员 经证实会员 战略性会员 会员资格 所有登记的开发 商 在与M1成功的应 用实施后，建立 良好的工作关系 从经证实会员中 精选得出，与M1 维持独家/排他性 合作关系 会员福利M1 资料来源：各运营商网站 接触点/ 参与度信息分享和支持建议提交和推荐 M1提供对商业提 议的单一接触点 在产品开发上有机 会与M1协作 经常与M1就产品 开发需求进行对话 与M1的产品计划 小组密切合作 成为M1的产品开 发顾问委员会成员 开发平台信息 项目化的细节技 术信息 有机会频繁使用 M1的测试设施 产品计划信息 有机会频繁使用 M1的测试设施 M1会积极协助 该开发商的海外 业务 有机会参与项目 提议和竞标 M1会对开发出 的应用加以评估 有可能推荐至 ITA的PATH项目 有机会被M1推 荐至ITA的PATH 项目，并拥有投 标的优先权 补充资料 -24-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 不同会员等级的要求和福利比较（二） AT&T的豪华会员可获得费用折扣和参与Beta项目的机会 等 标准会员 豪华会员 联盟会员 会员资格 所有登记会员 795美元年费 通过 会员福利AT&T 注解：关于AT&T两种会员的不同福利比较，会有更为详细的后备文件加以详述 资料来源：各运营商网站 知识库和 FAQ 开发商 Gateway 网上培训和 论坛 终端设备 需求 技术支持 培训班费率折扣 参与 Beta项目 补充资料 -25-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 商业模式的主要分析思路 为每一商业模式作出基 本“游戏规则”的内容初步 构思，如财务安排、技 术支持、市场经营、售 后服务等 现时北京移动的高优先级 产品和其他计划中的产品 应采用的商业模式 建立伙伴管理能力的方向 及初步计划 不同商业模式对内部能力 的要求 高低 标准化 低 高 北京移动 的能力 对北 京移 动的 价值 紧密伙伴控制 认证 12 43 对北京移动的启示 建立框架以选择产品的 商业模式 建立基本“游戏规则” -26-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 北京移动未来12个月计划中的产品 商业模式初步构想 虚拟网 企业短信 企业移动电邮 移动银行 北京交管监测 神州数码 人民保险车险鉴别 北京公安警务通 北京环保监测 北京夜景照明自控 金建出租车定位 歌华有线 消防局车辆定位 电力系统自动抄表 北控车辆定位 北京移动的能力 对 北 京 移 动 的 价 值 会议电话 VoIP大客户 VoIP批发 现时计划的商业模式 -27-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 现时高优先级产品的商业模式选择 北京移动于开发企业短信、虚拟网能力较高， 但开发企业移动电邮及移动银行需靠外力 高 低高 对 北 京 移 动 的 价 值 北京移动内部能力 紧密伙伴 标准化 控制 认证 企业移动 电邮 企业短信 虚拟网 12 43 移动银行 现时计划的商业模式 -28-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 高优先级横向产品的商业模式选择考虑因 素 营收潜力 市场地位影响 网络平台战略的影响 内部研发能力的影响 企业短信 虚拟网 企业移动电邮 解释 企业短信的收入预测(1)为3亿，虚 拟网2亿，移动电邮1.5亿 产品开发所需能力 产品推向市场能力 对市场及行业的了解 移动电邮对终端及应用开发的能力 要求最高，而现况看来，北京移动 于短期是较难实现 总分 131217 总分 11117 (1) 基本假设 对 北 京 移 动 的 价 值 北 京 移 动 现 时 内 部 能 力 企业移动电邮解决方案的成功最能 突显北京移动的市场领导者地位 企业短信应用现时之短信平台，虚 拟网及移动电邮则可更有效推广 GPRS网络，其中移动电邮亦可使 用短信 企业短信的服务对象更为广泛，而 移动电邮对建立北京移动于移动数 据解决领域的地位亦较为明显 三种产品都依赖“直销”模式，对销 售队伍的能力要求较高，其中移动 电邮的产品较为复杂，营销及售后 支援难度较高 企业移动电邮于中国的市场发展趋 势较其他两类产品更难准确地掌握 现时计划的商业模式补充资料范例：企业移动电邮 -29-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 以企业移动电邮为例，需从产品投放市场 速度及伙伴合作复杂性两方面考虑伙伴的 选择 补充资料 产 品 投 入 市 场 速 度 产品准备性 伙伴品牌价值 推广及宣传经验 RIM Blackberry 已有组合好的终端和应用 程序 于国外为企业移动电邮的 先驱，市场领先者 与最多运营商合作，可作 出经验参照 其它国际性厂商 已有组合好的终端和应用 程序 于国外的企业市场具有良 好的品牌 与最多运营商合作，可作 出经验参照 本地厂商及应用开发商 需要考虑合适的终端设计以 及应用程序 本地厂商的品牌价值较弱， 较依赖北京移动的品牌价值 更依赖北京移动进行宣传推 广工作，资源投入要求更高 伙 伴 合 作 复 杂 性 收入分布考虑 对安装及实施的协 助 对中国市场的兴趣 主要考虑，如过分倚靠 Blackberry的品牌，对收入 分成要求可能较高 具备相当经验可协助提供 产品安装培训给北京移动 已着手研发具备中文输入 功能的终端 主要考虑，对收入分成有 一定的要求 具备相当经验可协助提供 产品安装培训给北京移动 个别厂商如Handspring曾 于中国北京、上海、广州 等地进行产品推广 对收入分成要求较低，但需 要考虑鼓励开发商进行研发 的财政要求，如先给予一笔 开发资金或提供资金借贷 需与伙伴共同合作制订安排 及实施程序 国内厂商可能对此产品及市 场的触觉还未够敏锐 快慢 低高 范例：企业移动电邮现时计划的商业模式 -30-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 短期内可考虑与国外伙伴合作，中、长期考虑 培育 国内厂家以丰富产品选择 如于短期内希望推出移动电邮，与国外厂商合作可有助实施及推行。 中、长 期则可以考虑培育国内厂商以丰富产品选择 可快速把产品投放市场 避免联通“捷足先登” 可借助伙伴的经验分享 培育内部对移动数据产品的 认识及培训销售队伍 北京移动于产品开发的参与程 度需求更高，资源投入更高 从讨论产品详细细节至鼓励 厂家进行开发实施计划 但对价值链的影响/控制更大 RIM Blackberry 其它国际性厂商 产品投放速度 伙伴合作复杂性 本地厂商/开发商 补充资料范例：企业移动电邮现时计划的商业模式 -31-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 服务提供及 启动 与国外厂家合作推出企业移动电邮的 合作条件初步假设 如与中国厂商合作，须考虑为鼓励厂商进行产品开发的财务安排，以及于 销售及客户关怀上的更大投入及能力需求 北京移动的责任 利用现时及日后掌握的集团客户 关系与客户接触并进行销售 牵头进行本地市场客户了解 于网络上进行合适的调整 提供对本地企业应用系统的资料 担当前线销售及服务启用，利用 现有及将持续发展的销售队伍进 行与客户直接销售 组织安装队伍替客户进行现场安 装 试用期间的技术支援及服务跟踪 客户培训及产品使用介绍 账单处理 网络问题支援 国外厂商的责任 利用与跨国公司的关系接触客户 分享国外的经验 提供网络技术要求指示及意见 负责研发可作中文输入的终端 提出对客户内部系统的要求 全面对应用程序使用作出指示 提供技术、销售、客户关系及产 品知识培训 提供后台二线支援 于市场推广及宣传上作出配合并 提出意见 后台二线技术问题支援 合作形式的启示 品牌合作 北京移动进行前线接触并掌握关系 要求于终端及界面上列北京移动的品牌 收入收益合作 基于终端订购数给予一定的折扣率 国外厂商一般收取7-10美元或每客户收 入25%的(1)的费用 以产品的定价在分成上作出谈判 市场经营合作 北京移动组织技术、销售、安装及客户 关怀队伍作服务提供 北京移动于国际厂商的配合下计划及推 行营销活动 国际厂商于后台提供技术、销售协助及 培训 共同成立客户小组解答客户疑问 售后服务合作 北京移动全面负责售后服务，透过客户 经理进行服务及关怀，计费及收款 客户获取 应用解决 方案开发 销售推广 (1) 作为后端平台及网络运营中心管理费用 售 后 服 务 补充资料范例：企业移动电邮现时计划的商业模式 -32-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 各商业模式的能力要求 高低 标准化 低 高 北京移动的能力 对北京 移动 的价值 紧密伙伴控制 认证 12 43 专项项目管理的能力： 开发解决方案 作出所有把产品推向 市场的商业决策 为新技术/产品担任协调 者/促成者角色 建立客户对有关开发 商的认知 严谨产品测试 提供应用开发商及系 统集成商认证以支持 市场营销 高超的战略伙伴管理能 力 在谈判能力，制定合 作协议，进行审慎研 究的能力 谨慎选择战略伙伴以 降低竞争压力 战略伙伴风险管理 促进战略伙伴的整合 建立标准平台信息/流程 减降开发/打入移动数据 市场的壁 提供开放的API，允许发 展商参与API的演变 提供开发工具包及其他 有关产品开发的网络资 料下载，以及有关的白 皮书，并接收应用的权 威性报告 能力要求能力要求 2 4 1 3 分档次的战略伙伴关系 对内部能力的要求 -33-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动 进行伙伴挑选 及接触的内部 计划 为与“筛选出 的潜在伙伴” 接触进行准备 与“筛选出的 潜在伙伴”进 行两阶段沟通 两阶段沟通的 初步意见综合 和评估 召开内部会议 ，总结讨论结 果 最终确定合作 伙伴选择 确定合作需求 及伙伴的角色 确定合作 伙伴的选 择标准 评估各潜 在伙伴的 能力 接触各合 作伙伴及 做出选择 合同谈判 及 确定 市场投放 /实施 总体合作 关系管理 定义产品需 求，描述该 产品与现有 和未来产品 的一致性 定义价值链 每个环节上 合作需求及 双方职能贡 献 定义合作领 域、合作伙 伴职能角色 及合作方式 ，确立里程 碑以共同决 策 小组讨论标准 确定合作伙伴 选择标准，包 括背景、开发 经验、能力及 其与应用的匹 配度、未来工 作展望，对合 作方式条款的 观点 对各项标准制 定优先级/初 步权重 讨论确定初步 的潜在合作伙 伴名单 潜在合作伙伴 信息收集 综合所收集信 息并评估各潜 在合作伙伴能 力 进行各潜在合 作伙伴的审慎 研究 综合以上潜在 合作者能力， 选出关键潜在 合作伙伴 分析谈判中可 能情形和对策 的商业案例情 景 确定“放弃点 ” 确定项目获得 业务发展部和 指导委员会批 准的要求 最终确立合同 条款 谈判 签订合约 移交相关人员 ，进入合作伙 伴管理阶段 移交合同要求 管理合作关系 和产品种类 评估产品内容 和应用 确保合同的旅 行，评估背景 移动和合作伙 伴的职责 通过产品种类 和顾客群衡量 成果 衡量北京移动 和合作伙伴的 合作关系和满 意程度 管理合同生命 周期 评估每个合作 伙伴的成果 定期对管理委 员会汇报与合 作伙伴关系 定期对合作伙 伴的管理及需 求做出检讨和 改进 获取合作伙伴 合作伙伴管理 建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -34-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（一） 阶段（一）确定合作需求及伙伴的角色 产品需求定义和一致性描述 完成产品/应用的业务目标、概念描述文件，确 定产品的战略性定位、功能设计、网络平台技 术要求和应用范围 评估该产品与现有和未来产品种类的一致性 是否可以成为今后继续发展的基础 是否与目前和未来的产品具有内部的整合性 合作需求及职能定义 在产品需求基础上，对价值链的每一个环节上要 完成的工作进行定义 确定价值链每个环节上北京移动的贡献 确定价值链每个环节上需要合作伙伴进行的工作 合作伙伴职能角色及合作方式定义 合作伙伴职能角色 明确需要合作的领域 市场和客户信息收集处理，客户关系获取，应用 开发，系统集成，内容设计，终端供应，市场推 广，网络需求 描述理想的合作伙伴角色 合作伙伴个数，各自职能（可多兼），在各合作 领域职能细化描述 合作伙伴合作方式 确定基于时间的里程碑以进行共同决策，以及 对进度持续监测 分阶段的里程碑，帮助进行共同决策 进度监测 沟通反馈和激励方式 先对我们可以接受的合作条款得出初步认识 开发责任、推广和售后服务的承担 收入分享 补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -35-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（二） 阶段（二） 确定合作伙伴的选择标准 小组讨论合作伙伴选择标准 工作小组对合作伙伴选择标准进行讨论 提请部门/指导委员会批准和反馈 根据反馈对标准进行修改 确定合作伙伴选择标准 合作伙伴背景 既往财务表现 现有合作关系：例如，如果该伙伴与我们竞争者 合作，即不加考虑 现有业务范围 伙伴品牌价值 合作伙伴的经验 过去相似产品的开发经验、推广和宣传经验 合作伙伴能力及其与应用的匹配度 合作伙伴能力 - 开发涉及的技术能力、开发资源、财务实力、 推广和宣传渠道 产品成熟度 - 是否已有类似应用。如果有，产品成熟度和使 用程度如何 合作伙伴未来工作的展望 合作伙伴自身工作前景展望 本次合作对该伙伴未来的帮助 该伙伴对合作方式条款的观点 对合作领域、职责划分和时间结构的观点和要求 对各项标准制定优先级/初步权重 与相关人员讨论现有的选择标准的权重 补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -36-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 确定初步的潜在合作伙伴名单 市场调研、行业分析 旧有合作关系 过去曾经主动接触的合作伙伴 工作小组讨论 潜在合作伙伴信息收集 行业知识，合作伙伴访谈（如 有必要） 综合所收集信息并评估各潜在合 作伙伴能力 按已制定标准分项评估不同合作 伙伴的能力和合作潜力（意向） 全方位衡量潜在合作伙伴 对北京移动价值：基于合作伙 伴标准，综合分析合作伙伴对 北京移动的整体价值 合作伙伴之间： 各合作伙伴之 间主要的区分度和各自优势 潜在合作的协同效应：运营商 和合作伙伴双赢的潜在契机和 契合点 综合之后，进行各潜在合作伙 伴的审慎研究 根据选择标准及信息收集的分析 ，进行审慎研究以确保潜在合 作伙伴的实际情况符合分析结 果 综合以上潜在合作者能力，选 出关键潜在合作伙伴 将确定的关键潜在合作伙伴加 以分类并进行优先排序 对潜在合作伙伴进行筛选，得 出“筛选出的潜在合作伙伴” 划拨资源（人力、财力）对潜 在合作伙伴进行关注、接触和 调研 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（三） 阶段（三）评估各潜在伙伴的能力 补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -37-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（四） 阶段（四）接触各合作伙伴及做出选择 进行伙伴挑选及接触的内部计划 详细讨论并具体列出双方的职能 划分，以及我们做出的职责贡献 在内部就合作伙伴的预先优先化 次序达成一致意见 组织合作伙伴获取/沟通小组和计 划时间表 关于接触不同的潜在合作伙伴的 人力资源配置 为与“筛选出的潜在伙伴”接触 进行准备 准备合作“建议书” 对该项特定应用进行详细描述 开发该产品/应用的前景和原因 描述 北京移动和合作伙伴的职责描 述 合作伙伴可能关注点的预测和分 析 与“筛选出的潜在伙伴”进行 两阶段沟通 第一阶段沟通 产品定义，大致价值定位，达 到统一意见 决定是否继续讨论 第二阶段沟通 对于合作伙伴的角色定位、职 责定义、收入分享、合作条款 决定是否继续讨论 两阶段沟通的初步意见 综合和评估 沟通结果反馈、分析和评估 召开内部会议总结讨论结果 将两次沟通总结出的信息加以讨 论和改进 与预先设定的合作伙伴标准进行 对照 对北京移动的收益进行最终的全 面分析 讨论并确定最终的合作伙伴 最终确定合作伙伴选择 对合作伙伴职责和条款进行修改 开始拟定合同草稿 制定大体上的应对突发情况的计 划 补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -38-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt 建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（五） 阶段（五）合同谈判及确定 进行商业案例情景分析 分析合同谈判过程中可能出现 的情景和关键讨论点 小组讨论这些时刻的可能原则 和对策 签订合约 确定“放弃点” 根据谈判的情景分析结果建立 游戏规则 根据游戏规则确定“放弃点” 确定项目获得批准的要求 项目小组讨论，得出初稿 与业务发展部/指导委员会进行 沟通，进行修改 确定业务发展部/指导委员会批 准合同的要求 移交相关人员，进入 合作伙伴管理阶段 谈判最终确立合同条款 补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴” -39-45118-01BusinessModelUpdate14Nov