医院新员工培训计划.ppt

员工激励 理 论 v马斯洛-需求层次理论 v赫茨伯格-双因素理论 v费鲁姆-期望理论 需求层次理论 生 理 安 全 社 交 尊 重 成 就 成就 尊重 社交 安全 生理 v生理需求 工资；其他利益 v安全需求 就业保障 病假工资 养老金计划 足够的休息 公平 生理安全等 v社交需求 归属感，友好的和对自己有帮助的同事、 上级。 v尊重需求 受到上级和管理人员的认同、表扬 获得转岗或升职 v成就需求 自我实现，令人满意的、有趣的、可以大 展拳脚的工作。 双因素理论 v保健因素（不满意因素） v激励因素 注意： 先满足保健因素，再讲求激励因素。 保健因素（不满意因素） v工作条件 v工资 v工作保障 v工作人际关系 v监督管理 v公司政策和管理 激励因素 v工作本身-主要因素 v责任 v成就感 v认同 v未来发展的前景 v工作本身：有挑战性，有趣 v责任：完成任务所肩负的责任 v成就感 v认同：因为完成工作、付出的努力和取 得的成绩而得到的认可 v未来发展的前景：个人发展、调任、升 职的可能性。 期望理论 v个体的需要和个体对满足这些需要的期 望值。 v个体渴望满足某一需要的程度越强烈， 激励作用越大，反之则小。 实 践 v成为一位好的领导者 v以团队的形式工作 v改善工作 v促进员工的发展 v支付薪酬 v提供安全、健康的工作环境 。 一、成为一位好的领导者 v（一）明确目标 v（二）以身作则 v（三）激励他人 （一）明确目标 v锁定目标 v检验目标的适宜性 v告知团队成员 备注：明确的目标能激励和协调自己的团 队，从而有效运用个体和团队的技能、知 识、经验。 锁定目标 v个人目标 v部门目标 v组织目标 v短期目标 v中期目标 v长期目标 v注意： 目标是什么，要如何实现，何时完成。 所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。 检验目标的适宜性 v所定的目标是可以完成的，即员工付出 最高工作效率的前提下 v过高：导致士气受挫且令周围同事受负 面影响 v过低：则无挑战性。 告知团队成员 v清晰传递每个团队成员各自责任及任务 ，使其百分百理解这些信息。 v另外要告知行动中应遵循的标准，完成 任务的时间节点。 v尽力取得团队成员的认可 （二）以身作则 v领导特质：自律；公正；道义勇气 ；危急情况下的决策能力 v领导风格：专制的，民主的 v变化的环境：你，你的工作，你的 团队 （三）激励他人 v讨论和达成一致 v鼓励和给予肯定 v检查和作出调整 二、以团队的形式工作 v（一）识别团队的特质 v（二）认识团队成员 v（三）使用团队建设的战略 （一）识别团队的特质 v团结和谐 v自我组织 v自食其力 v小型规模：理想规模是5人，奇数为最 好 （二）认识团队成员 v思考者 v组织者 v实干者 v协作者 v检查者 v思考者： 智多星，常有很多想法和建议。 管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他， 甚至偶尔奉承一下 v组织者： 和思考者是工作上的搭档。 特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专 注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟 定时间表、值班表等诸如此类的工作。 管理上给他们提供足够的图表和时间表。 v实干者： 行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支 配整个团队，在工作中重领导，轻思考。 特征：有点喜怒无常，喜好争论。 管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他 身上强大的能量导入正轨。 v协作者： 热衷于团结整个团队，类似老好人。 特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。 管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出 意见和建议，处理更为果断、自信。 v检查者： 喜欢严密地注意每件事情的进展情况。 特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过 于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角 色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完 成工作。 管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在 他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦 。 v评估者： 为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾 向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分 析所有的想法、建议和行动。 特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。 不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇 事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪 。 管理上让他参与到团队讨论过程中来。 （三）使用团队建设的战略 v组建紧密的团队： 根据团队成员不同特征组织队伍。 v达成一致的目标 v熟悉每一位成员： 识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根 据以上6种成员类型区别的对特每个团队成 员 v保持良好的沟通 三、改善工作 v（一）重视工作乐趣 v（二）评估员工和工作 v（三）重新安排工作量 （一）重视工作乐趣 v工作内容： 工作任务和职责 v工作保障： 让其感到非此地莫属，可以分享努力工作 和成功的成果。 v工作前景： 明确的调任或升职的机会 （二）评估员工和工作 v员工 v工作 v组织 员工 v了解他们对工作的需求，尤其他们 的工作内容、工作保障和对工作的 期望。 v有机会找他们单独聊聊，询问关于 工作的情况，愿望，关心或担心的 事情，未来5年的计划等。 工作 v通过观察别人完成工作的过程或自己的 亲身体会来增加对工作的了解 v查看业务纪录，比如岗位描述和评估表 v或与同事聊天，尤其那些类似工作的人 v通过彻底了解这项工作，才能判断与员 工匹配度如何 组织 v单个工作与其他工作及公司之间的关系 v公司总体人力资源规划 v公司规划（产品方向） v市场发展情况及对公司产生影响的因素 v充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上 合适的岗位 （三）重新安排工作量 v轮流换岗 v扩展工作 v丰富工作 v综合技术 轮流换岗 v根据员工要求，按照固定或不固定期限 进行换岗 v优点：可以缓解员工因长期不断从事同 一工作而产生的乏味感和挫折感 v缺点：员工在任一岗位上的工作效率和 绩效都不能达到标准 扩展工作 v把员工工作范围扩展到前一环节或下一 环节 v优点：使工作不乏味和专业化，使员工 完成更多不同的任务 v注意：不要加大员工的工作难度或要求 员工对某一项任务特别精通。 丰富工作 v给员工更复杂、更困难的任务。目的是给 员工提供他们所能处理的挑战、多样性和 责任。 v优点：在于使员工更好地发挥其未使用的 技术和能力 v缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤 愤不平，或者认为这一变化可能会令他们 有失去工作的威胁。 综合技术 v综合使用以上方法 v最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的 技能，为其提供合适的工作。 v经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。 v适当授权（例如：控制权、决策权） v每位员工享有与其他人共同工作的机会 v工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监 控、修正等。 四、促进员工的发展 v（一）鼓励自我发展 v（二）培训员工 v（三）评估员工 v定义发展领域（职业生涯规划 ） v进行自我评估（SWOT分析表） v形成行动方案（列出目标） （一）鼓励自我发展 定义发展领域 v矫正型 用于须改进某些方面不符合标准的表现 v发展型 用于需获得目前工作以外的技巧、知识等 v创造型 用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处 理新任务和职责的方法时 SWOT分析表 优势 劣势机遇威胁 工作 个性 知识 人际关系 行动方案 目标需要的帮助执行人监督人 短期 中期 长期 （二）培训员工 v确定培训需求 v选择方式方法 v设计课程 v效果评估 确定需求的方法 v面谈法 与员工交谈，从中提取信息。 v重点团队分析法 与班组别熟悉问题的员工讨论。 v工作任务分析法 分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺 地方。 v研究预期的人事变化、公司计划等 例如：人员调离职、公司生产技术更新 选择方式方法 v方式 （1）在职（在工作中由有经验的同事手把手教） （2）脱产（脱离工作接受专门的培训课） （3）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学 习） v方法 授课；案例分析；电视讲座； 设计课程参考的因素 v内容-培训什么 v讲师-谁最有资格提供培训 v地点-在哪里培训 v时间-需要培训多久 v费用-培训需花多少钱 效果评估 v知识掌握程度-学到了什么 v技能应用程度-学到的知识是否应 用到工作中 v投资回报-通过培训是否提高经营 业绩 v培训方法是否有效 v课件内容是否适用。 （三）评估员工 v面谈前（列出讨论要点） v面谈中 v面谈后 面谈要点 v出勤 v个人外表 v总体表现 v工作业绩 v工作中的人际关系 v优点 v缺点 v对将来的建议 面谈注意事项 v根据面谈要点设计评估表 v提前一周把有关面谈的事项告员工 v尽可能把评估表交由员工，让其更 加了解面谈内容。 v附评估样表 姓 名职 务 工作年限评估时间 请就下面各项为员 工打分，并提供必在的评论。A优秀、B非常好、C满意、D 不满意。 出勤_ 个人外表_ 总体表现_ 工作业绩_ 人际关系_ 总体表现_ 总结本次对员工的评估，并提供一些可能对提升员工的总体表现有帮助的建议 优点： 缺点： 建议： 评估人签字：确认签字： 面谈中 v营造轻松、合作的气氛 v解释面谈目的 v完成评估表所列项目 v倾听对方的话语、观点、建议等 v总结面谈要点，称赞对方成功之处 。 v结束面谈，态度积极乐观 面谈后 v根据面谈中员工不足之处，安排培 训。 v根据约定需改进的事项进行跟进。 五、支付薪酬 v（一）考虑薪资水平 v（二）考虑薪酬体系 v（三）考虑总收入 （一）薪资水平设计参考因素 v员工的价值 v同事的薪资 v其他福利 v公司发展阶段 v市场 v法律 员工价值评核要点 v知识、学历 v技能、技术水平 v经验、工作年限 v工作量 v薪资的合理性、公平性 与同事的薪资相比 v公司内部或部门内同等水平职位 v市场上同等水平职位 v同学、周围朋友同等水平职位 其他福利 v旅游津贴 v公司配车 v疾病治疗 v健康保健方案 v季度、月度劳保 v节假日补贴 v通勤车 v部门活动 了解公司发展阶段 备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的 期望与公司规模大小挂钩 v初期： 员工会意识到并接受收入不太高的现实 v成长期： 员工期望公司能与他们一起分享成就，即支付 更高的工资。 市场 v外面总体形势 好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。 v失业率 高：找工作不容易，能在公司工作很幸运 低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运气 v通货膨胀 为了赶上物价上涨的水平，员工希望每年能加薪 法律 v越来越多的员工懂得用法律维护自 身利益 v遵守法律，避免由于违反法律可能 带来的后果 （二）考虑薪酬体系 v按职责支付（月薪制） v按出勤情况支付（日薪制 ） v按工作成果支付 v作出选择 （三）考虑总收入 v折扣 v经济资助 v带薪假期 v病假工资方案 v健康保险方案 v养老金方案 六、工作环境